Khóa luận: Giải pháp năng lực cạnh tranh của công ty Gang Thép

Trong quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài khóa luận tốt nghiệp “Khóa luận: Giải pháp năng lực cạnh tranh của công ty Gang Thép, mình nhận thấy rằng đề tài không chỉ giúp bản thân vận dụng hiệu quả những kiến thức đã học vào thực tế mà còn góp phần củng cố, mở rộng hiểu biết và tích lũy kinh nghiệm quý báu cho công việc và chuyên môn sau này. Với mong muốn hỗ trợ các bạn sinh viên đang trong quá trình học tập và làm khóa luận, mình xin chia sẻ đề tài khóa luận tốt nghiệp: Một số giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Gang Thép Thái Nguyên này như một tài liệu tham khảo hữu ích, hy vọng sẽ phần nào giúp các bạn định hướng tốt hơn khi nghiên cứu các vấn đề liên quan đến công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Qua những phân tích và đánh giá trong chương II, chúng ta thấy Tisco còn nhiều vấn đề tồn tại cần giải quyết để đảm bảo sự phát triển bền vững trong tương lai. Trên cơ sở đó, chương III đề xuất một số biện pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh nội tại của công ty Gang Thép Thái Nguyên, đồng thời cũng trình bày một số giải pháp vĩ mô do Nhà nước, ban lãnh đạo các cấp, các ngành tiến hành để hỗ trợ Tisco cũng như các doanh nghiệp thép khác trong công cuộc nâng cao sức cạnh tranh của mình.

I. GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC NỘI TẠI CỦA CÔNG TY GANG THÉP THÁI NGUYÊN

1. Hoàn thiện hệ thống quản lý

Theo tinh thần thực hiện quá trình đổi mới và phát triển doanh nghiệp, Tổng công ty Thép Việt Nam từ ngày 23/11/2025 đã chuyển sang hình thức hoạt động là công ty mẹ – con, một mô hình tiên tiến được nhiều nước trên thế giới áp dụng. Mô hình công ty mẹ – con thể hiện mối quan hệ chặt chẽ, ràng buộc giữa công ty mẹ và công ty con, trong đó yếu tố vốn là nút liên kết cơ bản.

Tổng công ty Thép Việt Nam – công ty mẹ có quyền và nghĩa vụ: quyết định nội dung, sửa đổi, bổ sung điều lệ, cơ cấu tổ chức công ty con; có trách nhiệm đầu tư vốn điều lệ cho công ty con trực thuộc, thực hiện quyền chủ sở hữu đối với phần vốn này; xây dựng chiến lược kinh doanh chung, phân cấp quyết định các dự án đầu tư cho các đơn vị thành viên; tổ chức giám sát, đánh giá hoạt động kinh doanh, tài chính công ty con; chịu trách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác của công ty thành viên trong phạm vi số vốn góp vào.

Tisco hiện nay đã là công ty con của Tổng công ty, có các quyền và nghĩa vụ: quản lý và sử dụng linh hoạt số vốn do công ty mẹ đầu tư, chịu trách nhiệm trước công ty mẹ về hiệu quả sử dụng vốn và các nguồn lực; có quyền tự chủ kinh doanh trên cơ sở sử dụng tối ưu các nguồn lực của công ty, phù hợp với nhu cầu thị trường và các mục tiêu, phương án phối hợp kế hoạch kinh doanh chung của công ty mẹ; tham gia các hình thức đầu tư hoặc được công ty mẹ giao tổ chức thực hiện các dự án đầu tư…

Như vậy, có thể thấy với mô hình mới này, Tisco có nhiều cơ hội để tự quyết định các chiến lược kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh của mình đồng thời lại nhận được sự hỗ trợ kịp thời của công ty mẹ. Hiện nay Tisco đang triển khai thực hiện phương án sắp xếp tổ chức, đổi mới doanh nghiệp giai đoạn 2025 – 2029, tích cực cổ phần hoá từng đơn vị thành viên, phấn đấu đến năm 2027 sẽ cổ phần hoá toàn công ty. Với hình thức công ty cổ phần, cơ cấu tổ chức, phương pháp quản lý của Tisco sẽ cần có nhiều thay đổi để phù hợp hơn, đặc biệt là trong bối cảnh hội nhập như hiện nay.

Cơ cấu tổ chức Khóa luận: Giải pháp năng lực cạnh tranh của công ty Gang Thép.

Hiện tại công ty đang áp dụng hình thức cơ cấu phân chia theo chức năng, một hình thức có độ chuyên môn hoá cao độ nhưng lại bộc lộ sự cứng nhắc, không linh hoạt trong môi trường kinh doanh đầy biến động như hiện nay. Do vậy, công ty cần xem xét cải tiến, chuyển đổi sang hình thức cơ cấu hiện đại mà các doanh nghiệp lớn thường áp dụng trên thế giới là tổ chức ma trận.

Cơ cấu ma trận là sự phối hợp giữa cơ cấu chức năng và cơ cấu phòng ban. Cơ cấu chức năng thì như hiện tại Tisco đang áp dụng, còn về cơ cấu phòng ban, có thể hiểu một cách khái quát như sau: Cơ cấu phòng ban là cơ cấu nhóm các sản phẩm hoặc khách hàng có mối liên hệ với nhau thành các phòng ban, các phòng ban được phân chia sẽ tập trung và chịu trách nhiệm với các phân đoạn thị trường khách hàng nhất định đó. Nếu không có bộ máy lãnh đạo thực sự hiệu quả thì việc điều hành các phòng ban là rất khó bởi các chức năng bị lặp đi lặp lại.

Khắc phục được nhược điểm của 2 cơ cấu tổ chức trên, cơ cấu tổ chức ma trận cho phép tập trung vào khách hàng và sản phẩm, đồng thời cho phép có sự chuyên sâu chức năng, nhưng nhược điểm của nó là phải có sự hợp tác cao độ thì hoạt động mới hiệu quả. Bí quyết để điều hành hoạt động cơ cấu ma trận là thưòng xuyên tổ chức các cuộc họp để xem xét lại tình trạng công việc và giải quyết các bất đồng nảy sinh khi nhân viên phải chịu trách nhiệm về công việc trước nhiều hơn một người quản lý. Cơ cấu ma trận tuy có nhiều ưu điểm song việc triển khai trên thực tế đòi hỏi phải có sự hợp tác và trao đổi thông tin rất nhiều. Vì vậy, để áp dụng cơ cấu ma trận sao cho có hiệu quả, công ty phải đầu tư tiền bạc, thời gian để đào tạo đội ngũ lãnh đạo và nhân viên các kỹ năng phát triển cần thiết.

Phương pháp quản lý

Dù đã có nhiều cải tiến nhưng phương pháp quản lý mục tiêu vẫn còn tồn tại trong công ty. Trong bối cảnh hiện nay phương pháp quản lý mục tiêu cần chấm dứt hoàn toàn, thay thế bằng các phương pháp quản lý hiện đại hơn.

Với mô hình công ty mẹ-con hiện nay, Tổng công ty không còn điều hành Tisco bằng phương pháp hành chính, mục tiêu mà đã chuyển sang phương pháp kinh tế. Đó là điều kiện thuận lợi cho Tisco áp dụng phương pháp quản lý theo tình huống, linh hoạt với những biến động của thị trường. Môi trường kinh tế mở hiện nay, với sự cạnh tranh gay gắt không chỉ từ các doanh nghiệp nội địa mà còn từ các doanh nghiệp nước ngoài, sự biến động của thị trường thế giới sẽ ảnh hưởng sâu sắc hơn đến tình hình sản xuất kinh doanh của công ty. Do vậy, Tisco phải nắm bắt tình huống kịp thời bằng biện pháp dự báo để thay đổi chính sách, biện pháp cho thích ứng với sự biến động đó. Phương pháp này yêu cầu Tisco phải luôn bám sát thị trường, bám sát khách hàng, dự báo và xác định sự thay đổi để tạo ra trạng thái mới, nếu không doanh nghiệp sẽ bị loại khỏi thị trường.

Xây dựng văn hoá doanh nghiệp Khóa luận: Giải pháp năng lực cạnh tranh của công ty Gang Thép.

Văn hóa doanh nghiệp khi được xây dựng hoàn thiện không những kích thích sức phát triển sản xuất mà còn có ý nghĩa quan trọng để xây dựng uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp. Trong việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp, Tisco cần chú ý đồng bộ 5 phương diện sau:

Một là, xây dựng quan niệm lấy con người làm gốc. Điều này bao gồm các nội dung cơ bản như: bồi dưỡng tinh thần trách nhiệm của mọi người để phát huy tính tích cực, chủ động của họ; bồi dưỡng quan điểm giá trị và tinh thần doanh nghiệp để nó trở thành động lực nội tại khích lệ mọi người phấn đấu; có chế độ thưởng phạt hợp lý, cơ chế quản lý dân chủ để những người có cống hiến cho doanh nghiệp được nhận sự tôn trọng và lợi ích xứng đáng.

Hai là, xây dựng quan niệm hướng tới thị trường. Quan niệm này bao gồm nhiều mặt như giá thành, khả năng tiêu thụ, chất lượng sản phẩm, dịch vụ bán hàng, khuyến mãi,… Tất cả phải hướng tới việc tăng cường sức cạnh tranh, giành thị phần cho Tisco.

Ba là, xây dựng quan niệm khách hàng là trên hết. Việc công ty hướng ra thị trường xét cho cùng là hướng tới khách hàng: căn cứ vào yêu cầu và ý kiến khách hàng để phát triển sản phẩm mới; xây dựng hệ thống tư vấn, thoả mãn tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng trong việc nâng cao chất lượng phục vụ ; xây dựng quan niệm phục vụ là thứ nhất, doanh lợi là thứ hai…

Bốn là, Tisco trong quá trình phát triển phải tăng cường ý thức đạo đức chung, quan tâm đến an sinh xã hội, bảo vệ môi trường nhằm đảm bảo sự phát triển liên tục, ổn định, hài hoà, bền vững cho công ty.

Năm là, xây dựng tinh thần trách nhiệm xã hội, không chỉ đóng góp cho xã hội ở số lượng của cải mà còn thoả mãn nhu cầu văn hoá nhiều mặt của xã hội như tích cực ủng hộ, tài trợ cho sự nghiệp giáo dục, văn hoá, xã hội, thúc đẩy khoa học kỹ thuật phát triển và tiến bộ. Thông qua hoạt động này, hình ảnh của Tisco sẽ được nâng cao hơn nhiều.

Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố các doanh nghiệp hiện nay rất coi trọng để tạo nên những nét khác biệt của mình so với các đối thủ. Do vậy, việc tích cực xây dựng văn hóa doanh nghiệp cho mình của Tisco là rất cần thiết.

2. Nâng cao trình độ nguồn nhân lực Khóa luận: Giải pháp năng lực cạnh tranh của công ty Gang Thép.

Cho tới nay, mọi tổ chức, mọi quốc gia đều công nhận nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất. Rất nhiều quốc gia không giàu có về tài nguyên thiên nhiên nhưng vẫn vươn lên trở thành nước giàu mạnh nhanh chóng nhờ vào nguồn nhân lực. Hơn nữa, trong bối cảnh hiện nay, lợi thế về tài nguyên thiên nhiên đang giảm dần vì tài nguyên thiên nhiên không phải vô tận, đã bắt đầu cạn kiệt. Duy chỉ có một loại tài nguyên không cạn kiệt, đó là nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực Việt Nam ta rất dồi dào, có khả năng tiếp thu nhanh, thích ứng tốt với môi trường làm việc. Nếu được đào tạo bài bản, có chiến lược hợp lý, có sự quản lý đúng đắn thì sẽ phát huy hiệu quả cao trong bối cảnh hội nhập như hiện nay. Do vậy, Tisco cần có những biện pháp thiết thực để nâng cao trình độ cho đội ngũ công nhân viên chức của mình.

2.1. Lập kế hoạch dài hạn về nhân lực

Công tác quản lý nhân lực là công tác thường xuyên, lâu dài do vậy cần có kế hoạch cụ thể. Để lập kế hoạch phù hợp với công ty, đáp ứng được yêu cầu cần thiết, bộ phận có trách nhiệm cần căn cứ vào vào một số tiêu chí cụ thể như sau:

Nhu cầu từng loại cán bộ lãnh đạo hàng năm và dài hạn (lãnh đạo cấp cao, cấp trung, cấp thấp).
Nhu cầu về kỹ sư, công nhân, nhân viên bậc
Kế hoạch tuyển chọn hàng năm và tiêu chí cho từng loại.
Các chính sách về nhân sự (lương, thưởng…).

Dựa trên những tiêu chí này, công ty sẽ hoạch định rõ nhu cầu về số lượng, chất lượng từng loại nhân lực khác nhau, để có kế hoạch tuyển dụng đào tạo, có tiêu chí đánh giá cụ thể.

2.2. Công tác đào tạo nhân lực

Từ các kế hoạch đã đặt ra, hàng năm bộ phận nhân sự phải là người đứng ra tổ chức các khoá đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, lao động. Nội dung đào tạo, phương pháp đào tạo cần gắn với thực tế, ứng dụng tốt chứ không phải là các khoá học mang tính chất hàn lâm hay học lấy bằng thạc sĩ, tiến sĩ. Khóa luận: Giải pháp năng lực cạnh tranh của công ty Gang Thép.

Trước hết cần chú ý đến việc đào tạo lại cán bộ lãnh đạo các cấp. Do môi trường kinh doanh thường xuyên biến động, các phương pháp và phương tiện quản lý cũng luôn đổi mới nên cần chú trọng phương pháp này để cập nhật trình độ quản lý. Mặt khác, để thích ứng môi trường cạnh tranh quốc tế hiện nay, đội ngũ cán bộ cần có trình độ về chuyên môn nghiệp vụ, sử dụng thành thạo vi tính, am hiểu thị trường thế giới và luật lệ buôn bán quốc tế. Nội dung đào tạo cần chú ý đến những lĩnh vực này hơn. Nếu còn thiếu kinh nghiệm, Tisco có thể mời các tổ chức tư vấn đánh giá về nhân sự để hỗ trợ, chỉ ra mặt mạnh, mặt yếu của từng người, đồng thời vạch ra chương trình đào tạo, giám sát hoạt động và giúp đánh giá mức độ tiến bộ hàng năm của các ứng viên.

Đối với nguồn nhân lực mới tuyển dụng (thường là lao động trẻ, mới ra trường) cần giáo dục nâng cao ý thức lao động, kỷ luật lao động, lòng tự hào về công ty, lòng tự trọng, tinh thần trách nhiệm, giáo dục về văn hoá doanh nghiệp… Đây là nguồn lao động kế cận, sẽ trở thành nòng cốt sau này nên cần sớm tìm hiểu, phát hiện nhân tài để xây dựng chương trình đào tạo hợp lý, đảm bảo nguồn nhân lực trong tương lai.

Đối với nhân viên làm việc từ hai năm trở lên cần tiếp tục đào tạo nghề nghiệp tại nơi làm việc để nâng cao kỹ năng, nâng cao năng suất và chất lượng, cho đi đào tạo ở các trường trong nước hoặc ngoài nước, tiếp thu các phương pháp sản xuất mới ứng dụng vào sản xuất của công ty. Nhưng đồng thời phải tiến hành đánh giá đào tạo, tức là việc áp dụng như thế nào về các kiến thức mới được học vào thực tế công việc. Tránh tình trạng đi tham quan học tập tràn lan nhưng thực tế thì rất ít các kinh nghiệm tốt được triển khai áp dụng.

Đa dạng hoá các kỹ năng và đảm bảo khả năng thích ứng của người lao động khi cần có sự điều chỉnh lao động trong nội bộ công Biện pháp này sẽ giúp công ty dễ điều chỉnh lao động khi có những biến động, giảm được chi phí tuyển dụng hay thuyên chuyển lao động.

Chương trình đào tạo cần phải cụ thể đối với từng đối tượng thì hiệu quả mới cao. Đồng thời với việc đào tạo là phải tiến hành sắp xếp bố trí hợp lý đội ngũ cán bộ quản lý, lao động hiện có. Cần phát hiện người có năng lực, bố trí họ vào những công việc phù hợp với ngành nghề, trình độ, năng lực sở trường. Áp dụng cơ chế bổ sung và đào thải nhân lực để duy trì đội ngũ cán bộ quản lý, lao động tinh thông nghiệp vụ, đáp ứng nhu cầu cạnh tranh của thị trường. Đây là giải pháp quan trọng để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công tác mà chưa cần đến việc đào tạo. Một vấn đề quan trọng giúp công tác đào tạo có hiệu quả là công ty cần cung cấp kinh phí đầy đủ cho hoạt động này. Một loạt các biện pháp trên nếu được thực hiện tốt sẽ góp phần nâng cao hoạt động đào tạo nhân lực, nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.

2.3. Xây dựng mối quan hệ tốt giữa lãnh đạo và các cấp dưới Khóa luận: Giải pháp năng lực cạnh tranh của công ty Gang Thép.

Lãnh đạo phải là người có đạo đức lối sống đẹp, phải luôn gần gũi với cấp dưới, nắm bắt tâm tư tình cảm của họ để có chính sách thoả đáng, làm thoả mãn các nhu cầu chính đáng về vật chất và tinh thần cho mọi thành viên. Lãnh đạo nếu đối xử tốt với nhân viên thì họ sẽ nhiệt tình, cống hiến cho lợi ích của công ty.

Đồng thời lãnh đạo cũng cần tạo sự gắn bó về quyền lợi và trách nhiệm của người lao động với công ty bằng các chính sách như: đầu tư cho đào tạo, đảm bảo công ăn việc làm ổn định cho người lao động kể cả khi có biến động, xây dựng chế độ tiền lương thưởng theo hướng khuyến khích người lao động có những đóng góp tích cực cho công ty,…

3. Đầu tư đổi mới công nghệ

Vấn đề trình độ công nghệ thấp kém đã kéo theo một loạt các vấn đề tồn tại cho công ty Gang Thép Thái Nguyên như: dây chuyền công nghệ lạc hậu có công suất thấp, tạo ra sản phẩm có chất lượng kém, mẫu mã không đa dạng, tiêu hao nhiều nguyên vật liệu, làm tăng chi phí sản xuất, gây ô nhiễm môi trường, năng suất lao động kém,… Để giải quyết một loạt các vấn đề trên, việc đầu tư đổi mới nâng cao trình độ công nghệ là vô cùng cần thiết với sự phát triển của Tisco trong tương lai. Đồng thời với việc đổi mới công nghệ, công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm cũng cần được quan tâm hơn nữa để tạo điều kiện đổi mới công nghệ phù hợp với thực tế thị trường và khả năng sản xuất của Tisco.

3.1. Công nghệ sản xuất

Từ cuối năm 2020, tuy Tisco đã hoàn tất cải tạo kỹ thuật giai đoạn I nhưng năng lực luyện gang, luyện thép, đúc liên tục và cán của công ty hiện nay vẫn mất cân đối. Năng lực sản xuất thép là gần 250.000 tấn/năm trong khi năng lực cán thép là 600.000-750.000tấn/năm. Để giải quyết vấn đề thiếu hụt lớn về phôi đúc, vào cuối tháng 9/2026 vừa rồi, công ty đã chính thức đi vào thực hiện dự án mở rộng sản xuất giai đoạn II (2025-2028) với tổng vốn đầu tư khoảng 4000 tỷ đồng, đưa công suất thiết kế dây chuyền sản xuất phôi thép tăng thêm 500.000 tấn/năm. Mục tiêu của dự án đầu tư giai đoạn II là:

Trên cơ sở tận dụng tối đa nguồn tài nguyên thiên nhiên và các khả năng cung cấp nguyên liệu trong nước, đồng thời huy động nguồn vốn ưu đãi trong nước và vốn ODA của nước ngoài, đầu tư thiết bị mới với công nghệ Lò cao – Lò thổi – Đúc liên tục hiện đại để sản xuất thêm 500.000 tấn phôi thép/năm, nâng năng lực sản xuất phôi thép của công ty cả 2 giai đoạn đạt 750.000 tấn/năm. Khóa luận: Giải pháp năng lực cạnh tranh của công ty Gang Thép.
Hàng năm, có đủ phôi cấp cho sản xuất thép cán của công ty với giá thành rẻ hơn phôi nhập khẩu (chỉ phải nhập phôi để cán thép hình cỡ lớn) tiết kiệm ngoại tệ cho đất nước, tạo ra ưu thế cạnh tranh trong tương
Tạo thêm công ăn việc làm, cải thiện đời sống cho cán bộ công nhân gang thép và góp phần thực hiện thắng lợi Chiến lược phát triển ngành Thép đã được Chính phủ phê duyệt.

Thực hiện mục tiêu đó, dự án mở rộng giai đoạn II nhập các thiết bị: khai thác mỏ quặng, tuyển quặng, 1 lò cốc 45 buồng, 1 máy thiêu kết 100m², hệ thống nguyên liệu, 1 lò cao 485m³, 1 lò chuyển 50 tấn/mẻ, 1 lò LF 55 tấn, 1 lò trộn nước gang 600 T, 1 máy đúc liên tục phôi vuông 4 dòng R8m và hệ thống phụ trợ dùng chung. Sản phẩm phôi thép cacbon thông thường và hợp kim thấp kích cỡ vuông 150mm và 120mm. Dự án sẽ áp dụng các biện pháp tiên tiến để bảo vệ môi trường, giảm thiểu nồng độ thải của vật ô nhiễm (các chất thải rắn, chất thải lỏng, khí, bụi, tiếng ồn…) đảm bảo tiêu chuẩn thải tương đương với các tiêu chuẩn của Việt Nam. Nhờ sử dụng công nghệ lò thổi oxy nên giá phôi thép sản xuất ra dự kiến sẽ thấp hơn nhiều so với giá phôi thép hiện nay.

Dự án mở rộng này sẽ nâng cao năng suất sản xuất của Tisco, chủ yếu vẫn là sản xuất thép xây dựng. Nhưng hiện tại, thị trường có nhu cầu lớn với thép tấm, thép lá cán nóng, cán nguội. Những sản phẩm này hiện nay Tisco vẫn chưa sản xuất được. Do vậy trong thời gian tới, công ty cần nghiên cứu, đưa công nghệ sản xuất những sản phẩm này vào sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường.

3.2. Hoạt động nghiên cứu và phát triển R&D

Để đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm cần thiết có sự nỗ lực quyết tâm từ hai phía, đó là từ phía Tisco và phía Tổng công ty Thép Việt Nam.

Về phía Tisco, ban lãnh đạo phải ý thức được tầm quan trọng của việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm đối với sự tồn tại của công ty. Nếu như Tisco không nhanh chóng và thường xuyên cải tiến đổi mới sản phẩm thì sẽ có doanh nghiệp khác đưa ra sản phẩm mới, thay thế thị phần công ty ngay lập tức. Vấn đề ở chỗ ai nhanh hơn ai. Khi đã ý thức được vấn đề, ban lãnh đạo sẽ tập trung mọi nguồn lực để hình thành và đẩy mạnh công tác này hơn, kể cả khi biết rằng hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm là mạo hiểm và có độ rủi ro cao.

Về phía Tổng công ty Thép Việt Nam, Tổng công ty cũng phải thấy tầm quan trọng của công tác này để từ đó hoạch định ra những chính sách và biện pháp phù hợp để hỗ trợ Tisco. Chẳng hạn như có chính sách biện pháp hỗ trợ công ty hình thành nên bộ phận, phòng ban, trung tâm nghiên cứu phát triển của Tổng công ty hoặc tại công ty thông qua việc đào tạo nhân lực, trang bị máy móc thiết bị nghiên cứu, thông tin…

Để thành công trong phát triển kinh tế giai đoạn hội nhập và toàn cầu hoá hiện nay thì không một quốc gia nào, không một doanh nghiệp nào lại không dựa vào tiềm lực khoa học công nghệ. Việc đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm, từ đó tiến tới đổi mới công nghệ phù hợp sẽ giúp cho Tisco vững vàng phát triển hơn trong giai đoạn hội nhập.

4. Giảm chi phí sản xuất kinh doanh Khóa luận: Giải pháp năng lực cạnh tranh của công ty Gang Thép.

Thời gian qua thị trường thép diễn biến phức tạp, giá các nguyên liệu đầu vào tăng mạnh, làm tăng giá thành sản phẩm, trong khi giá bán lại không tăng đáng kể làm ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của Tisco. Để khắc phục khó khăn đó, công ty cần tập trung triển khai nhiều biện pháp tích cực nhằm thực hiện chủ trương tiết kiệm, cắt giảm chi phí, tiết kiệm trong sản xuất, trong quản lý và lưu thông phân phối.

Tuy nhiên việc làm đầu tiên là phải nâng cao nhận thức của mọi thành viên trong công ty, không chỉ từ đội ngũ lãnh đạo, quản lý mà ngay cả đối với đội ngũ lao động về ý nghĩa cần thiết của việc giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm. Cần khơi dậy khả năng sáng tạo, phát huy trí tuệ của từng cá nhân và tập thể nhằm tìm cách tối thiểu hoá chi phí sản xuất, đặc biệt là chi phí nguyên liệu, chi phí quản lý… Việc đầu tư đổi mới công nghệ cũng sẽ góp phần làm giảm lượng nhiên liệu tiêu hao, tránh lãng phí. Trong từng khâu hoạt động của công ty, cần quán triệt tư tưởng và biện pháp cụ thể để góp phần tạo nên hiệu quả trong việc cắt giảm chi phí.

4.1. Quản lý nguyên liệu đầu vào

Nguyên liệu đầu vào chiếm một chi phí rất lớn, đặc biệt trong tình trạng cần nhập nhiều phôi thép như hiện nay của công ty. Do vậy việc khai thác hiệu quả nguồn nguyên liệu sẵn có tại Thái Nguyên và các tỉnh khác ở Việt Nam để sản xuất phôi thép là điều cực kỳ cần thiết. Ngoài các mỏ quặng sẵn có, Tisco cần tiến hành khai thác các mỏ sắt khác như mỏ sắt Tiến Bộ (mỏ có trữ lượng khoảng 24.170.000 tấn, trong đó cấp B+C 22.510.000 tấn, cấp D có 1.660.000 tấn). Hiện tại, dự án mở rộng sản xuất giai đoạn II đang đi vào khai thác mỏ sắt mới này. Việc cân đối giữa nguồn nguyên liệu tự có và đi nhập là quan trọng, quyết định cho việc có giảm được chi phí đầu vào cho Tisco hay không. Theo như báo cáo khả thi của dự án giai đoạn II, để sản xuất được 500.000 tấn phôi thép, công ty sẽ tiến hành khai thác 300.000 tấn tinh quặng giàu tại mỏ Tiến Bộ (Thái Nguyên), khai thác và thu mua ở nơi khác trong nước 440.000 tấn. Việc tự khai thác ở địa phương được gần một nửa số quặng cần sẽ khiến cho chi phí vận chuyển giảm đi đáng kể. Đồng thời, việc tự sản xuất được 750.000 tấn phôi sẽ giúp cho công ty giảm chi phí nhập phôi nước ngoài với giá phôi nhập cao hơn trong nước khoảng 50 USD/tấn.

4.2. Khâu sản xuất Khóa luận: Giải pháp năng lực cạnh tranh của công ty Gang Thép.

Trong khâu sản xuất này có nhiều biện pháp để giảm chi phí. Điển hình là việc mở rộng quy mô sản xuất. Quy mô càng lớn thì doanh nghiệp càng có điều kiện sản xuất và lao động theo hướng phân công chuyên biệt hoá do đó năng suất lao động cao và chi phí giảm. Ngoài ra, công ty cần tiến hành:

Rà soát lại các chỉ tiêu định mức kinh tế-kỹ thuật, đưa các chỉ tiêu tiên tiến vào sản xuất kinh doanh. Khoán định mức tiết kiệm đối với từng đơn vị thành viên, từng công đoạn sản xuất, yêu cầu đơn vị phải tìm các biện pháp để giảm các chỉ tiêu tiêu hao nguyên liệu, nhiên liệu, vật tư, năng lượng.
Giao định mức kế hoạch và chỉ tiêu tiết kiệm, hạ giá thành cho từng đơn vị trên cơ sở các chỉ tiêu định mức kinh tế- kỹ thuật mới ban hành. Hàng quý xét duyệt và áp dụng cơ chế thưởng phạt về tăng giảm giá thành từ quỹ tiền lương.
Rà soát tạm dừng các hạng mục sửa chữa lớn chưa thật sự cần thiết, kiểm soát chặt chẽ chi phí sửa chữa để hạn chế các chi phí phát sinh.

4.3. Khâu quản lý vật tư

Các phương tiện cơ bản của quản lý vật tư là thu mua, sản xuất, phân phối được nhìn nhận một cách tổng hợp. Trong đó, quản lý giá mua vật tư được thực hiện trên cơ sở chào giá cạnh tranh. Các chủng loại vật tư có giá trị lớn như phôi thép, thếp phế đều tuân thủ chỉ đạo của công ty mẹ. Có thể nói, sự phân phối và kiểm soát chặt chẽ luồng vật tư cho phép công ty tiết kiệm chi phí, giảm lượng hàng tồn kho.

Đặc biệt, quản lý hệ thống hàng tồn kho đúng thời gian và số lượng có tác dụng rất lớn. Đối với vấn đề này, công ty có thể nghiên cứu và ứng dụng một phương pháp quản lý hàng tồn kho hiện đại đang được dùng ngày càng phổ biến trên thế giới, đó là phương pháp Just-In-Time. Có thể hiểu khái quát về phương pháp này như sau : Chiến lược Just-In-Time (JIT) được gói gọn trong một câu: “Đúng sản phẩm với đúng số lượng tại đúng nơi vào đúng thời điểm”. Trong sản xuất, mỗi công đoạn của quy trình sản xuất ra một số lượng đúng bằng số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo cần tới. Nói cách khác, JIT là hệ thống sản xuất trong đó các luồng nguyên vật liệu, hàng hóa và sản phẩm truyền vận trong quá trình sản xuất và phân phối được lập kế hoạch chi tiết từng bước sao cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt. Qua đó, không có hạng mục nào rơi vào tình trạng để không, chờ xử lý, không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi để có đầu vào vận hành. Phương pháp “nhập vừa đủ để sản xuất” này sẽ làm giảm đáng kể lượng hàng tồn kho. Lượng tồn kho thấp có hai lợi ích quan trọng: một là, tiết kiệm không gian và tiết kiệm chi phí do không phải ứ đọng vốn trong các sản phẩm còn tồn đọng trong kho; hai là, lượng tồn kho lớn sẽ là nguồn dự trữ lớn để khắc phục sự mất cân đối trong sản xuất, điều này làm nhà sản xuất ỷ lại không cố gắng khắc phục những sự cố trong sản xuất và dẫn đến chi phí tăng cao.

Muốn áp dụng phương pháp này cần tiến hành rất nhiều công tác đồng bộ, trong đó yêu cầu quan trọng nhất là phải có được những nhà cung cấp đáng tin cậy. Theo truyền thống, người mua kiểm tra chất lượng và số lượng hàng mang đến. Nhưng thực chất, việc kiểm tra chất lượng hàng hóa đưa đến được xem là không hiệu quả vì nó không được tính vào giá trị sản phẩm. Do đó việc đảm bảo chất lượng được chuyển sang người cung cấp. Các nhà cung cấp phải đảm bảo khả năng cung cấp vào bất kỳ thời điểm nào, chất lượng cao, thời điểm giao hàng chính xác. Xét về tình hình cung ứng đầu vào của Tisco hiện nay, yêu cầu này không phải là quá khó để thực hiện. Ngoài ra, hệ thống JIT đòi hỏi tinh thần hợp tác giữa các công nhân, quản lý và người cung cấp. Nếu không đạt được điều này thì khó có thể có một hệ thống JIT thật sự hiệu quả.

4.4. Khâu lưu thông phân phối và tiếp thị sản phẩm Khóa luận: Giải pháp năng lực cạnh tranh của công ty Gang Thép.

Thực hiện khoán chi phí bán hàng cho các chi nhánh, trên cơ sở xây dựng chi phí bán hàng cụ thể, chi tiết như : tiết kiệm chi phí xăng dầu, tiếp khách, hội nghị, chi phí uốn bẻ, bốc xếp, vận chuyển…, tăng cường công tác kiểm tra trong quá trình thực hiện.

Trong việc tiếp thị, công ty có thể áp dụng chiến lược tiếp thị không phân biệt. Tức là công ty không cần nhớ đến những khách hàng khác nhau với những nhu cầu khác nhau mà chỉ cần áp dụng phương pháp phục vụ khách hàng trung bình khá nhạy cảm với giá cả của sản phẩm Tisco. Chiến lược này phù hợp với sản phẩm thép, vì thực chất nhu cầu về thép là giống nhau, không có sự phân biệt nhiều giữa các phân khúc thị trường. Chiến lược này sẽ giúp giảm chi phí tiếp thị cho công ty.

4.5. Khâu quản lý

Kiểm soát chặt chẽ chi phí quản lý doanh nghiệp, rà soát cụ thể từng khoản mục tại các đơn vị và văn phòng công ty ; sửa đổi, ban hành mới các quy chế về tiết kiệm như khoán chi phí, điện thoại, tiếp khách, hội nghị, quy chế quản lý và sử dụng xe đi công tác…Đồng thời tổ chức sắp xếp đổi mới các doanh nghiệp, tiến hành cổ phần hoá cho các đơn vị thành viên để kịp tiến độ của kế hoạch đề ra.

5. Tăng cường công tác marketing Khóa luận: Giải pháp năng lực cạnh tranh của công ty Gang Thép.

Với bất kỳ doanh nghiệp nào, công tác marketing cũng chiếm vị trí rất quan trọng. Đặc biệt trong môi trường cạnh tranh quyết liệt như hiện nay, công tác marketing càng cần thiết hơn. Để có thể phát triển hoạt động marketing thì công ty cần chú ý đến các biện pháp sau:

5.1. Công tác nghiên cứu thị trường

Nghiên cứu thị trường sẽ giúp công ty khai thác hết tiềm năng của mình cũng như thoả mãn tất cả nhu cầu của khách hàng nếu không có được đầy đủ các thông tin chính xác của thị trường về giá cả, cung cầu hàng hoá…Từ đó công ty sẽ đề ra được những phương án chiến lược và biện pháp cụ thể để thực hiện mục tiêu kinh doanh đề ra.

Quá trình nghiên cứu thị trường là quá trình thu thập thông tin, số liệu về thị trường kinh doanh, phân tích so sánh số liệu đó và rút ra kết luận, tìm được biện pháp thích hợp với công ty. Để công tác nghiên cứu thị trường đạt hiệu quả cao, Tisco cần kết hợp cả hai phương pháp nghiên cứu tại bàn và phương pháp nghiên cứu tại hiện trường. Trình tự nghiên cứu có thể như sau: xác định mục tiêu nghiên cứu thị trường, xây dựng hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu, xác định và lựa chọn phương pháp nghiên cứu, xây dựng kế hoạch nghiên cứu, thực hiện điều chỉnh kế hoạch và viết báo cáo.

Công tác nghiên cứu thị trường cần những cán bộ chuyên môn có nghiệp vụ tốt. Việc đào tạo được những cán bộ đó là chiến lược lâu dài. Trong thời gian trước mắt, nếu như công ty chưa kịp chuẩn bị nhân lực thì có thể tiến hành thuê các công ty chuyên làm công tác nghiên cứu thị trường. Việc lựa chọn công ty nào cũng cần lưu ý: nghiên cứu thị trường trong nước cần các công ty nội địa, nghiên cứu thị trường nước ngoài cần các công ty uy tín lớn trên thế giới để đảm bảo những yêu cầu đã đặt ra. Nếu không có sự lựa chọn đúng đắn sẽ khiến công ty chịu chi phí lớn mà hiệu quả không cao.

5.2. Chiến lược phân phối và tổ chức mạng lưới bán hàng

Nhiệm vụ phát triển kênh phân phối cần được xác lập và điều khiển bởi cấp cao nhất công ty. Kênh phân phối cần được đầu tư về vật chất tiền bạc và nhân lực tương xứng với mục tiêu công ty đã đề ra. Cách tổ chức quản lý hiện đại ngày nay là kênh phân phối dọc. Tư tưởng cơ bản của hệ thống kênh phân phối dọc là:

Trong kênh có nhiều thành viên khác nhau, các thành viên liên kết với nhau thành một hệ thống thống nhất, chặt chẽ bền vững để không bị phá vỡ bởi bất kỳ xung lực nào từ môi trường bên ngoài.

Trong kênh phải có một tổ chức giữ vai trò người chỉ huy, ở đây là ban lãnh đạo công ty. Quản lý giữa các tổ chức hay thành viên kênh phải đảm bảo chặt chẽ đến mức tạo ra sự lưu thông thông suốt của hàng hoá và các dòng chảy khác trong kênh từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng và ngược lại. Khóa luận: Giải pháp năng lực cạnh tranh của công ty Gang Thép.

Để tạo lập được kênh phân phối dọc như vậy, Tisco cần quan tâm đến các hoạt động cụ thể sau:

Đầu tư cho việc thiết kế, xây dựng hệ thống kênh hoàn hảo tối ưu về chiều dài (số cấp độ trung gian của kênh) và chiều rộng (số lượng thành viên ở cùng một cấp độ của kênh), số lượng kênh được sử dụng và tỷ trọng hàng hoá được phân bổ vào mỗi kênh. Muốn vậy phải tiến hành phân tích toàn diện các yếu tố nội tại của công ty, các yếu tố thuộc trung gian phân phối, thị trường khách hàng và các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô của kinh doanh.

Sau khi thiết kế được cơ cấu kênh phân phối tối ưu, công ty phải biến nó thành hiện thực, nghĩa là phát triển mạng lưới phân phối và thực hiện các biện pháp để điều khiển, quản lý nó. Trong quá trình phát triển mạng lưới, tuyển chọn, thu hút các thành viên kênh cũng như quá trình quản lý kênh, công ty không chỉ đơn thuần đầu tư tiền bạc mà phải có những kế sách khôn ngoan kiên trì, mềm dẻo khai thác những khía cạnh văn hoá tập quán truyền thống của từng địa phương.

Tisco cần kịp thời xử lý có hiệu quả các mâu thuẫn, xung đột trong kênh, giải quyết các xung đột ngay từ khi mới phát sinh. Muốn vậy, công ty phải thực hiện phân loại chúng. Với mỗi loại xung đột có những biện pháp xử lý thích hợp: thoả thuận về mục tiêu cơ bản, thành lập hội đồng phân phối, sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hoà giải hay trọng tài phán xử.

Công ty cũng cần thường xuyên đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh để có sự quản lý và điều chỉnh hệ thống kênh một cách có văn bản và kịp thời.

5.3. Công tác quảng cáo, xúc tiến bán hàng.

Quảng cáo và tuyên truyền trong truyền tin, xúc tiến hỗn hợp phải hướng tới ba mục tiêu là thông tin, thuyết phục, gợi nhớ. Tư tưởng chủ đạo của các thông điệp đưa ra phải dựa vào nguồn gốc sản phẩm, gây chú ý đến điều gì đó của sản phẩm tới khách hàng. Ngoài ra, công ty cần quảng cáo uy tín của mình và tính nổi trội của các dịch vụ đi kèm như khả năng cung cấp hàng nhanh chóng, bán hàng theo mã vạch đảm bảo sự tiện lợi, nhanh chóng trong giao dịch. Trong quá trình thực hiện quảng cáo tuyên truyền, công ty cần lưu ý:

Xác định rõ đối tượng tác động là ai, là người mua tiềm năng, người sử dụng hiện tại, người quyết định mua hàng hay người có tác động ảnh hưởng, cá nhân hay tổ chức. Khóa luận: Giải pháp năng lực cạnh tranh của công ty Gang Thép.

Xác định mục tiêu cần đạt được. Mục tiêu phải đạt có thể chỉ là thông báo hoặc mục tiêu thuyết phục khách hàng có sự nhận thức đầy đủ và lòng tin vào sản phẩm Tisco cùng với sự phục vụ của công ty, hoặc chỉ là mục tiêu nhắc nhở khách hàng để họ có thể nhớ đến sản phẩm của công ty.

Lựa chọn các phương án phân bổ ngân sách cho hoạt động truyền tin, xúc tiến hỗn hợp. Có nhiều phương pháp xác định ngân sách như : tuỳ theo khả năng, phần trăm trên doanh số, phương pháp ngang bằng cạnh tranh, phương pháp theo mục tiêu, phương pháp phân tích, so sánh.

Trong việc quyết định các công cụ truyền tin và xúc tiến hỗn hợp cũng cần lựa chọn công cụ có tính khả thi cao, phù hợp với khả năng tài chính và đáp ứng được mục tiêu, nhiệm vụ đặt ra trong chiến lược.

Tổ chức thực hiện các công cụ truyền tin và xúc tiến hỗn hợp. Trong quá trình tổ chức phải chú ý đến luật pháp và quy định của Nhà nước về lĩnh lực này như ngôn ngữ, biểu tượng, nội dung và các hình thức không được phép.

Kiểm soát, đánh giá hiệu quả và điều chỉnh chiến lược khi cần thiết. Công ty cần hết sức chú trọng đến các dịch vụ trước, trong và sau khi bán hàng như dịch vụ chào hàng, bảo hành sản phẩm, cung ứng đồng bộ có đảm bảo, vận chuyển đến tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng, chính xác, chu đáo theo yêu cầu khách hàng với chất lượng cao hơn so với đối thủ cạnh tranh. Công ty cần hoàn thiện ban dịch vụ khách hàng để xử lý các khiếu nại và điều chỉnh, cung ứng các dịch vụ khách hàng một cách tốt nhất.

II. GIẢI PHÁP VĨ MÔ NHẰM HỖ TRỢ TISCO NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH Khóa luận: Giải pháp năng lực cạnh tranh của công ty Gang Thép.

1. Hoàn thiện chính sách Nhà nước

Hoàn thiện chính sách kinh tế vĩ mô là đòi hỏi khách quan của nền kinh tế nước ta trong bối cảnh hội nhập kinh tế hiện nay. Đảng và Chính phủ đã nhận thức được vấn đề này nên trong thời gian qua đã luôn nỗ lực thực hiện các cam kết cải cách, điều đó được thể hiện rõ nét trong các văn kiện quan trọng như: Nghị quyết Đại hội IX, chiến lược phát triển kinh tế xã hội 2020-2029. Trên cơ sở định hướng quan trọng này, các nhà hoạch định chính sách có thể triển khai các chính sách, các quy định nhằm xây dựng một chiến lược tổng thể về hội nhập kinh tế với một lộ trình cụ thể để các ngành, các địa phương, các doanh nghiệp khẩn trương sắp xếp lại và nâng cao hiệu quả sản xuất, nâng cao sức cạnh tranh, đảm bảo sự hội nhập hiệu quả.

Xây dựng thể chế

Nhà nước đẩy mạnh việc xây dựng thể chế kinh tế thị trường, tạo dựng thể chế cho thị trường các yếu tố sản xuất phát triển. Quan tâm cả 5 chức năng cơ bản của thể chế đó là xác định phương hướng, hoạch định chính sách, tổ chức thực hiện, giám sát và xử lý tranh chấp, bảo đảm thể chế có hiệu lực thực sự và được thực hiện nghiêm túc.

Hoàn thiện chính sách, xây dựng luật mới và chính sách mới

Nhà nước cần tiếp tục nâng cao nhận thức đổi mới tư duy, hình thành các chính sách mới đồng bộ về kinh tế thị trường, mở cửa hội nhập kinh tế quốc tế. Sau khi chuyển đổi nền kinh tế thị trường thành công thì giai đoạn mới này đòi hỏi phải có một quyết sách mới đẩy nhanh việc xây dựng đầy đủ, đồng bộ nhưng phải đảm bảo nguyên tắc: “Minh bạch, nhất quán và dự báo được” nhằm đáp ứng đòi hỏi của WTO:

Cần có chính sách hỗ trợ công ty cũng như các doanh nghiệp thép trong hoạt động sản xuất, kinh doanh nhằm đảm bảo tính hiệu quả ngay trong bước đi đầu tiên khi thực hiện các cam kết WTO. Xây dựng chính sách hỗ trợ hoặc hạn chế và xác định các hướng phát triển tầm trung hạn và dài hạn để doanh nghiệp xây dựng chiến lược phát triển phù hợp.

Tiếp tục cải thiện chính sách thương mại và đầu tư, thay đổi chế độ nhập khẩu theo hướng hiện đại hoá và làm tăng tính minh bạch của hệ thống thuế quan, các hàng rào phi thuế quan. Đặc biệt đối với các biện pháp phi thuế quan, Chính phủ cần thiết lập hệ thống các biện pháp phi thuế quan hoàn chỉnh, đồng bộ cho phép sử dụng linh hoạt, hài hoà với mục tiêu bảo hộ nhưng có kỳ hạn. Khóa luận: Giải pháp năng lực cạnh tranh của công ty Gang Thép.

Cần xây dựng các chế độ đãi ngộ tối huệ quốc, chế độ đãi ngộ quốc gia, chế độ tự vệ và xây dựng quy chế xuất xứ hàng hoá làm cơ sở cho việc phát triển quan hệ thương mại với các quốc gia.

Tạo điều kiện cho Tisco và các doanh nghiệp thép có khả năng cạnh tranh về quy mô bằng việc đẩy nhanh tiến độ chương trình cải cách doanh nghiệp Nhà nước để thúc đẩy doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh có hiệu quả, có quy mô và năng lực sản xuất đúng với vai trò chủ đạo trong nền kinh tế thị trường có định hướng xã hội chủ nghĩa.

Sớm khắc phục sự bất cập và những mâu thuẫn giữa các bộ luật với nhau, điển hình như bộ luật Thương mại và luật Môi trường mâu thuẫn đã gây khó khăn lớn cho việc nhập thép phế của Tisco, hay như Quy chế thép xây dựng hiện nay còn nhiều bất cập, gây nên phản ứng không đồng tình của giới doanh nghiệp.

Tình hình thực tiễn hiện nay của nước ta cho thấy còn thiếu nhiều luật, chính sách mới. Đặc biệt cấp thiết nhất là sớm hoàn thiện và ban hành luật Cạnh tranh nhằm tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp. Cạnh tranh là quy luật tất yếu trong nền kinh tế thị trường, vì vậy việc tạo lập môi trường cạnh tranh lành mạnh là nhằm phát huy những ưu điểm và hạn chế những nhược điểm của hoạt động cạnh tranh, bảo vệ quyền lợi của các doanh nghiệp làm ăn chân chính, của người tiêu dùng và của cả nền kinh tế.

Phát huy tính năng động của Tisco và các doanh nghiệp thép

Hỗ trợ doanh nghiệp chủ yếu bằng chính sách tạo điều kiện thuận lợi, tối thiểu hoá những chính sách ưu tiên, ưu đãi. Càng ban hành nhiều chính sách ưu đãi càng tạo ra môi trường khập khiễng, Nhà nước hao tổn tài lực, doanh nghiệp tốn công chạy cửa, tiêu cực, tham nhũng có đất phát triển. Khuyến khích mở rộng cạnh tranh theo nguyên tắc bình đẳng, không phân biệt đối xử. Cần có pháp luật kiểm soát đi tới xoá bỏ độc quyền, mở rộng cạnh tranh. Cần tiến hành rà soát loại bỏ các yếu tố, các khâu độc quyền tạo điều kiện cho cạnh tranh phát triển. Nhất quán quan điểm phát triển kinh tế nhiều thành phần, tạo lập môi trường cạnh tranh bình đẳng, không phân biệt đối xử trong luật pháp, chính sách và cả thái độ ứng xử của công chức lúc thi hành công vụ.

2. Tăng cường hỗ trợ tài chính Khóa luận: Giải pháp năng lực cạnh tranh của công ty Gang Thép.

Tài chính là vấn đề nan giải bức thiết của các doanh nghiệp Việt Nam. Do vậy, Nhà nước cần có những biện pháp tích cực để hỗ trợ doanh nghiệp. Nhưng cũng cần thống nhất quan điểm rằng, với chủ trương phát triển nền kinh tế thị trường thì phải đảm bảo sự công bằng giữa các doanh nghiệp, chấm dứt cơ chế “xin, cho” với việc cấp phát vốn từ ngân sách. Để làm được điều này, các chính sách vĩ mô cần tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp tiếp cận với các loại nguồn vốn khác nha. Vì vậy, các giải pháp chủ yếu là:

Nhà nước cần sớm quy hoạch, định hướng chiến lược cho sự phát triển các doanh nghiệp Việt Nam. Điều này là rất quan trọng trong việc khuyến khích các chủ doanh nghiệp bỏ vốn kinh doanh. Chính phủ cần nắm bắt kịp thời thực trạng doanh nghiệp và nắm bắt các hoạt động hỗ trợ của các đoàn thể, tổ chức quốc tế từ đó quy các nguồn vốn này vào một đầu mối để quản lý, doanh nghiệp sẽ dễ tiếp cận khi cần vay vốn. Trên thực tế, hiện nay chỉ có một số quỹ hỗ trợ thực sự có hiệu quả đối với các doanh nghiệp.

Tiếp tục cải cách hệ thống ngân hàng để tăng khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam. Để có thể thu được nhiều lợi nhuận từ quá trình tự do hoá thương mại, cần phải tăng tính linh hoạt của các nguồn lực, đặc biệt là vốn giữa các ngành để hỗ trợ doanh nghiệp. Trong điều kiện các ngân hàng thương mại và các ngân hàng Nhà nước thừa vốn nhưng các doanh nghiệp lại thiếu vốn, ngân hàng thương mại và ngân hàng Nhà nước cần có những chính sách giải quyết phù hợp:

Cải cách thủ tục thẩm định tín dụng, áp dụng các tiêu chuẩn kế toán được quốc tế thừa nhận, đưa ra các khuyến khích nhằm làm tăng khả năng sinh lời vốn tín dụng.

Đảm bảo hoạt động ngân hàng thận trọng và an toàn bằng khuôn khổ luật pháp, quy định và giám sát.
Ban hành quy chế tạo lòng tin cho khách hàng, cải tiến các dịch vụ của ngân hàng thương mại.

Nới lỏng việc quản lý ngoại hối, đơn giản hoá hơn nữa các thủ tục thế chấp và chuyển nhượng đất đai. Các ngân hàng nên thay đổi và bổ sung quá trình xét duyệt cho vay, không nên quá coi trọng tài sản thế chấp, vì trong những năm qua tài sản thế chấp đã chứng tỏ không phải là vật đảm bảo vay tiền phù hợp và duy nhất, mà nên cho vay dựa vào thực trạng doanh nghiệp. Cho vay cần chú ý đến khả năng, nhu cầu, thực trạng của doanh nghiệp để có tín dụng phù hợp với họ.

Thành lập các quỹ bảo lãnh tín dụng cho các doanh nghiệp. Quỹ này đóng vai trò như một tổ chức trung gian giữa các ngân hàng với các doanh nghiệp, là một định chế tài chính phi lợi nhuận nằm trong hệ thống ngân hàng và sự giám sát của ngân hàng Nhà nước. Khóa luận: Giải pháp năng lực cạnh tranh của công ty Gang Thép.

Ngoài hệ thống ngân hàng thương mại, Nhà nước nên quan tâm đến việc thành lập các công ty cho thuê tài chính, các doanh nghiệp có thể đề nghị các công ty này thuê tài sản và bất động sản mà họ dự kiến, ký hợp đồng với các công ty cho thuê tài chính và có sự hứa hẹn về bán tài sản tuỳ theo tình hình. Đây là cách thức cung cấp vốn rất khả thi cho doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hiện nay.

Tiếp tục cải cách các chính sách tài chính theo hướng phù hợp với các cam kết quốc tế, minh bạch, dễ dự đoán. Đó là việc tiếp tục hoàn thiện các luật thuế và triển khai thực hiện các sắc thuế để cùng lúc có thể đạt được các mục tiêu: tăng thu ngân sách, khuyến khích các doanh nghiệp đầu tư mới, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp tích luỹ để mở rộng sản xuất.

Nhà nước cần có các biện pháp quản lý giá cả những mặt hàng độc quyền nhằm giảm chi phí đầu vào như giá cước vận tải, giao thông, thông tin điện, nước,…để doanh nghiệp có thể cạnh tranh trên thị trường bằng giá cả sản phẩm.

3. Thúc đẩy sự phát triển của công nghệ thông tin

Để có thể thúc đẩy hoạt động kinh doanh trong môi trường hiện nay, Tisco cũng như các doanh nghiệp cần quan tâm nhiều đến phát triển công nghệ và xây dựng hệ thống thông tin. Trong bước đầu khó khăn, Nhà nước cần tăng tỉ lệ chi ngân sách cho khoa học công nghệ và hỗ trợ tích cực cho các doanh nghiệp.

Nhà nước tăng cường công tác đào tạo, bổ sung, tăng cường năng lực cho đội ngũ cán bộ chuyên viên ở các bộ, ngành làm công tác hội nhập. Đồng thời có cơ chế tạo ra sự phối hợp giữa các bộ phận này một cách chặt chẽ hơn.

Các phương tiện thông tin đại chúng cần mở rộng chương trình giúp cho các doanh nghiệp tiếp cận với những nguyên tắc của nền kinh tế hội nhập, những cơ hội và thách thức với họ, những kinh nghiệm các doanh nghiệp trong khu vực và thế giới đã thành công trong hội nhập, những điển hình trong nước chuẩn bị tốt cho hội nhập… để tạo ra tâm lý tích cực chuẩn bị hội nhập trong toàn nền kinh tế.

Nhà nước cần có chính sách và tạo điều kiện để hình thành nên các “làng khoa học”, “chợ công nghệ”, khu công nghệ cao để các doanh nghiệp dễ dàng tiếp cận mua bán công nghệ, và để các ứng dụng của nghiên cứu khoa học nhanh chóng đi vào sản xuất. Việc xây dựng “chợ công nghệ” có thể tham khảo mô hình của Trung Quốc hiện nay với một loạt các chính sách đồng bộ như: các quy định pháp lý về hoạt động của chợ, hình thức và địa điểm của chợ, những đối tượng tham gia chợ, các chế tài khuyến khích và đảm bảo quyền lợi của các bên mua và bán,..

Các quy định về xuất nhập khẩu công nghệ cũng cần có những cải tiến để sự di chuyển của nguồn lực sản xuất này thực sự dễ dàng, đúng với yêu cầu của tự do hoá thương mại và hội nhập quốc tế.

Áp dụng biện pháp tin học hoá vào hoạt động kinh doanh thông qua việc hoà mạng với hệ thống thông tin đã có trên thế giới. Nhà nước hỗ trợ các doanh nghiệp xây dựng mạng tin học có thể nối mạng với Internet nhằm thu thập thông tin ở thị trường. Cụ thể có thể tiến hành một số giải pháp sau: Khóa luận: Giải pháp năng lực cạnh tranh của công ty Gang Thép.

Thành lập các ngân hàng dữ liệu về các loại hình doanh nghiệp, về thị trường, công nghệ, thể chế…để cung cấp hoặc bán cho các doanh nghiệp thường xuyên với giá thấp. Điều này vừa tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong cạnh tranh nhưng vừa hạn chế được những tiêu cực, những hiện tượng lừa đảo trong kinh doanh…

Xây dựng website của tỉnh, thành phố và một số website chuyên ngành. Nối mạng giữa các cơ quan quản lý Nhà nước, giữa cơ quan quản lý Nhà nước với doanh nghiệp. Cập nhật hàng tuần (tháng, quý, năm) và thông báo rộng rãi những thông tin về pháp luật, chính sách quy định của Nhà nước; thông tin về nhu cầu, về tình hình biến động giá cả thị trường trong và ngoài nước…

Khuyến khích các doanh nghiệp đầu tư xây dựng cơ sở dữ liệu và sử dụng các phương tiện quản lý thông tin hiện đại, tiếp cận với mạng Internet để các doanh nghiệp có điều kiện tiếp cận và sử dụng hệ thống cơ sở dữ liệu hiện đại trong nước và ngoài nước.

Dưới tác động của khoa học công nghệ, mà đặc biệt là công nghệ thông tin đã làm xuất hiện hình thức thương mại tiên tiến- thương mại điện tử. Doanh nghiệp nước ta tuy quy mô còn nhỏ và hoạt động trên một thị trường hạn chế, nhưng cũng phải chủ động áp dụng và phát triển thương mại điện tử, nếu không sẽ bị cô lập với thế giới bên ngoài. Việc triển khai áp dụng thương mại điện tử có thể tiến hành từng bước, từ thấp tới Giai đoạn đầu có thể triển khai chủ yếu ở khâu xúc tiến kinh doanh, dưới hình thức mở website quảng cáo trên mạng, tìm kiếm thông tin về thị trường và bán hàng trên mạng,…Khi điều kiện cơ sở hạ tầng và cơ sở pháp lý cho phép thì có thể tiến tới ký kết hợp đồng và thực hiện thanh toán trên mạng.

4. Phát triển nguồn nhân lực Khóa luận: Giải pháp năng lực cạnh tranh của công ty Gang Thép.

Cho đến nay, lao động có trình độ giáo dục cao và giá rẻ vẫn được xem là lợi thế so sánh lớn của Việt Nam so với nhiều nước đang phát triển khác trên thế giới nói chung và so với một số nước trong khu vực nói riêng. Tuy nhiên việc khai thác triệt để lợi thế này để trở thành lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế còn nhiều hạn chế. Hơn nữa, công nghệ hiện đại thường sử dụng rất ít lao động, do vậy lao động dồi dào, giá rẻ không còn là lợi thế trong tương lai nữa. Một nền kinh tế tri thức không chỉ được xây dựng trên nền tảng công nghệ thông tin tiên tiến mà nó còn là sự phát huy trình độ dân trí để tiếp nhận tri thức. Vì vậy để tiếp tục phát huy ưu thế so sánh về lao động, các giải pháp cần thực hiện ngay là:

Cần có những cải cách mạnh mẽ trong toàn bộ hệ thống giáo dục đào tạo, cùng lúc chú trọng xây dựng mặt bằng dân trí chung kết hợp với xây dựng nguồn nhân lực có chất lượng cao và đào tạo nhân tài.
Đẩy mạnh công tác đào tạo nguồn nhân lực, đổi mới phương pháp giảng dạy, nội dung đào tạo để phù hợp với trình độ khoa học công nghệ hiện đại của thế giới trong đó đặc biệt coi trọng đào tạo kỹ sư thực hành và công nhân lành nghề.
Gắn chặt đào tạo với yêu cầu sử dụng của doanh nghiệp. Các trường, trung tâm đào tạo ngoài việc căn cứ vào nhu cầu sử dụng của xã hội để xác định chỉ tiêu tuyển sinh còn có thể nhận đào tạo theo đơn đặt hàng của các doanh nghiệp. Đồng thời tạo ra mối liên kết giữa thị trường sức lao động với các đơn vị sản xuất kinh doanh, với các trung tâm xúc tiến việc làm và các cơ sở đào tạo nghề.
Coi trọng đào tạo nghề, nhằm khắc phục tình trạng thừa thầy thiếu thợ, tăng dần chất lượng của đội ngũ lao động, tiết kiệm chi phí xã hội và giảm dần sức ép đối với các trường đại học.
Mở rộng các hình thức hợp tác quốc tế, tranh thủ các nguồn tài trợ, các dự án và chuyên gia quốc tế, các công ty nước ngoài trong đào tạo tại chỗ, nhanh chóng nâng cao tay nghề của lao động.
Các doanh nghiệp cũng tự xác định cho mình nhiệm vụ đào tạo thông qua đào tạo tại chỗ, không dừng lại ở chỗ chỉ nâng cao tay nghề, mà còn phải dành kinh phí để đào tạo lực lượng lao động kế cận cho chiến lược phát triển lâu dài của doanh nghiệp.

Có thể nói, các giải pháp trình bày trên đây chỉ là một phần nhỏ và chỉ mang tính khái quát định hướng. Việc tìm ra các biện pháp cụ thể thiết thực hơn cần có sự nghiên cứu sâu rộng, đầu tư lớn về tài chính và công sức. Không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh là nhiệm vụ cấp bách nhưng cũng lâu dài nên Tisco và các doanh nghiệp cần căn cứ vào tình hình cụ thể, phán đoán những diễn biến của thị trường để có quyết sách phù hợp hơn, xác thực hơn. Đồng thời Nhà nước cũng cần tích cực hỗ trợ doanh nghiệp hoàn thành nhiệm vụ này, bởi sức cạnh tranh của các doanh nghiệp không chỉ quyết định sự hưng vong của riêng doanh nghiệp mà còn có ý nghĩa sống còn với nền kinh tế quốc dân.

KẾT LUẬN Khóa luận: Giải pháp năng lực cạnh tranh của công ty Gang Thép.

Việc phân tích, đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và công ty Gang Thép Thái Nguyên nói riêng trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế đã, đang và sẽ là yêu cầu cấp bách thường xuyên đối với các nhà nghiên cứu quản lý kinh tế và ban lãnh đạo từng doanh nghiệp. Để làm tốt công việc này cần có các giải pháp đồng bộ từ hai phía, phía Nhà nước và phía doanh nghiệp.

Trên cơ sở mục tiêu nghiên cứu của đề tài khoá luận, em đã nghiên cứu được một số nội dung chính sau:

Một là, khoá luận đã hệ thống hoá được một số cơ sở lý thuyết về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh; lựa chọn phương pháp phân tích theo quan điểm tổng hợp với các nhân tố thích hợp để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong giai đoạn mới. Đồng thời khóa luận cũng trình bày khái quát những thời cơ và thách thức của công cuộc hội nhập kinh tế quốc tế đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung. Chính những tác động này đã tạo nên tính cấp thiết cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp.

Hai là, sử dụng khung lý thuyết đã trình bày để phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty Gang Thép Thái Nguyên. Nhìn chung Tisco là công ty có năng lực cạnh tranh so với các doanh nghiệp trong nước. Nhưng trong môi trường cạnh tranh quốc tế như hiện nay Tisco đã bộc lộ những mặt còn yếu kém. Hiện tại Tisco còn rất nhiều vấn đề cần giải quyết như: trình độ công nghệ còn thấp kém so với các doanh nghiệp liên doanh và so với trình độ trung bình của thế giới, nguồn nhân lực có kỹ thuật cao còn hạn chế, chi phí sản xuất kinh doanh lớn, hoạt động marketing còn yếu…Những yếu kém này sẽ gây nhiều khó khăn cho Tisco trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay.

Ba là, trên cơ sở thực trạng đó, khóa luận đã đưa ra những giải pháp nâng cao sức cạnh tranh của Tisco từ phía công ty: hoàn thiện hệ thống tổ chức quản lý, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đầu tư đổi mới công nghệ, tích cực giảm chi phí sản xuất kinh doanh, tăng cường hoạt động marketing. Đồng thời khóa luận cũng trình bày các giải pháp từ phía Nhà nước: hoàn thiện chính sách, hỗ trợ về tài chính, công nghệ, cải tiến giáo dục đào tạo phát triển nhân lực.

Qua việc phân tích trường hợp nghiên cứu cụ thể là công ty Gang Thép Thái Nguyên, em hy vọng từ đó có thể hiểu hơn về năng lực cạnh tranh, góp phần đưa ra những biện pháp cho các doanh nghiệp thép nói riêng và các doanh nghiệp Việt Nam nói chung. Trong bối cảnh hội nhập kinh tế hiện nay, Nhà nước sẽ còn tiếp tục hoàn thiện chính sách và pháp luật theo hướng giảm sự bảo hộ. Do vậy, bản thân các doanh nghiệp phải có sự đoàn kết, thống nhất trong chiến lược phát triển vì lợi ích chung, tích cực nâng cao năng lực cạnh tranh, như vậy mới có thể tự bảo vệ mình, đứng vững trên thị trường trong và ngoài nước. Khóa luận: Giải pháp năng lực cạnh tranh của công ty Gang Thép.

XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY:

===>>> Khóa luận: Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Gang Thép

Luanvan

Khóa Luận, Kinh Tế Đối Ngoại