Luận văn Đào tạo nhân lực tại Công ty Vinaconex Mec

Tác giả đã đi sâu tìm hiểu và lựa chọn đề tài: “Đào tạo nhân lực tại Công ty cổ phần nhân lực và thương mại Vinaconex” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn của mình, với mục đích mang những kiến thức đã được học áp dụng và một vấn đề mà thực tiễn đòi hỏi. Đề tài Luận văn Đào tạo nhân lực tại Công ty Vinaconex Mec tập trung nghiên cứu đào tạo nhân lực của công ty với các số liệu thu tập trung những năm gần đây. Luận văn đánh giá thực trạng đào tạo nhân lực, trên cơ sở đó đề xuất giải pháp hoàn thiện đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần nhân lực và thương mại

MỞ ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, với xu thế hội nhập kinh tế quốc tế thì môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt đòi hỏi các doanh nghiệp phải tự đổi mới mình lớn mạnh hơn, vững vàng hơn để tạo tiếng nói cho riêng mình. Thành công hay thất bại của doanh nghiệp phần lớn là do con người trong tổ chức đó quyết định, vì người lao động họ là người tham gia vào quá trình SXKD, đem lại doanh thu, lợi nhuận, quyết định trực tiếp đến chất lượng sản phẩm, kết quả kinh doanh. Trong nền kinh tế hiện đại, vị trí của con người ngày càng được khẳng định, là yếu tố quyết định sự thành bại của các hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì vậy, hiện nay các doanh nghiệp đều rất chú trọng đến nâng cao trình độ cho người lao động để thực hiện công việc một cách hiệu quả nhất, hay nói cách khác công tác đào tạo nhân lực là một công việc không thể thiếu trong mọi tổ chức.

Công ty cổ phần nhân lực và thương mại Vinaconex (Vinaconex Mec) hiện nay đang là một trong những công ty hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực xuất khẩu lao động, do vậy hoạt động đào tạo của công ty rất được chú trọng. Đặc thù công việc liên quan đến việc cung ứng công nhân đi lao động tại nước ngoài và đào tạo, dạy nghề cũng như giáo dục định hướng cho người lao động trước khi xuất cảnh là chủ yếu. Vì vậy, bên cạnh các chương trình đào tạo cơ bản, Vinaconex Mec còn đi sâu vào việc đào tạo phát triển các kỹ năng mềm. Thời gian qua, về cơ bản đào tạo nhân lực ở công ty cổ phần nhân lực và thương mại Vinaconex đã đáp ứng kịp thời nhu cầu nguồn nhân lực, bổ sung những kỹ năng cần thiết cho CBNV nhằm nâng cao trình độ nhân lực cho công ty để thực hiện kế hoạch đã đề ra. Việc lập kế hoạch, xây dựng các chính sách, quy chế đào tạo, quy chế sử dụng nhân lực…được phòng tổ chức thực hiện khá chi tiết và cụ thể, các phương pháp đánh giá hiệu quả đào tạo được xây dựng có tính hệ thống, thực hiện độc lập và phù hợp với điều kiện của công ty. ( Luận văn Đào tạo nhân lực tại Công ty Vinaconex Mec ) 

Tuy nhiên, đào tạo nhân lực của công ty cổ phần nhân lực và thương mại Vinaconex còn nhiều hạn chế, các hoạt động quản trị nhân lực chưa gắn liền với đào tạo nhân lực; chưa được lên kế hoạch và thực hiện một cách khoa học; thiếu đánh giá, kiểm tra, kiểm soát thường xuyên; chưa khai thác tốt chất xám và năng lực của nguồn nhân lực khiến cho cơ cấu nhân lực chưa đạt hiệu quả. Các nội dung đào tạo nhân lực hiện nay tại công ty cổ phần phần nhân lực và thương mại Vinaconex chưa thực sự rõ ràng. Chính vì vậy, đào tạo nhân lực sẽ không thể chính xác, làm ảnh hưởng rất nhiều đến các hoạt động kinh doanh của tổ chức, khó đáp ứng được yêu cầu phát triển của công ty trong giai đoạn phát triển của nền kinh tế toàn cầu. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp khác hoặc đối thủ cạnh tranh đang từng bước hoàn thiện, đẩy mạnh và phát triển các hoạt động đào tạo nhân lực ở công ty họ. Đây cũng là thách thức đặt ra vô cùng lớn cho Vinaconex Mec, nếu như không đuổi kịp, hoàn thiện những hoạt động này thì công ty cũng sẽ thụt lùi lại so với thị trường. Vậy nên sẽ còn nhiều hạn chế cho chiến lược phát triển của công ty trong 05 đến 10 năm tới nếu không khắc phục kịp thời.

Nhận thấy được sự cần thiết của đào tạo nhân lực và ý nghĩa của vấn đề này, tác giả đã đi sâu tìm hiểu và lựa chọn đề tài: “Đào tạo nhân lực tại Công ty cổ phần nhân lực và thương mại Vinaconex” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn của mình, với mục đích mang những kiến thức đã được học áp dụng và một vấn đề mà thực tiễn đòi hỏi. Bên cạnh đó, tác giả cũng đưa ra phương án giúp hoàn thiện hơn trong đào tạo nhân lực tại công ty.

2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Qua quá trình học tập tích lũy kiến thức ở trường và theo dữ liệu tìm kiếm của tác giả tại các thư viện, các website cho thấy có rất nhiều công trình nghiên cứu, các đề tài, bài viết nói về đào tạo nhân lực. Điều này chứng tỏ đào tạo nhân lực đang ngày càng được quan tâm trong các doanh nghiệp, trở thành đề tài luôn nóng hổi trên các diễn đàn thông tin và nghiên cứu quốc tế.

Trong thời gian gần đây cũng đã có một số đề tài và bài viết nghiên cứu về công tác đào tạo nhân lực tại các tổ chức, doanh nghiệp như:

Luận án tiến sỹ của Đặng Thị Hương (2019): “Đào tạo cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam đáp ứng yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế”. Luận án đã hệ thống cơ sở lý luận về đào tạo cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam trong bối cảnh hội nhập quốc tế, phân tích thực trạng đào tạo cán bộ quản lý của các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam giai đoạn 2016-2019, đồng thời đề xuất một số giải pháp hoàn thiện đào tạo cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam. Nội dung luận án chỉ đề cập đến đối tượng cán bộ quản lý tại doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam, với các biện pháp đào tạo NNL trong DN.

Nghiên cứu của Vũ Hùng Phương, Trần Thị Thùy Linh, Phạm Đăng Phú (2019): “ Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực quản lý trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế – Tập đoàn công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam”. Nội dung công trình nghiên cứu đề xuất giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực quản lý của Tập đoàn Than – Khoáng sản Việt Nam. Đối tượng của công trình nghiên cứu giới hạn trong phạm vi cán bộ quản lý trong Tập đoàn Than – Khoáng sản Việt Nam.

Nghiên cứu của Nguyễn Duy Hà (2019): “Đào tạo nguồn nhân lực cho doanh nghiệp”. Bài viết tập trung vào việc phân tích yếu điểm của nguồn nhân lực trong các DN Việt Nam làm ảnh hưởng đến năng suất, chất lượng sản phẩm và năng lực cạnh tranh của DN, đồng thời nêu sự cần thiết phải đào tạo để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong DN.

Nghiên cứu của Nguyễn Minh Đường (2019): “Đào tạo nhân lực đáp ứng nhu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước trong bối cảnh mới”. Nội dung bài viết hướng vào việc lý giải sự cần thiết phải đào tạo nhân lực đáp ứng nhu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước trong bối cảnh mới, trong đó có đề xuất một số định hướng về đào tạo nhân lực nói chung nhằm đáp ứng nhu cầu đổi mới và thúc đẩy sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa. ( Luận văn Đào tạo nhân lực tại Công ty Vinaconex Mec ) 

Đề tài khoa học cấp Bộ (2016), “Cơ sở khoa học xây dựng chương trình đào tạo, bồi dưỡng theo vị trí việc làm, tiêu chuẩn ngạch và chức vụ lãnh đạo quản lý”, của nhóm nghiên cứu do Nguyễn Xuân Dung làm chủ nhiệm. Đề tài đã chỉ ra xây dựng cán bộ, công chức có đủ năng lực phẩm chất, vừa là mục tiêu vừa là nội dung quan trọng của công cuộc cải cách hành chính nhà nước. Đề tài đã xây dựng thành công khung lý thuyết về đào tạo, bồi dưỡng cán bộ công chức các yếu tố cấu thành nội hàm, các yếu tố chủ quan, khách quan ảnh hưởng tới việc xây dựng chương trình đào tạo, bồi dưỡng cán bộ công chức, làm rõ được vai trò đặc điểm của chương trình đào tạo, bồi dưỡng theo vị trí việc làm, tiêu chuẩn ngạch và chức vụ lãnh đạo quản lý. Đồng thời, đề tài cũng nghiên cứu kinh nghiệm đào tạo, bồi dưỡng ở một số quốc gia trên thế giới, rút được bốn bài học kinh nghiệm phù hợp có thể vận dụng ở nước ta. Đề tài cũng đã đánh giá khái quát được thực trạng xây dựng và tổ chức thực hiện chương trình đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức theo vị trí việc làm theo tiêu chuẩn ngạch, chỉ ra được những hạn chế cơ bản, nguyên nhân của những hạn chế. Đề xuất được 3 yêu cầu, 3 nhóm giải pháp nhằm nâng cao chất lượng xây dựng chương trình đào tạo, bồi dưỡng theo vị trí việc làm, tiêu chuẩn ngạch và chức vụ lãnh đạo quản lý.

Cao Danh Chính (2012) trong luận án tiến sĩ giáo dục “Dạy học theo tiếp cận năng lực thực hiện ở các trường đại học sư phạm kỹ thuật” trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn, đã đề xuất hệ thống tiêu chuẩn năng lực thực hiện và quy trình dạy học nhằm nâng cao chất lượng đào tạo của các trường đại học sư phạm kỹ thuật, qua đó góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả đào tạo đội ngũ công nhân kỹ thuật ở nước ta.

Tác giả Nguyễn Hồng Minh (2016)“Phát triển dạy nghề đáp ứng yêu cầu cảu TTLĐ và hội nhập quốc tế” đã đưa ra những giải pháp phát triển dạy nghề (giáo dục nghề nghiệp), trong đó có giải pháp “gắn kết dạy nghề với TTLĐ và sự tham gia của DN trong giáo dục nghề nghiệp”. Nghiên cứu này thể hiện rõ mối quan hệ giữa các khâu “đào tạo” và “thị trường”, là cơ sở quan trọng trong việc đề xuất các giải pháp đảm bảo sự cân bằng giữa “cung” và “cầu” trong quản lý đào tạo NNL đáp ứng nhu cầu TTLĐ ở các trường cao đẳng, đại học, trung cấp và các cơ sở đào tạo nghề hiện nay.

“Đào tạo nguồn nhân lực – làm sao để khỏi ném tiền qua cửa sổ” – 2007 của Business Edge: Cuốn sách thảo luận về những vấn đề cơ bản liên quan đến hoạt động đào tạo dưới góc nhìn của nhà quản lý. Mục đích giúp nhà quản lý có thêm kiến thức và sự tự tin để xác định khi nào đào tạo, quyết định đào tạo ai, đào tạo cái gì, chuẩn bị những bước quan trọng trong quá trình đào tạo là không lãng phí, lập một kế hoạch đào tạo phù hợp với nguồn lực của DN.

Các đề tài nghiên cứu đều có tính lý luận và thực tiễn nhất định góp phần không nhỏ trong việc đào tạo nhân lực trong DN nói chung.

Tuy nhiên, đối với công ty cổ phần nhân lực và thương mại Vinaconex chưa có ai nghiên cứu đến đề tài này. Đề tài luận văn có nhiều tính mới, có tính cấp thiết cao xét từ nhiều phương diện. Luận văn đã tập trung nghiên cứu về thực trạng và một số giải pháp hoàn thiện đào tạo nhân lực ở công ty.

Có thể bạn quan tâm:

→ DỊCH VỤ VIẾT THUÊ LUẬN VĂN THẠC SĨ – BẢNG GIÁ

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ( Luận văn Đào tạo nhân lực tại Công ty Vinaconex Mec ) 

• Mục đích nghiên cứu

Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện đào tạo nhân lực ở công ty.

• Nhiệm vụ nghiên cứu

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp.

Đánh giá thực trạng đào tạo nhân lực ở công ty cổ phần nhân lực và thương mại Vinaconex.

Chỉ ra tồn tại và nguyên nhân về vấn đề đào tạo nhân lực ở công ty.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

• Đối tượng nghiên cứu

Đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp

• Phạm vi nghiên cứu

• Phạm vi về nội dung: Đánh giá thực trạng đào tạo nhân lực công ty cổ phần nhân lực và thương mại Vinaconex, trên cơ sở đó đề xuất giải pháp hoàn thiện đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần nhân lực và thương mại
• Phạm vi thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu đào tạo nhân lực của công ty với các số liệu thu tập trung những năm gần đây.

+ Các dữ liệu thứ cấp phục vụ cho nghiên cứu này lấy từ năm 2019 – 2021.

+ Các dữ liệu sơ cấp được thu thập vào năm 2022.

• Phạm vi không gian: Công ty cổ phần nhân lực và thương mại Vinaconex.

5. Phương pháp nghiên cứu ( Luận văn Đào tạo nhân lực tại Công ty Vinaconex Mec ) 

• Phương pháp phân tích số liệu:

Phương pháp tổng hợp: Luận văn thông qua những nghiên cứu tài liệu trên sách, báo, tạp chí, internet… để tìm hiểu và chọn lọc những tài liệu, thông tin có giá trị tham khảo khoa học liên quan đào tạo nguồn nhân lực. Từ đó đưa ra những phân tích tổng quát, so sánh những mặt đạt được chưa đạt được về thực trạng đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức, đồng thời tìm ra những thiếu sót để tổng hợp, bổ sung, hoàn thiện vấn đề nghiên cứu.

Phương pháp so sánh và tổng hợp: Luận văn sử dụng phương pháp so sánh số liệu các chỉ tiêu về tình hình đào tạo của công ty qua các mốc thời gian, từ đó đưa ra nhận định và minh chứng về đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần nhân lực và thương mại Vinaconex.

• Phương pháp thu thập dữ liệu

Dữ liệu thứ cấp: Để thu thập thông tin làm nền tảng để xuất những giải pháp, tác giả của luận văn sử dụng các phương pháp thống kê các dữ liệu từ các nguồn nội bộ: tài liệu giới thiệu về công ty, các báo cáo tài chính, báo cáo thường niên về đào tạo nhân lực của công ty;… và các dữ liệu thu thập bên ngoài: lý luận cơ bản về đào tạo nhân lực từ giáo trình quản trị nhân lực và các công trình nghiên cứu khác có liên quan tới đề tài.

Dữ liệu sơ cấp: Luận văn thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua điều tra bằng bảng hỏi. Tác giả luận văn thiết kế phiếu điều tra bằng bảng hỏi với số lượng 10 – 20 câu hỏi trong một phiếu điều tra.

Phiếu điều tra được khảo sát tới 120 CBNV, bao gồm:

+ 20 phiếu là các phó tổng giám đốc, trưởng phòng, phó trưởng phòng.

+ 100 phiếu là các chuyên viên, nhân viên của công ty.

Kết quả điều tra bảng hỏi này giúp tác giả đánh giá nhu cầu đào tạo, đánh giá sau đào tạo, mức độ hài lòng và chất lượng đào tạo nhân lực tại các bộ phận. ( Luận văn Đào tạo nhân lực tại Công ty Vinaconex Mec ) 

• Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu

Đây là việc phân tích các tài liệu để tìm ra cấu trúc, xu hướng.

Sau khi điều tra bằng bảng hỏi, phiếu thu về sẽ được phân loại, tổng hợp và phân tích số liệu trên Excel. Các thông tin sẽ được tổng hợp dựa trên việc nhóm các câu trả lời, ý kiến giống nhau để tính tỉ lệ, các mức độ hài lòng về đào tạo nhân lực tại công ty.

Đồng thời dựa vào các dữ liệu đã tìm hiểu từ trước để so sánh các chỉ tiêu giữa các năm, giữa các bộ phận để tìm ra sự khác biệt, những điểm cần lưu ý. Có thể so sánh số khóa đào tạo, ngân sách chi cho đào tạo, số lượng, tỉ lệ học viên qua các năm và các tháng.

6. Những đóng góp mới của luận văn

• Luận văn góp phần hệ thống hóa và làm rõ cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực, các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần nhân lực và thương mại Vinaconex.
• Luận văn đã đưa ra phương pháp phân tích về thực trạng đào tạo nhân lực cho 1 doanh nghiệp cụ thể, phương pháp này có thể áp dụng để phân tích cho các doanh nghiệp có đặc điểm và tính chất tương đồng.
• Bài luận văn đã đánh giá được thực trạng đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần nhân lực và thương mại Vinaconex, qua đó đề xuất một số giải pháp khả thi để cải thiện, hoàn thiện và nâng cao đào tạo tại công
• Kết quả nghiên cứu của đề tài có thể làm tài liệu tham khảo phục vụ cho việc đào tạo nhân lực doanh nghiệp nói chung, chất lượng nhân lực công ty cổ phần nhân lực và thương mại Vinaconex nói riêng; đồng thời có thể sử dụng làm tài liệu tham khảo phục vụ cho công tác nghiên cứu, giảng dạy về đào tạo nhân lực cho các doanh nghiệp.

7. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn được kết cấu gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp ( Luận văn Đào tạo nhân lực tại Công ty Vinaconex Mec ) 

Chương 2: Thực trạng đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần nhân lực và thương mại Vinaconex.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần nhân lực và thương mại Vinaconex

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NH N LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1. Một số khái niệm cơ bản

• Nhân lực

Nhân lực con người luôn là vấn đề quan trọng, là mối quan tâm hàng đầu của mỗi quốc gia, dân tộc. Vì nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự cạnh tranh của đất nước.

“Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người. Nó bao gồm cả thể lực, trí lực và tâm lực. Cả nguồn lực hiện hữu và nguồn lực tiềm năng” [13,tr.9].

Nhân lực, theo Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2012), chính là sức lực của con người, nằm trong mỗi con người giúp cho con người có thể hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động (con người có sức lao động) [2, tr.12].

Như vậy, ta có thể hiểu nhân lực là tổng hòa thể lực và trí lực tồn tại trong toàn bộ con người đó, làm cho họ có thể hoạt động, gọi là sức lực và sức lực này ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người, đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động.

• Đào tạo nhân lực

Theo Lê Thanh Hà (2009) thì: “Đào tạo là một quy trình có hoạch định và có tổ chức nhằm tăng kết quả thực hiện công việc”. Với cách hiểu này, việc đào tạo phải được thiết kế sao cho thỏa mãn được nhu cầu đã xác định, có phân công vai trò và trách nhiệm của những người đã tham gia và có xác định mục tiêu rõ ràng. Đào tạo trong tổ chức có bốn dạng cơ bản: đào tạo mới, đào tạo lại, đào tạo bổ sung và đào tạo nâng cao.

Theo Vũ Hồng Phong (2021) thì “đào tạo được hiểu là tổng hợp các hoạt động nhằm cung cấp kiến thức và rèn luyện các kỹ năng cần thiết để người lao động thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình”[13, tr.181]. ( Luận văn Đào tạo nhân lực tại Công ty Vinaconex Mec ) 

Theo Nguyễn Thị Thu Hà (2022), đào tạo là một phương pháp phát triển năng lực nhân viên được các doanh nghiệp sử dụng phổ biến. Khi đầu tư cho đào tạo, các doanh nghiệp mong muốn nhân viên có kỹ năng làm việc tốt hơn để đạt được hiệu suất công việc cao hơn [10, tr.10].

Có nhiều cách hiểu khác nhau về đào tạo nhân lực. Theo business/edge “Đào tạo là một quy trình có hoạch định và có tổ chức nhằm tăng kết quả thực hiện công việc”. Theo khái niệm này việc đào tạo là hoạt động cần được thiết kế sao cho thỏa mãn nhu cầu đã xác định, có phân công vai trò và trách nhiệm của những người tham gia và có xác định mục tiêu rõ ràng. Vì vậy các cấp quản lý nên tham gia vào quy trình đào tạo cho nhân viên mình và cần có những kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc này.

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007) “Đào tạo nguồn nhân lực được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng và nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập nhằm nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động hiệu quả hơn”.

Như vậy ta có thể hiểu đào tạo là quá trình làm biến đổi nhận thức, hành vi của con người thông qua việc học tập một cách có hệ thống, có mục đích nhằm lĩnh hội kinh nghiệm, nghiệp vụ chuyên môn, nâng cao năng lực cá nhân và đáp ứng nhu cầu thực tế của tổ chức, xã hội. “Đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú trọng vào các công việc hiện tại của cá nhân, giúp các cá nhân thực hiện tốt công việc hiện tại” [13, tr181]. Đào tạo nhân lực là một hoạt động mang tính chất quá trình của doanh nghiệp giúp người lao động có những kiến thức và kỹ năng phù hợp với các đòi hỏi của công việc.

Dù có nhiều cách hiểu về nhân lực, theo đó phạm vi và nội dung đào tạo nhân lực có thể hiểu rộng hơn hoặc hẹp hơn. Tuy nhiên, thuật ngữ đào tạo nhân lực thường được hiểu là tổng hợp các hoạt động nhằm cung cấp kiến thức và rèn luyện các kỹ năng cần thiết để người lao động thực hiện có hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình. Do đó trong các tổ chức, đào tạo cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch, đó là điều kiện quyết định tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh.

Theo tác giả, từ những khái niệm, quan điểm trên về đào tạo, có thể hiểu: Đào tạo nhân lực là các hoạt động học tập có tổ chức, diễn ra trong những khoảng thời gian xác định nhằm hướng vào việc giúp cho người lao động nắm rõ hơn chuyên môn, nghiệp vụ của mình ở công việc hiện tại, bổ sung những kỹ năng, kiến thức còn thiếu để thực hiện công việc một cách tốt hơn trong tương lai. ( Luận văn Đào tạo nhân lực tại Công ty Vinaconex Mec ) 

• Nội dung đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp

Để có thể thực hiện tốt đào tạo nhân lực trong DN thì các DN không thể tiến hành một cách thiếu khoa học và thiếu những trình tự hợp lý. Nếu thực hiện không theo những trình tự hợp lý và có khoa học thì đào tạo nhân lực không những không đạt hiệu quả mong muốn mà còn gây ra những lãng phí do trong quá trình đào tạo đó, từ đó làm giảm hiệu quả hoạt động chung của DN. Mục đích chung của các chương trình đào tạo trong một DN là sử dụng một cách tối đa NNL hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức bằng việc giúp cho NLĐ hiểu rõ hơn về công việc, hiểu biết hơn về ngành nghề, theo sát được sự phát triển của khoa học kỹ thuật từ đó nâng cao được tay nghề, kỹ năng, chuyên môn cũng như tự giác thực hiện đúng hơn chức năng, nhiệm vụ, vị trí công việc của bản thân, đồng thời chuẩn bị năng lực cho NLĐ để họ có thể thích ứng được với những thay đổi của công việc trong tương lai. Nói tóm lại, đào tạo nhằm làm thay đổi hành vi nghề nghiệp của NLĐ. Vì vậy, nội dung đào tạo nhân lực bao gồm:

• Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phân tích thông tin nhằm làm rõ nhu cầu cần cải thiện kết quả thực hiện công việc và xác định đào tạo hiện có phải là giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc, khả năng phát triển với từng cán bộ, nhân viên cụ thể. Đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của DN, hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu của DN với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên. Chính vì vậy, nhu cầu đào tạo nhân viên được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân DN.

Trong điều kiện môi trường bên ngoài luôn biến động thì việc xác định nhu cầu đào tạo của DN đang gặp nhiều khó khăn, nhưng đây là công việc không thể thiếu khi tiến hành đào tạo. Bởi vì, nó sẽ loại trừ những chương trình đào tạo không thích hợp, nhận biết những nhu cầu đào tạo còn chưa được đáp ứng và hoàn thành mục tiêu đào tạo được vạch ra, nó quyết định đến phương pháp và đối tượng đào tạo. Hơn thế nữa, xác định nhu cầu đào tạo sẽ phân tích kỹ lưỡng về sự cần thiết phải tiến hành đào tạo để không gây ra lãng phí và thái độ tiêu cực ở người đào tạo.

Đào tạo phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của DN, hay nói cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu của DN với mục tiêu của đào tạo. Chính vì vậy, nhu cầu đào tạo được xem xét bắt đầu từ nhu cầu DN.

Muốn vậy DN phải tự trả lời câu hỏi:

• Thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho DN trong ngắn hạn và dài hạn là gì?
• Nhân viên của DN có khả năng đáp ứng đến đâu các đòi hỏi của thị trường? Nhân viên của DN còn thiếu gì để thực hiện chiến lược của DN?

Nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên là có những điểm khác biệt do kiến thức cơ bản, tiềm năng và hoài bão phát triển của họ không giống nhau. Do vậy các hoạt động đào tạo phải hướng tới việc thiết kế chương trình sao cho đáp ứng được yêu cầu của từng đối tượng. Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo, không có bất kì chương trình hay phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu. Các chương trình đào tạo được lựa chọn trên cơ sở dung hòa mong muốn của các cá nhân với mục tiêu của DN, trong đó hiệu quả kinh doanh được đưa ra làm tiêu chí ảnh hưởng có tính quyết định. ( Luận văn Đào tạo nhân lực tại Công ty Vinaconex Mec ) 

Để xác định nhu cầu đào tạo người ta nghiên cứu các kết quả của các phân tích liên quan đó là phân tích DN, phân tích công việc và phân tích người lao động

+ Phân tích DN:

Phân tích DN cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức.

Phân tích tổ chức của DN bao gồm việc phân tích các tiêu thức tổ chức như năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, tỷ lệ thuyên chuyển, vắng mặt, kỷ luật lao động, tai nạn… sẽ giúp các nhà quản trị xác định những vấn đề cơ bản của DN và xác định sự cần thiết áp dụng các hình thức đào tạo. Mặc dù các chỉ số này chịu tác động của nhiều yếu tố nhưng DN cần đánh giá được khả năng ảnh hưởng do các nhân viên không được đào tạo đầy đủ.

Phân tích kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận: DN cần xác định được những chức vụ sẽ trống và cách thức chuẩn bị ứng viên cho các chức vụ trống. Nếu DN áp dụng hình thức đề bạt nội bộ, DN cần có dự kiến các chương trình đào tạo để giúp nhân viên có được các kỹ năng theo yêu cầu công việc. Nếu DN có chính sách tuyển dụng từ bên ngoài, DN cần nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường lao động và các biện pháp có thể tuyển được nhân viên với các phẩm chất mong đợi.

Phân tích môi trường tổ chức cần đánh giá đầy đủ quan điểm, tình cảm niềm tin của các thành viên trong DN đối với tổ chức, DN và tác động của vấn đề đào tạo không đầy đủ đến những điểm không tốt trong môi trường tổ chức.

+ Phân tích công việc:

Là phân tích xác định các kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt công việc. Phân tích công việc cần phải chỉ ra cho người lao động biết phải làm gì để thực hiện tốt công việc được giao. Hoạt động này thực chất là sử dụng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng đối tượng lao động. Thông qua hai bảng này thì tổ chức có thể tìm hiểu được trình độ của mỗi người từ đó sắp xếp công việc phù hợp với trình độ của họ.

+ Phân tích người lao động:

Loại phân tích này chú trọng đến các năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kiến thức, kỹ năng, quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo, phát triển. Các chương trình đào tạo chỉ nên chú trọng vào đối tượng thực sự cần thiết đào tạo. Đào tạo kiểu phong trào, lôi kéo cả những người không có nhu cầu đào tạo sẽ vừa làm lãng phí tài chính, thời gian cho tổ chức, DN, vừa gây khó chịu cho nhân viên. Phân tích người lao động đòi hỏi phải đánh giá đúng khả năng cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên.

Cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo là thông qua việc phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của CBNV. Một tổ chức có thể sử dụng nhiều phương pháp thu thập thông tin và một vài nguồn thông tin cần cho đánh giá nhu cầu đào tạo

2. Lập kế hoạch đào tạo nhân lực ( Luận văn Đào tạo nhân lực tại Công ty Vinaconex Mec ) 

Kế hoạch đào tạo của một DN được xây dựng dựa trên cơ sở chiến lược kinh doanh dài hạn và kế hoạch kinh doanh hàng năm của DN, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cũng như nhu cầu đào tạo của nhân viên. Kế hoạch đào tạo là một hệ thống các chỉ tiêu đào tạo như: ai là người được đào tạo? Đào tạo cái gì? Phương pháp đào tạo là gì? Địa điểm, thời gian và ai là người đào tạo? Nguồn kinh phí cho đào tạo?

• Xác định mục tiêu đào tạo

Là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo, bao gồm: những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo, số lượng và cơ cấu học viên, thời gian đào tạo. Các DN cần xác định được mục tiêu của đào tạo để xây dựng chương trình đào tạo và phát triển. Mục tiêu đào tạo bao gồm mục tiêu của khóa học và mục tiêu học tập.

Việc xác định mục tiêu đào tạo rất cần thiết, nếu không đào tạo sẽ không có mục đích, không đúng đối tượng thật sự cần được đào tạo, gây lãng phí. Bất cứ một công việc nào, nhiệm vụ nào cũng vậy, đều có những yêu cầu, tiêu chuẩn nhất định cần có của người lao động. Quá trình đào tạo là nhằm giúp cho người lao động có được những tiêu chuẩn cần thiết nói trên.

Để xác định mục tiêu cho mỗi chương trình đào tạo rõ ràng, cụ thể và khả thi, DN cần tham khảo các giai đoạn phát triển kỹ năng của người lao động để xác định người lao động đang ở mức độ phát triển kỹ năng nào.

Kỹ năng của người lao động được thể hiện qua 4 giai đoạn:

• Thứ nhất, người lao động không biết có kỹ năng cụ thể nào đó. Đây là giai đoạn mà trình độ kỹ năng của người lao động thấp nhất.
• Thứ hai, người lao động biết có kỹ năng cụ thể nào đó nhưng không thể thực hiện. Ở giai đoạn này, người lao động đã có nhận thức về kỹ năng song chưa biết làm.
• Thứ ba, người lao động biết phải làm gì và khá thuần thục về kỹ năng nhưng khó ráp nối. Đây là giai đoạn người lao động đã am hiểu lý thuyết, biết thực hành nhưng chưa thành thục.
• Thứ tư, giai đoạn kỹ năng tự động. Người lao động thao tác rất thuần thục mà không nghĩ đến kỹ năng mà họ đang thực hiện. Đây là giai đoạn cao nhất, người thuần thục công việc.

Sau khi xác định được người lao động đang ở giai đoạn phát triển kỹ năng nào, DN cần xác định mục tiêu đào tạo người lao động cần đạt tới trình độ từ thấp đến cao. DN có tham khảo các cấp độ tiến bộ trong học tập theo “Các cấp độ khác nhau của tư duy” như sự phân loại của Bloom (Benjamin Bloom – một giáo sư thuộc đại học Chicago) như sau:

• Lựa chọn đối tượng đào tạo

Sau khi xác định rõ mục tiêu đào tạo, nhà quản trị DN cần lựa chọn đối tượng đào tạo. Lựa chọn đối tượng đào tạo là lựa chọn người cụ thể để đào tạo dựa trên triển vọng phát triển của từng cá nhân, trình độ khả năng và sự tâm huyết của cá nhân đối với công việc, lựa chọn dựa trên những nghiên cứu, xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người.

Việc xác định đúng đối tượng tham gia đào tạo có vai trò rất quan trọng đem lại kết quả cao cho khóa học và phát huy hiệu quả công việc chung của tổ chức. Xác định đối tượng đào tạo cần căn cứ vào yêu cầu công việc mà đối tượng đó đang hoặc sẽ đảm nhiệm trong tương lai; đối tượng tham gia đào tạo, bồi dưỡng phải có trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng cần thiết phù hợp với tính chất và nội dung của khóa học để đảm bảo kết quả. Ngoài ra, cần xác định đối tượng đào tạo dựa trên nguyện vọng các nhân của người học và điều kiện kinh phí của tổ chức. Đối với từng phân khúc nguồn nhân lực ở các giai đoạn phát triển của kỹ năng khác nhau, kết hợp với mục tiêu phát triển và yêu cầu của DN đối với những phân khúc nguồn nhân lực đó, DN sẽ lựa chọn được đối tượng cần phải đào tạo và đào tạo như thế nào. ( Luận văn Đào tạo nhân lực tại Công ty Vinaconex Mec ) 

• Xây dựng chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo

Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp. Chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo cần được xây dựng một cách khoa học, hợp lý, phù hợp với chiến lược, mục tiêu của đào tạo. Có nhiều hình thức đào tạo như đào tạo trong công việc thông qua kèm cặp chỉ bảo, chỉ dẫn công việc, thuyên chuyển… hay đào tạo ngoài công việc như cử người đi học ở các trường chính quy, hội thảo….Tùy theo các đối tượng cũng như điều kiện cụ thể mà tổ chức đào tạo ở các hình thức cụ thể. Ngày nay khi lực lượng lao động được tuyển dụng là lao động phổ thông chiếm tỷ trọng quá cao, khi trình độ đội ngũ người lao động được đào tạo được đánh giá là chưa đáp ứng được yêu cầu của DN sử dụng thì khối lượng công việc đào tạo và đào tạo lại ngay từ lúc chuẩn bị sử dụng là rất lớn.

• Dự tính chi phí đào tạo

Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy.

Chi phí cho việc học bao gồm: Tiền lương cho người học, học phí, chi phí đi lại, ăn uống, sinh hoạt cho người được đào tạo…

Chi phí cho việc dạy bao gồm: tiền trả cho giảng viên, tiền thuê địa điểm, mua sắm trang thiết bị, phương tiện phục vụ cho việc học, các chi phí quản lý và chi phí khác.

Chi phí đào tạo phải được xây dựng phù hợp với tình hình thực tế của DN. Một dự án đào tạo được gọi là khả thi về mặt tài chính khi DN có khả năng thực hiện và có sự tương xứng giữa chi phí bỏ ra và kết quả thu được. Chi phí đào tạo là nhân tố có tác động không nhỏ tới hiệu quả của đào tạo nhân lực. Khi dự tính chi phí đào tạo cần căn cứ vào tình hình sản xuất kinh doanh thực tế của DN.

• Lựa chọn giảng viên

Việc lựa chọn và đào tạo giáo viên là một vấn đề hết sức quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả, chất lượng của đào tạo nhân lực. Căn cứ vào mục tiêu, nội dung, phương pháp và đối tượng đào tạo DN có thể lựa chọn giáo viên từ những người trong biên chế của DN hoặc thuê ngoài.

Đối với những giáo viên là những người trong biên chế của DN có ưu điểm là am hiểu sâu về công việc thực tế và tiết kiệm chi phí trong DN. Tuy nhiên, nhược điểm của nguồn giáo viên này là hạn chế trong việc cập nhật kiến thức mới, khả năng diễn đạt và truyền đạt kiến thức không cao.

Đối với những giáo viên thuê ngoài là những giảng viên các trường đại học, trung tâm đào tạo có ưu điểm là luôn cập nhật kiến thức mới, kiến thức được cập nhật một cách có hệ thống, có khả năng giảng giải và truyền đạt kiến thức. Tuy nhiên, hạn chế là chi phí đào tạo cao, mức độ am hiểu công việc thực tế không cao.

Vậy để có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại DN, có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trong DN. Việc kết hợp này cho phép người học tiếp cận với kiến thức mới, đồng thời không xa rời với thực tiễn tại DN. Các giáo viên cần phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo chung. ( Luận văn Đào tạo nhân lực tại Công ty Vinaconex Mec ) 

• Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo nhân lực

Trên cơ sở chương trình đào tạo đã được xây dựng, DN sẽ tiến hành tổ chức thực hiện đào tạo.

Đối với những chương trình đào tạo bên ngoài DN: các cá nhân đã được phê duyệt trong kế hoạch đào tạo có trách nhiệm thực hiện đúng thời gian, nội quy, những quy định của các khóa học mà nhà trường đề ra.

Đối với những lớp học được tổ chức tập trung: công tác tổ chức thực hiện đào tạo bao gồm việc tổ chức các lớp học theo kế hoạch, chuẩn bị cơ sở vật chất, liên hệ giảng viên, in tài liệu cho khóa học, theo dõi diễn biến của khóa học và định kỳ thu thập phiếu góp ý hàng ngày để điều chỉnh kịp thời, tổ chức thi cuối khóa đào tạo (nếu có), giám sát quá trình thực hiện khóa học, quản lý lớp trong quá trình đào tạo.

• . Đánh giá kết quả đào tạo

Sau khi thực hiện triển khai đào tạo, DN sẽ thực hiện đánh giá sau đào tạo. Đánh giá sau đào tạo bao gồm đánh giá chất lượng khóa học và đánh giá học viên sau đào tạo.

Hoạt động đào tạo được đánh giá theo những tiêu thức như mục tiêu đào tạo có đạt được hay không? Những điểm yếu, điểm mạnh của chương trình đào tạo và đặc thù hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua việc đánh giá chi phí và kết quả của chương trình đào tạo, kết quả nhận thức, sự thỏa mãn của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng lĩnh hội được từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực.

Sau đây là các câu hỏi mà người tổ chức thực hiện hoạt động đào tạo và phát triển cần biết:

• Các hoạt động thực hiện có đạt mục tiêu đặt ra hay không?
• Nhân viên học được những gì từ chương trình đào tạo, phát triển?
• Những vấn đề gì trong chương trình đào tạo, phát triển cần được cải thiện, bổ sung hay thay đổi?
• Những thay đổi gì (về nội dung, phương pháp, cũng như về chi phí) cần được thực hiện trong kế hoạch đào tạo và phát triển tương lai ?
• Nhân viên có thay đổi gì trong công việc không?
• Đào tạo có thể giải quyết được những vấn đề về kết quả thực hiện công việc không?
• Chi phí và những nỗ lực bỏ ra cho việc đào tạo nhân lực có xứng đáng và hợp lý không?
• Kết quả cuối cùng mang lại cho DN là gì?

Hiệu quả là một yếu tố chính yếu quyết định sự thành công của một chương trình đào tạo và luôn là mục tiêu hàng đầu của công tác đánh giá các chương trình đào tạo. Hệ thống đánh giá hiệu quả được sử dụng rộng rãi hiện này là hệ thống đánh giá bốn cấp độ của Kirkpatrick (Tiến sỹ Donald L.Kirk Patrick, nguyên Chủ tịch Hiệp hội Đào tạo và Phát triển Mỹ). Hệ thống này bao gồm 04 cấp độ:

• Cấp độ 1 – Phản ứng : Học viên có hài lòng với khóa học mà họ tham dự không?

Cấp độ này chủ yếu tìm hiểu phản ứng của học viên đối với khóa học họ tham dự. Thông qua phiếu thăm dò thường được phát vào cuối khóa học viên sẽ bày tỏ những ý kiến của mình về những khía cạnh khác nhau về khóa học. Cấp độ này được sử dụng nhiều nhất do nó đơn giản, dễ thực hiện và dễ đánh giá nhất. Dựa vào những phản hồi của học viên, nhà quản lý chương trình đào tạo sẽ biết được những khía cạnh của chương trình đào tạo cần được củng cố và phát triển, những khía cạnh cần sửa đổi, bổ sung. Những ý kiến của học viên sẽ được so sánh, đối chiếu với ý kiến của những nhà quản lý để đưa ra những kết quả đánh giá toàn diện và ý nghĩa hơn, góp phần xây dựng chương trình đào tạo ngày càng phát triển. Ngoài ra, thông qua những thông tin định lượng về chất lượng của chương trình đào tạo có được từ học viên, nhà quản lý có thể định ra những tiêu chuẩn cho những chương trình đào tạo tiếp theo. ( Luận văn Đào tạo nhân lực tại Công ty Vinaconex Mec ) 

• Cấp độ 2 – Kết quả học tập: Học viên học được những gì từ khóa học

Cấp độ này chủ yếu đánh giá chương trình đào tạo thông qua kết quả học tập của học viên. Kết quả học tập của học viên được đánh giá dựa trên lượng kiến thức, kỹ năng, thái độ mà học viên tiếp thu được từ khóa học. Công tác đánh giá ở cấp độ này nhằm xác định mức độ mà học viên có thể cải thiện, nâng cao kỹ năng, thái độ…sau khi tham gia khóa học. Cấp độ này có thể tiến hành trong suốt khóa học và sử dụng nhiều phương pháp khác nhau bao gồm bảng câu hỏi thăm dò ý kiến, khảo sát, kiểm tra trên giấy, kiểm tra thực tế, đánh giá theo nhóm, tự đánh giá…Tuy nhiên, cần chú ý việc đánh giá kết quả học tập phải dựa trên mục tiêu của quá trình đào tạo. Đánh giá ở cấp độ này thường khó thực hiện hơn, mất nhiều thời gian và nhiều công sức hơn. Vì vậy, cấp độ này dù phổ biến nhưng vẫn ít được sử dụng hơn cấp độ 1.

• Cấp độ 3 – Ứng dụng: Học viên có ứng dụng được những kiến thức mà họ được học từ khóa học vào công việc không hay sau khi tham gia khóa học học viên có nâng cao được hiệu quả công việc hay không?

Cấp độ 3 nhằm đánh giá khả năng và mức độ ứng dụng những kiến thức, kỹ năng mà học viên học được qua khóa đào tạo vào công việc hiện tại của họ, và mức độ nâng cao kết quả công việc đó. Những phương pháp có thể sử dụng ở cấp độ đánh giá này là câu hỏi thăm dò, khảo sát, phỏng vấn, quan sát trực tiếp. Những người tham gia trực tiếp vào cấp độ đánh giá này không chỉ có học viên mà còn có những nhà quản lý, nhà lãnh đạo, người quản lý trực tiếp, những người có thể quan sát trực tiếp được những thay đổi của học viên trong công việc. Đánh giá ở cấp độ này tương đối phức tạp và khó thực hiện do cần nhiều thời gian và công sức để thu thập dữ liệu và rất khó dự đoán khi nào những thay đổi trong công việc của học viên sẽ diễn ra. Chưa kể đến việc những thay đổi của học viên có thể không phải do quá trình đào tạo mà có thể do những yếu tố bên ngoài khác. Vì vậy ít nhà quản lý sử dụng cách đánh giá này tuy nhiên kết quả của việc đánh giá ở cấp độ này giúp nhà quản lý có cái nhìn thấu đáo về mức độ ứng dụng vào thực tiễn của chương trình đào tạo.

• Cấp độ 4 – Kết quả: Chương trình đào tạo có ảnh hưởng như thế nào đến tổ chức.

Cấp độ này đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua ảnh hưởng của nó đến kết quả kinh doanh. Kết quả kinh doanh bao gồm nâng cao chất lượng, nâng cao hiệu quả sản xuất, năng lực làm việc, giảm chi phí sản xuất, giảm tỷ lệ bỏ việc, nghỉ việc của nhân viên… Đánh giá ở cấp độ này được thực hiện ở cấp độ tổ chức nói chung. Ở cấp độ này cần phải thu thập những dữ liệu về chi phí, năng suất, thu nhập, thời gian để thực hiện một công việc tại thời điểm trước và sau khi đào tạo, sau đó so sánh kết quả để định lượng kết quả đào tạo. Đánh giá của cấp độ bốn hết sức quan trọng. Nó cung cấp những thông tin có giá trị nhất, có sức thuyết phục nhất, phản ánh được mục tiêu cao nhất của tất cả các chương trình đào tạo là lợi nhuận mà tổ chức có thể thu được từ kinh phí đầu tư cho đào tạo. Tuy nhiên, cấp độ đánh giá này ít được các tổ chức áp dụng vì nó khó thực hiện nhất, mất nhiều thời gian, công sức và chi phí nhất. ( Luận văn Đào tạo nhân lực tại Công ty Vinaconex Mec ) 

Như vậy, bốn cấp độ đánh giá có sự khác biệt về độ khó, tần số thực hiện, giá trị của thông tin mà chúng cung cấp. Bốn cấp độ đánh giá đã tạo nên một mô hình đánh giá có tính hệ thống và toàn diện. Tùy vào thời gian và ngân sách mà các tổ chức có thể sử dụng tuần tự các cấp độ đánh giá từ một đến bốn nêu trên.

Mời bạn tham khảo thêm:

→  Danh mục tài liệu Luận văn Thạc Sĩ

3. Các nhân tố ảnh hưởng tới đào tạo nhân lực của doanh nghiệp

3.1 Các nhân tố bên ngoài

• Nhóm yếu tố kinh tế – xã hội

Tăng trưởng kinh tế là cơ sở để các cấp chính quyền từ Trung ương tới địa phương nâng cao năng lực tài chính cho các chương trình mục tiêu quốc gia về giáo dục đào tạo, chăm sóc sức khỏe, thực phẩm, thể dục thể thao… nhờ đó mà quy mô của các lĩnh vực trên được mở rộng, đời sống vật chất và tinh thần của người dân được nâng cao, đồng thời nó cũng tác động tích cực đến trình độ học vấn, trình độ chuyên môn kỹ thuật. Do đó, nó tác động tích cực đến việc đào tạo nhân lực;

Sự tăng trưởng đầu tư vào nền sản xuất góp phần gia tăng số việc làm cho người lao động, đặc biệt là các chỗ làm việc với trang thiết bị công nghệ cao, kỹ thuật hiện đại. Những công việc này mang lại cho người lao động các chỗ làm việc có thu nhập cao, tạo điều kiện cho họ cải thiện đời sống vật chất, tinh thần. Vì vậy, tạo ra động lực mạnh mẽ để thúc đẩy nâng cao chất lượng nguồn nhân lực;

• Nhóm yếu tố công nghệ

Có thể nói công nghệ thông tin ngày càng thể hiện rõ vai trò của nó trong xã hội hiện đại ngày nay, nó là công cụ quan trọng trợ giúp người lao động, dân cư nói chung tiếp nhận tri thức, thông tin… góp phần thúc đẩy tăng năng suất lao động cá nhân và năng suất lao động của toàn xã hội; trong nền kinh tế ngày nay thì máy tính, tin học tác động phổ biến và trực tiếp đến tính chất và nội dung của điều kiện lao động, do đó nó sẽ thúc đẩy nâng cao chất lượng NNL nhằm thích ứng ngày một tốt hơn đối với nền sản xuất hiện đại.

• Đối thủ cạnh tranh

Ngày nay khi khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang tác động sâu sắc đến nền kinh tế quốc gia, xã hội biến động một cách nhanh chóng, mang lại những cơ hội phát triển to lớn đồng thời cũng đặt ra những khó khăn thách thức không nhỏ cho các DN, đòi hỏi các DN phải tận dụng cơ hội, biến thách thức thành cơ may, đổi mới công nghệ, sử dụng tối đa nguồn lực hiện có để nâng cao năng lực cạnh tranh, đứng vững trong quá trình hội nhập. Vì vậy, đào tạo NNL trở thành vấn đề cấp thiết cần phải giải quyết hiện nay nhằm bảo đảm cho người lao động luôn đáp ứng các yêu cầu mới của công việc và của môi trường. Sự tiến bộ của khoa học công nghệ và sự thay đổi của môi trường kinh doanh tác động không nhỏ đến hoạt động đào tạo của DN. Nó trả lời cho câu hỏi NLĐ cần được đào tạo những gì, đào tạo như thế nào của DN.

3.2 Các nhân tố bên trong ( Luận văn Đào tạo nhân lực tại Công ty Vinaconex Mec ) 

• Nguồn lực của doanh nghiệp

Nguồn lực cơ sở vật chất, tài chính: Nếu DN được trang bị đầu tư cơ sở vật chất đầy đủ và có nguồn lực tài chính mạnh thì đào tạo nhân lực cũng sẽ rất thuận lợi, được chú trọng nhiều hơn.

Nguồn lao động: Nếu lao động được tuyển dụng vào DN đã được trang bị cơ bản về kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc thì đào tạo sẽ thuận lợi hơn và giảm chi phí hơn; chỉ cần hướng dẫn, bổ sung thêm để nâng cao.

Khả năng tài chính: Đây cũng là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến đào tạo nhân lực tại DN. Nếu có khả năng tài chính lớn thì nguồn tài chính chi trả cho công tác sẽ dồi dào hơn, dễ thực hiện hơn. Ngược lại, nếu có nguồn tài chính không dồi dào thì phải cân nhắc, lựa chọn giữa các phương án cần đầu tư, chi phí có thể bỏ ra cho đào tạo không nhiều.

• Quan điểm của người đứng đầu doanh nghiệp

Lãnh đạo DN là những người nắm quyền quyết định lớn nhất tác động mạnh mẽ nhằm kính hoạt, thúc đẩy tiến bộ hay kìm hãm, sẽ ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực đến phát triển nguồn nhân lực thậm chí bác bỏ các chương trình, dự án phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức. Mặt khác, mức độ nỗ lực phấn đấu nhằm phát triển sự nghiệp của người lãnh đạo có thể là tấm gương, sự khích lệ cho nhân viên noi theo.

• Năng lực cán bộ phụ trách đào tạo và phát triển nhân lực

Năng lực của cán bộ phụ trách đào tạo có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của đào tạo nhân lực trong DN. Nếu cán bộ chuyên trách không được đào tạo đúng chuyên ngành hoặc không có kinh nghiệm trong lĩnh vực thì sẽ tác động xấu đến hiệu quả của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

DN cần có một bộ phận chuyên trách về đào tạo trên hệ thống đào tạo trực tuyến và phát triển có chuyên môn giỏi thì mới có đủ khả năng đưa ra những hoạch định, chiến lược giúp đào tạo hiệu quả. Bộ phận cũng sẽ trực tiếp đánh giá những khóa đào tạo đang diễn ra, quyết định tới phát triển những mặt đạt được và giải quyết những mặt yếu kém còn tồn tại trong đào tạo nhân lực.

Đội ngũ cán bộ này gồm có quản lý chuyên trách, kiêm về đào tạo nhân lực, có kiến thức quản trị và kiến thức tâm lý xã hội chuyên sâu. ( Luận văn Đào tạo nhân lực tại Công ty Vinaconex Mec ) 

• Lực lượng lao động tại doanh nghiệp

+ Trình độ, năng lực của đội ngũ nhân lực: Nghiên cứu chất lượng lao động của lực lượng lao động hiện tại sẽ xác định được ai cần đào tạo và đào tạo những gì. Từ kết quả nghiên cứu đó đối chiếu với yêu cầu công việc sẽ xác định chính xác hơn số lượng, cơ cấu và mức độ, khả năng cần đào tạo cho nguồn nhân lực hiện tại của công ty.

Trong một tổ chức, mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích,…vì vậy họ có những nhu cầu và ham muốn khác nhau. Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để đề ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất.

Bộ phận chuyên trách về nguồn nhân lực trong tổ chức là bộ phận chịu trách nhiệm chủ trì các hoạt động phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức, với các nhiệm vụ: xây dựng chiến lược, chương trình, kế hoạch về phát triển nguồn nhân lực; tham mưu, tư vấn cho lãnh đạo tổ chức; điều phối, kiểm soát và tự hoàn thiện trong quá trình triển khai thực hiện; tất cả đều ảnh hưởng trực tiếp đến thành bại của công tác phát triển nguồn nhân lực.

+ Cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính: Về độ tuổi, nếu một DN có cơ cấu lao động trẻ hơn các DN khác thì nhu cầu đào tạo sẽ cao hơn, điều này xuất phát từ đặc điểm tâm lý của người lao động là người càng lớn tuổi thì nhu cầu học tập càng giảm đi.

4. Kinh nghiệm đào tạo nhân lực ở một số doanh nghiệp và bài học cho công ty cổ phần nhân lực và thương mại Vinaconex

4.1 Kinh nghiệm đào tạo nhân lực của Tổng công ty cổ phần xuất nhập khẩu và xây dựng Việt Nam – VINACONEX

Tổng công ty cổ phần xuất nhập khẩu và xây dựng Việt Nam (VINACONEX) được thành lập từ năm 1988, là một trong những thương hiệu hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực xây dựng và đầu tư kinh doanh bất động sản. Cùng với sự phát triển của đất nước, trải qua quá trình nỗ lực xây dựng và trưởng thành, VINACONEX tự hào khi tên tuổi của mình luôn được gắn với những sản phẩm có chất lượng cao và hoàn hảo nhất.

Một trong những giá trị cơ bản của VINACONEX chính là con người. Con người là nguồn tài sản vô giá, là sức mạnh của Vinaconex. Với tôn chỉ “Xây những giá trị, dựng những ước mơ”, VINACONEX xây dựng được một tập thể đoàn kết vững mạnh mà ở đó trí tuệ, sức sáng tạo, sự năng động và nhiệt huyết của mỗi cá nhân luôn được khơi dậy và phát huy cao độ.

Với mục tiêu phát triển bền vững, VINACONEX luôn luôn đầu tư cho công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực theo yêu cầu SXKD. Công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ tiếp tục được làm tốt: trong năm, VINACONEX đã tổ chức các khóa đào tạo, bồi dưỡng cán bộ thuộc nhiều chuyên ngành khác nhau. ( Luận văn Đào tạo nhân lực tại Công ty Vinaconex Mec ) 

+ Về hoạt động đào tạo Tổng công ty (Công ty mẹ): tổ chức đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho 410 CBNV với tổng số giờ đào tạo là 492 giờ, tổng kinh phí là 1.180.000.000 đồng. (Theo Báo cáo thường niên năm 2020 của Tổng công ty VINACONEX); Cử cán bộ tham gia các khóa đào tạo, tập huấn an toàn vệ sinh lao động, cử cán bộ tham gia Hội thảo Quốc tế về khoa học kỹ thuật về chủ đề “Xây dựng – kiến tạo môi trường sống Form 2020”; tham gia khóa đào tạo về ứng dụng khoa học và công nghệ, áp dụng hệ thống thông tin công trình BIM trong hoạt động đầu tư xây dựng, tham gia các khóa học nâng cao nghiệp vụ về quản trị DN, tài chính, nhân sự, tiền lương, thuế TNCN, cử công nhân kỹ thuật tham gia Hội thi thợ giỏi để nâng cao tay nghề như nề, bê tông, cốt thép, hàn..

+ Về hoạt động đào tạo của các công ty thành viên: tổ chức đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, khảo sát, học tập kinh nghiệm cho 82 lượt CBNV với tổng kinh phí là 845.000.000 đồng. (Theo Báo cáo thường niên năm 2020 của Tổng công ty VINACONEX).

+ Hoạt động đào tạo chung: Năm 2021, để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho các cán bộ làm công tác tổ chức nhân sự trong toàn hệ thống, VINACONEX tổ chức khóa đào tạo kỹ năng quản lý nhân sự nhằm hệ thống hóa một cách tổng quát các vấn đề cơ bản nhất về công tác quan trị nhân sự của DN, qua đó giúp các cán bộ làm công tác nhân sự của Tổng công ty nắm bắt được yêu cầu nhiệm vụ chung, được tiếp cận với các khái niệm, phương pháp quản trị nhân sự hiện đại để từ đó đi sâu vào các chuyên đề cụ thể nhằm nâng cao chất lượng thực hiện nhiệm vụ được giao, góp phần nâng cao hiệu suất làm việc của tổ chức.

Các ưu điểm trong đào tạo nhân viên của VINACONEX:

+Về công tác xây dựng kế hoạch đào tạo: hàng năm VINACONEX đều xây dựng một kế hoạch đào tạo khá rõ ràng và chi tiết.

+Về công tác xây dựng chương trình và tổ chức đào tạo: VINACONEX đã liên tục đa dạng hóa các chương trình đào tạo, nội dung đào tạo cũng như phương pháp đào tạo; có đội ngũ giảng viên nội bộ lớn, có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm thực tế; công tác đánh giá sau đào tạo được quan tâm, thực hiện thường xuyên và đang chú trọng để nâng cao chất lượng đánh giá; xây dựng được hệ thống câu hỏi, ngân hàng đề thi khá đa dạng và phong phú phục vụ cho việc đánh giá kết quả học tập của học viên; thực hiện đánh giá những thay đổi của học viên sau đào tạo bằng việc lấy ý kiến đánh giá của cấp quản lý trực tiếp và trưởng đơn vị sau khi được đào tạo.

Với phương châm phát triển bền vững, “con người là tài sản vô giá”, VINACONEX luôn chú trọng công tác đào tạo và coi đây là hoạt động thường xuyên nhằm không ngừng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, góp phần cùng Tổng công ty thực hiện thắng lợi nhiệm vụ SXKD, nâng cao năng lực cạnh tranh, từng bước hoàn thành mục tiêu đến năm 2025 trở thành TOP 3 nhà thầu xây dựng và TOP 10 nhà đầu tư bất động sản lớn nhất Việt Nam. 

4.2 Kinh nghiệm đào tạo nhân lực của công ty cổ phần SIMCO Sông Đà ( Luận văn Đào tạo nhân lực tại Công ty Vinaconex Mec ) 

Công ty Cổ phần SIMCO Sông Đà, tiền thân là Trung tâm Hợp tác lao động nước ngoài Sông Đà được thành lập ngày 01/11/1997 trực thuộc Tổng công ty Sông Đà. Sau gần 20 năm xây dựng và phát triển, SIMCO Sông Đà đã khẳng định được thương hiệu và vị thế của mình với các đối tác trong và ngoài nước trên các lĩnh vực: Giáo dục và Đào tạo; xuất khẩu lao động; Đầu tư và thi công xây lắp các công trình dân dụng, công nghiệp, hạ tầng kỹ thuật;

Khai thác và chế biến khoáng sản.

Động lực của SIMCO Sông Đà là phát huy yếu tố con người, đặt con người vào vị trí trung tâm, tạo lập môi trường để mọi thành viên phát huy tài năng sáng tạo, xây dựng và đào tạo đội ngũ CBNV làm việc có hiệu quả, xây dựng văn hóa DN. Trong thời gian qua, công ty đã thực hiện đổi mới toàn diện công tác tổ chức và nhân sự, nâng cao đào tạo nhân lực:

Thành lập tổ chức khối nhân sự với chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận được tinh gọn, tập trung quản lý và điều hành theo các khối hoạt động, tối ưu và nâng cao năng lực quản lý của các đơn vị tại trụ sở chính, bảo đảm yêu cầu hoạt động thông suốt và hiệu quả.

Đưa ra các đề án phát triển đào tạo nhân lực tại công ty. Trong đó có nêu ra kế hoạch hành động và các giải pháp thực hiện đồng bộ về kiện toàn mô hình tổ chức, hoàn thiện cơ chế chính sách, đổi mới và tăng cường đào tạo, phát triển hạ tầng công nghệ ứng dụng trong công tác quản trị và đào tạo nhân lực…

Công tác tuyển dụng tập trung qua các hình thức online và offline, chất lượng tuyển dụng được nâng cao, thực hiện nhanh gọn, hiệu quả.

Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ luôn được chú trọng. Từ các khóa lớp học hội nhập cho nhân viên tân tuyển, các khóa lớp đào tạo nghiệp vụ, đào tạo chuyên sâu, các buổi tập huấn nghiệp vụ do công ty tổ chức góp phần nâng cao nhận thức và kỹ năng hoàn thành tốt công việc được

Công ty cũng triển khai các chương trình đào tạo bài bản theo tiêu chuẩn nghề thế giới cho nhân viên luôn được triển khai định kỳ tại công ty để đảm bảo các dịch vụ cung cấp cho khách hàng luôn có chất lượng cao nhất.

Thường xuyên quan tâm gìn giữ và phát huy đội ngũ cán bộ, công nhân kỹ thuật lành nghề tạo cho họ điều kiện học tập, rèn luyện, gắn bó họ bằng lợi ích trong cuộc sống và gắn bó bằng truyền thống của công

Những năm gần đây, công ty đã đẩy mạnh công tác đào tạo nhân lực nhằm trang bị cho lực lượng đông đảo kỹ sư, công nhân lành nghề đáp ứng những chiến lược đẩy mạnh sản xuất kinh doanh của tổ chức, cụ thể: Khuyến khích, tạo điều kiện cho CBNV tự học tập để nâng cao trình độ tay nghề; đẩy mạnh phong trào kèm cặp kỹ sư, cử nhân và công nhân kỹ thuật mới ra trường trong toàn công ty. Ngoài ra, hàng năm công ty còn mở thêm các lớp đào tạo cán bộ chuyên trách, tổ chức thi nâng bậc cho người lao động nhằm khuyến khích họ phấn đấu hơn trong công việc.

Khi công ty diễn ra các chương trình hội nghị, hội thảo có liên quan đến hoạt động SXKD thì công ty sẽ cử người đi học hỏi, thảo luận và nắm bắt các thông tin cần thiết từ đó rút ra những kinh nghiệm, thành phần tham gia chủ yếu là các Giám Đốc, Phó Giám Đốc, trưởng phòng, phó phòng và chuyên viên phụ trách liên quan.

4.3 Bài học kinh nghiệm về đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần nhân lực và thương mại Vinaconex ( Luận văn Đào tạo nhân lực tại Công ty Vinaconex Mec ) 

Trong một tổ chức nguồn nhân lực luôn ở vị trí trung tâm, chi phối mục đích cách thức khai thác sử dụng mọi nguồn lực khác. Nhân lực được sử dụng hiệu quả tác động tích cực đến sử dụng vốn, kỹ thuật, tài nguyên thiên nhiên. Nếu không có sức lao động của con người thì mọi nguồn lực khác chỉ tồn tại dưới dạng tiềm năng mà không phát huy tính hữu ích của nó trong hoạt động kinh doanh. Chất lượng nhân lực là một lợi thế cạnh tranh trong mỗi tổ chức. Do đó công tác đào tạo nhân lực cần được chú trọng ở bất cứ DN nào.

Để công việc đào tạo có hiệu quả, công ty cần phải lựa chọn kỹ lưỡng những người có kỹ năng phù hợp với mục tiêu đào tạo, ưu tiên những cán bộ quản lý như tổ trưởng, trưởng phòng để gửi đi đào tạo. Những người được lựa chọn đi đào tạo phải nghiên cứu tài liệu trước khi tham gia hội thảo, khóa học và sau khi kết thúc khóa học phải báo cáo lại cho người quản lý về nội dung họ đã được học và tranh luận về vấn đề đó. Mặt khác, cần có cam kết làm việc với những khoảng thời gian nhất định tùy theo khóa đào tạo.

Ngoài ra, một số bài học đào tạo cụ thể cho Vinaconex Mec như sau:

• Thứ nhất: việc xây dựng kế hoạch đào tạo cần được thực hiện một cách chi tiết và rõ ràng đồng thời, phải đa dạng hóa các chương trình đào tạo, nội dung và phương pháp đào tạo, nâng cao sự học hỏi giữa các nhân viên trong công ty bằng việc giao lưu trao đổi trực tiếp hoặc thông qua các sự kiện công ty tổ chức hoặc do trung tâm đào tạo tổ chức;
• Thứ hai: xây dựng chương trình và tổ chức đào tạo cần liên tục đa dạng hóa, cần bồi dưỡng kiến thức cho đội ngũ giảng viên nội bộ thường xuyên bởi họ có bề dày kinh nghiệm trong lĩnh vực đặc thù của công ty;
• Thứ ba: nâng cao, chú trọng công tác đánh giá sau đào tạo thường xuyên bằng cách xây dựng hệ thống câu hỏi, đề thi đa dạng, phong phú hoặc đánh giá học viên sau đào tạo thông qua quản lý trực tiếp của CBNV;
• Thứ tư: Cần kiện toàn mô hình tổ chức, tinh gọn khối nhân sự, tập trung quản lý điều hành, nâng cao năng lực quản lý của từng phòng, trung tâm; ứng dụng công nghệ thông tin vào công tác quản trị và đào tạo nhân lực;
• Thứ năm: quan tâm gìn giữ phát huy đội ngũ cán bộ, công nhân kỹ thuật lành nghề, tạo điều kiện cho họ, tiếp tục bồi dưỡng đào tạo để họ trở thành những cán bộ cấp

DN cần lựa chọn các nội dung đào tạo, bồi dưỡng phù hợp nhất, gắn với thực tế nhất, vừa để phát triển vừa tăng cường kỷ luật, tăng cường kỷ cương và tinh thần hợp tác giữa những người lao động trong DN, tạo điều kiện xây dựng nên văn hóa DN. Với nỗ lực sẵn có cùng sự cầu thị, công ty cổ phần nhân lực và thương mại Vinaconex hội tụ đủ yếu tố cần thiết để học hỏi, tiếp thu và chuyển hóa các bài học vào thực tiễn, đóng góp vào sự phát triển nhân lực của công ty.

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1 ( Luận văn Đào tạo nhân lực tại Công ty Vinaconex Mec ) 

Để đứng vững trên thị trường nội địa nói riêng và thị trường thế giới nói chung các DN luôn chú trọng và quan tâm đến đào tạo nhân lực để nhằm hoàn thiện các kỹ năng cho người lao động và nâng cao chất lượng đội ngũ lao động tại đơn vị để có thể đáp ứng và xử lý kịp thời với những biến đổi trên thị trường.

Để làm được điều đó, đào tạo nhân lực tại các DN cần được xây dựng dựa trên cơ sở nhu cầu thực tế, có kế hoạch triển khai cụ thể và khoa học, áp dụng phương pháp đào tạo phù hợp, phát huy được hiệu quả cao.

Như vậy, đào tạo nhân lực là một việc làm tất yếu và cần được thực hiện thường xuyên, nó giúp DN sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao hiệu quả, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc, nâng cao chất lượng thực hiện công việc, nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức. Đào tạo nhân lực quyết định sự tồn tại và phát triển của DN. ( Luận văn Đào tạo nhân lực tại Công ty Vinaconex Mec ) 

Xem tiếp phần sau tại:

→ Luận văn Thực trạng Đào tạo nhân lực tại Công ty Vinaconex