Luận văn Thực trạng Đào tạo nhân lực tại Công ty Vinaconex

Tác giả đã đi sâu tìm hiểu và lựa chọn đề tài: “Đào tạo nhân lực tại Công ty cổ phần nhân lực và thương mại Vinaconex” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn của mình, với mục đích mang những kiến thức đã được học áp dụng và một vấn đề mà thực tiễn đòi hỏi. Đề tài Luận văn Thực trạng Đào tạo nhân lực tại Công ty Vinaconex tập trung nghiên cứu đào tạo nhân lực của công ty với các số liệu thu tập trung những năm gần đây. Luận văn đánh giá thực trạng đào tạo nhân lực, trên cơ sở đó đề xuất giải pháp hoàn thiện đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần nhân lực và thương mại

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NHÂN LỰC VÀ THƯƠNG MẠI VINACONEX 

1. Những đặc điểm chủ yếu của công ty cổ phần nhân lực và thương mại Vinaconex ảnh hưởng đến đào tạo nhân lực

1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

• Tên giao dịch : CÔNG TY CỔ PHẦN NHÂN LỰC VÀ THƯƠNG MẠI VINACONEX
• Tên giao dịch quốc tế: VINACONEX TRADING AND MANPOWER JOINT STOCK COMPANY
• Tên viết tắt : VINACONEX , JSC.
• Địa chỉ : Tầng 5, tòa nhà 25T1, đường Trần Duy Hưng, phường Trung Hòa, quận Cầu Giấy, thành phố Hà Nội.
• Số điện thoại       : (024) 62511300 – Số fax: (024) 62511302
• Website : http://vinaconexmec.vn
• Mã cổ phiếu  : VCM– Sàn giao dịch: HNX

Công ty cổ phần Nhân lực & Thương mại Vinaconex – VINACONEX MEC., JSC, tiền thân là Trung tâm Xuất khẩu lao động và Thương mại Vinaconex – thuộc Tổng công ty cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây dựng Việt Nam Vinaconex. Ngày 03/12/2007, công ty chính thức tách ra trở thành công ty con của Tổng công ty Vinaconex, là đơn vị thực hiện chức năng xuất khẩu lao động, đào tạo nghề, kinh doanh xuất nhập khẩu và du lịch.

Giá trị cốt lõi

• Con người là tài sản có giá trị và là nguồn sức mạnh của Vinaconex Mec
• Tinh thần làm việc theo nhóm, kỷ luật và phong cách làm việc công nghiệp tạo nên văn hóa doanh nghiệp của Vinaconex
• Dịch vụ tốt và tốt hơn nữa mục tiêu đáp ứng yêu cầu của khách hàng
• Khẳng định vị thế của Vinaconex Mec là thương hiệu của niềm tin   ( Luận văn Thực trạng Đào tạo nhân lực tại Công ty )

Nguyên tắc hoạt động

• Vinaconex Mec phục vụ khách hàng bằng hàng hóa và dịch vụ chất lượng tốt nhất.
• Vinaconex Mec mang đến cho cổ đông giá trị cổ phần cao nhất
• Vinaconex Mec đảm bảo với đối tác bằng sự tin cậy lẫn nhau và mối quan hệ hợp tác
• Vinaconex Mec cung cấp cho nhân viên một môi trường làm việc tiêu chuẩn về cả vật chất và tinh thần.

Lấy phương châm “Uy tín – Chất lượng – Hiệu quả” làm kim chỉ nam cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình – Với mục tiêu phục vụ khách hàng ngày một tốt hơn, Vinaconex Mec mong muốn có thêm nhiều cơ hội được làm việc trực tiếp để lắng nghe ý kiến và sự ủng hộ, hợp tác lâu dài của khách hàng.

• Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý ở công ty

Là DN tổ chức theo mô hình công ty cổ phần nên cơ cấu bộ máy quản lý được tổ chức theo kiểu mạng lưới: Là một hệ thống bao gồm bộ phận lãnh đạo, các phòng ban quản lý, văn phòng chi nhánh, trung tâm đào tạo. Các phòng quản lý chịu trách nhiệm bao quát toàn bộ các mặt hành chính, nhân sự, kỹ thuật, kinh doanh, tài chính, kế toán của công ty dưới sự điều hành   trực tiếp của Tổng Giám đốc và các Phó Tổng giám đốc. Qua đó, mỗi bộ phận tự chịu trách nhiệm theo từng chức năng của mình đồng thời cung cấp các thông tin cần thiết cho các bộ phận khác về các vấn đề liên quan.

Cơ cấu tổ chức của công ty gồm: Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc, Phó Tổng giám đốc.

Các phòng ban chức năng giúp việc cho ban lãnh đạo: Phòng tổ chức hành chính, Phòng Tài chính kế toán, Phòng Xuất khẩu lao động 1, Phòng Xuất khẩu lao động 2, Phòng Nhật Bản, Phòng Kinh doanh xuất nhập khẩu, Trung tâm đào tạo, Phòng nguồn nhân lực và các văn phòng chi nhánh đại diện.

• Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban

Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định, thực hiện quyền và nghĩa vụ của công ty, trừ các quyền và nghĩa vụ thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông.

Ban kiểm soát: Kiểm soát toàn bộ hệ thống tài chính và việc thực hiện các quy chế của công ty: kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp, tính trung thực và mức độ cẩn trọng trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh, trong tổ chức công tác kế toán, thống kê và lập báo cáo tài chính.

Tổng giám đốc công ty là người điều hành công việc kinh doanh hằng ngày của công ty theo đúng quy định của pháp luật, Điều lệ công ty, hợp đồng lao động ký với công ty và nghị quyết, quyết định của Hội đồng quản trị.

Tổng giám đốc phụ trách các phòng:

Phòng Tổ chức hành chính: Thực hiện các công tác về tổ chức nhân sự, công tác quản trị hậu cần, công tác hành chính…

Phòng Nguồn nhân lực: tìm kiếm, phát triển nguồn nhân lực phục vụ công tác xuất khẩu lao động, xây dựng kế hoạch tạo nguồn nhân lực tại các địa phương, các trung tâm giới thiệu việc làm, Sở lao động thương binh và xã hội các tỉnh. Sau khi tìm kiếm nguồn lao động tại địa phương, phối hợp với các phòng ban trong công ty để tuyển chọn, giúp người lao động hoàn thành thủ tục cần thiết trước khi đi lao động ở nước ngoài (vay vốn ngân hàng, khám sức khỏe, tư pháp…)

Phòng Nhật Bản: tìm kiếm và khai thác thị trường Nhật Bản, phối hợp với các phòng ban trong công ty thực hiện nghiệp vụ liên quan đến tuyển chọn và cho lao động xuất cảnh đúng quy định, tuyển chọn lao động theo cơ cấu nghề cho từng đơn hàng; thực hiện các thủ tục liên quan đến việc xuất cảnh của lao động.  ( Luận văn Thực trạng Đào tạo nhân lực tại Công ty )

Các văn phòng chi nhánh đại diện: Thực hiện chức năng của một văn phòng liên lạc; thực hiện các hoạt động nghiên cứu, cung cấp thông tin, hỗ trợ DN tiếp cận với thị trường và đối tác mới.

Trung tâm đào tạo Phú Cường: thực hiện chức năng đào tạo nghề ngắn hạn cho lao động học nghề và lao động xuất khẩu, đào tạo ngoại ngữ và bồi dưỡng kiến thức cần thiết cho lao động trước khi đi làm việc ở nước ngoài, với nhiệm vụ cụ thể: Đào tạo ngoại ngữ và bồi dưỡng kiến thức cần thiết cho người lao động xuất khẩu trước khi đi làm việc ở nước ngoài theo mục tiêu, chương trình chuẩn của Cục quản lý lao động ngoài nước.

Phó Tổng giám đốc, Kế toán trưởng là người giúp đỡ Tổng giám đốc trong việc quản lý và điều hành các hoạt động chung của công ty và có trách nhiệm theo dõi, hướng dẫn chỉ đạo trực tiếp đối với các phòng xuất khẩu lao động, phòng Kinh doanh xuất nhập khẩu, Phòng tài chính kế toán:

Phòng Kinh doanh xuất nhập khẩu: Chức năng chính của phòng xuất nhập khẩu là quản lý và kiểm soát, điều phối toàn bộ quá trình cung ứng thiết bị, vật tư xây dựng, nhập khẩu cung cấp và lắp đặt máy phát điện, làm thủ tục hải quan, thanh toán quốc tế, tìm kiếm khách hàng,…

Phòng Xuất khẩu lao động 1: tìm kiếm đối tác và khai thác, đàm phán hợp đồng các thị trường Rumani, Ba Lan, Algeria…; phối hợp với các phòng ban trong công ty thực hiện nghiệp vụ liên quan đến tuyển chọn và cho lao động xuất cảnh đúng quy định, tuyển chọn lao động theo cơ cấu nghề cho từng đơn hàng; thực hiện các thủ tục liên quan đến việc xuất cảnh của lao động.

Phòng Xuất khẩu lao động 2: có chức năng nhiệm vụ như phòng xuất khẩu lao động 1 nhưng tìm kiếm đối tác và khai thác, đàm phán hợp đồng các thị trường Trung Đông, Thổ Nhĩ Kỳ, Arap Saudi….

Phòng Tài chính Kế toán: Quản lý và thực hiện công tác hạch toán, kế toán tổng hợp toàn bộ hoạt động của công ty, lập các báo cáo tài chính theo quy định của Nhà nước, phục vụ nhu cầu quản trị điều hành của ban lãnh đạo, chịu trách nhiệm về tính chính xác, hợp lý, trung thực của các tài liệu kế toán, lưu trữ các tài liệu kế toán. Thực hiện công tác hậu kiểm đối với hoạt động kế toán của công ty theo quy trình luân chuyển và kiểm soát chứng từ. Hướng dẫn thực hiện chế độ kế toán, xây dựng chế độ quản lý tài sản, định mức và quản lý tài chính, trích lập, sử dụng các quỹ hợp lý và đúng quy định.

Có thể bạn quan tâm:

→ DỊCH VỤ VIẾT THUÊ LUẬN VĂN THẠC SĨ – BẢNG GIÁ

1.2. Đặc điểm kinh doanh và kết quả hoạt động của công ty trong những năm gần đây

• Đặc điểm kinh doanh Vinaconex Mec hoạt động trong các lĩnh vực

Cung ứng công nhân Việt Nam đi lao động tại nước ngoài và đào tạo có thời hạn.

Đào tạo ngoại ngữ, dạy nghề và giáo dục định hướng cho người lao động

Nhập khẩu và xuất khẩu hàng hóa, sản phẩm, vật liệu Vinaconex Mec là một trong những công ty hàng đầu trong hoạt động xuất khẩu lao động: kể từ ngày thành lập, Vinaconex Mec đã đưa được hơn lượt lao động đi làm việc cho hơn 100 đối tác trên thế giới tại các thị trường Nhật Bản, Libya, Algeria, Qatar, U.A.E, và các nước Châu u như Séc, Slovakia, Rumani, Bungaria, Nga, Ba Lan…với nhiều nhóm nghề đa dạng và cũng là nơi đào tạo cung cấp nguồn nhân lực kỹ thuật cao cho thị trường lao động trong và ngoài nước. Tiêu chí hoạt động của công ty là phát triển có chọn lọc thị trường và nhóm ngành nghề, giảm thiểu lao động không có tay nghề, nâng cao chất lượng và giá trị lao động, đào tạo nghề kết hợp với bố trí lao động tái tạo phục vụ phát triển kinh tế nói chung.  ( Luận văn Thực trạng Đào tạo nhân lực tại Công ty )

Ngành nghề kinh doanh:

• Hoạt động dịch vụ đưa người lao động đi làm việc ở nước ngoài
• Đào tạo nghề phục vụ trong nước và xuất khẩu lao động
• Đào tạo ngoại ngữ
• Kinh doanh xuất nhập khẩu hàng hoá, máy móc, vật tư, thiết bị.
• Sản xuất, gia công thép, kim khí, vật liệu xây dựng.
• Buôn bán vật liệu xây dựng, thép tấm, thép hình, thép đóng tàu, thép mỏ, thép sợi, làm que hàn, kim loại màu.
• Kinh doanh thiết bị vật tư, điện nước.

Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty những năm gần đây

Trong giai đoạn năm 2018 – 2019, công ty cổ phần nhân lực và thương mại Vinaconex luôn đạt được tỷ suất lợi nhuận rất cao từ 35% đến xấp xỉ 50% vốn điều lệ.

Năm 2020, mặc dù bị ảnh hưởng từ đại dịch Covid-19, nhưng kết quả kinh doanh của công ty vẫn rất tốt do có nhiều thuận lợi từ giai đoạn trước chuyển tiếp sang. Lợi nhuận đạt 9,5 tỷ đồng và tỷ suất lợi nhuận đạt xấp xỉ 32% vốn điều lệ.

Tuy nhiên, sang năm 2021, ảnh hưởng của đại dịch Covid-19 kéo dài, với đặc thù ngành nghề chính là đưa người lao động đi làm việc có thời hạn ở nước ngoài như Vinaconex Mec, các nước đóng cửa đường bay không tiếp nhận lao động đã khiến lợi nhuận của công ty bị sụt giảm nghiêm trọng, chỉ đạt 1,1 tỷ đồng, gần 4% vốn điều lệ.

Như vậy, dịch bệnh Covid-19 khiến kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm gần đây có xu hướng giảm. Điều này gây ảnh hưởng không nhỏ tới đào tạo nhân lực công ty, đặc biệt là chi phí dành cho đào tạo nhân lực.

1.3.  Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty   ( Luận văn Thực trạng Đào tạo nhân lực tại Công ty )

Nhân lực là một trong những yếu tố chính góp phần quyết định kết quả sản xuất kinh doanh của các DN nói chung và của công ty cổ phần nhân lực và thương mại Vinaconex nói riêng. Vì vậy, đối với người lao động của công ty để đáp ứng yêu cầu của công việc trong tình hình hội nhập kinh tế quốc tế, thì việc đào tạo nhân lực của công ty rất quan trọng.

• Thực trạng số lượng đội ngũ nhân lực công ty cổ phần nhân lực và thương mại Vinaconex

Những năm đầu thành lập với tổng số 50 CBCNV, trải qua gần 30 năm hoạt động và phát triển, đến nay số CBCNV là 187 người.

Qua bảng tổng hợp trên cho chúng ta thấy trong giai đoạn vừa qua, từ năm 2019 đến năm 2021, số lượng, quy mô nhân lực của công ty cổ phần nhân lực và thương mại Vinaconex không có sự biến động nhiều, dao động từ 132 đến 187 người. Năm 2019 tổng số lao động của toàn công ty là 132 người, đã tăng lên 28 người vào năm 2020, như vậy đã tăng thêm gần 21.21% và đến năm 2021 tăng 116,9% so với năm 2020 tương ứng với 27 người.

• Thực trạng cơ cấu đội ngũ nhân lực công ty cổ phần nhân lực và thương mại Vinaconex

– Cơ cấu theo trình độ chuyên môn

Trình độ chuyên môn của người lao động là yếu tố phản ánh chất lượng của nhân lực công ty. Đây cũng được xem là yếu tố quan trọng góp phần ảnh hưởng, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của các DN nói chung và của công ty cổ phần nhân lực và thương mại Vinaconex nói riêng.

Có thể thấy, đội ngũ nhân lực của công ty cổ phần nhân lực và thương mại Vinaconex có trình độ khá đồng đều, hầu hết là trình độ đại học trở lên, hàng năm chiếm trên 75%.

Qua số liệu thống kê tại Bảng 2.2 cho thấy, nếu năm 2019 Vinaconex Mec mới chỉ có 18 người có trình độ trên đại học thì đến năm 2021 tăng thêm 3 người. Trình độ đại học năm 2019 từ 86 người đến năm 2021 tăng lên thành 124 người. NNL có trình độ Cao đẳng – Trung cấp – Nghề năm 2019 là 24 người thì đến năm 2021 tăng thành 38 người. Lao động phổ thông chiếm tỉ lệ nhỏ và không có biến động nhiều qua các năm. Việc tăng NNL có trình độ cao thể hiện Vinaconex Mec do cơ chế năng động, môi trường làm việc lành mạnh đã tạo sức hút được người lao động đến làm việc. Nhân lực của công ty ngày càng được quan tâm hơn và chú trọng đến việc đào tạo nhân lực hơn.

– Cơ cấu theo giới tính của đội ngũ nhân lực

Xét về cơ cấu giới tính, tỷ lệ lao động giữa nam và nữ vẫn có sự chênh lệch khá lớn. Tuy nhiên, càng gần về đây thì tỉ lệ chênh lệch giới tính đã dần thấp xuống. Trong đó năm 2021 tỷ lệ lao động nam giới chiếm 66,85% trong khi tỷ lệ lao động nữ chiếm 33,15% trong tổng số lao động. Số lao động nữ chủ yếu tập trung ở khối văn phòng: phòng tổ chức hành chính, kế toán của công ty. Còn lao động nam tập trung chủ yếu ở các phòng xuất khẩu lao động, phòng nguồn nhân lực, phòng kinh doanh xuất nhập khẩu và trung tâm đào tạo. Tuy nhiên, do tính chất hoạt động chủ yếu của công ty lĩnh vực đặc thù là xuất khẩu lao động nên cơ cấu chênh lệch nam nữ như vậy cũng là phù hợp.  ( Luận văn Thực trạng Đào tạo nhân lực tại Công ty )

– Cơ cấu theo độ tuổi của đội ngũ nhân lực

Tính đến cuối năm 2021, lao động trong công ty nằm ở độ tuổi dưới 30 chiếm 61,5% tăng 7,75% so với năm 2020 (53,75%) và 6,96 % so với năm 2019 (54,54%), lao động của công ty cũng được trẻ hóa trong thời gian gần đây thể hiện qua độ tuổi lao động dưới 30 tuổi ngày càng cao. Đây là nguồn lao động trẻ, năng động, có khả năng sáng tạo và phù hợp với đặc điểm ngành nghề kinh doanh của công ty. Tuy nhiên đây cũng là nhóm lao động ít kinh nghiệm làm việc, cần tập trung đầu tư đào tạo, bồi dưỡng nhiều nhất để phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của công ty.

Số lao động độ tuổi từ 30 đến 45 trong 03 năm trở lại đây ở mức khá ổn định về số lượng và chiếm 33-40% số lao động của đơn vị. Đó chủ yếu là những lao động có tay nghề, có kinh nghiệm, trình độ; tạo nên những ưu thế nhất định trong đào tạo nhân lực của công ty.

1.4. Phân tích thực trạng đào tạo nhân lực của công ty cổ phần nhân lực và thương mại Vinaconex

• Xác định nhu cầu đào tạo

Công ty đã giao trách nhiệm cho phòng tổ chức hành chính đảm trách các công việc liên quan đến việc đào tạo, và đã xác định nhu cầu đào tạo là khâu đầu tiên và có ảnh hưởng quyết định đến tất cả các hoạt động tiếp theo trong việc đào tạo. Dựa vào mục tiêu kế hoạch về phương hướng hoạt động kinh doanh trong từng giai đoạn, từng thời kỳ, căn cứ vào tình hình thực tế, công ty xem xét đánh giá các yếu tố cần có để đạt được mục tiêu đề ra, trong đó không thể thiếu yếu tố về NNL. Theo đó, việc xác định nhu cầu đào tạo được thực hiện bởi Phòng tổ chức hành chính hướng dẫn các bộ phận khác trong các công ty thực hiện việc xác định nhu cầu đào tạo của mình, sau đó tập hợp các thông tin gửi về Phòng tổ chức hành chính để xử lý và tổng hợp.

Những căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo của Vinaconex Mec là:

• Tiêu chuẩn thực hiện công việc: Mỗi chức danh công việc trong các Phòng, Trung tâm công ty sẽ có các yêu cầu về trình độ, kỹ năng cũng như năng lực khác nhau.
• Chức danh công việc và thực tế thực hiện công việc của CBNV. Trưởng Phòng, giám đốc trung tâm sẽ xem xét nhân viên đó đã đáp ứng được hay chưa, thiếu những kỹ năng gì để có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng họ hoàn thành tốt công việc.
• Chiến lược và tình hình kinh doanh: Chiến lược và tình hình kinh doanh cụ thể của từng Phòng, Trung tâm. Thông qua chiến lược kinh doanh, công ty có thể xác định lực lượng lao động mới cần thiết để hoàn thành kế hoạch kinh doanh hàng năm là bao nhiêu.
• Thông qua đánh giá của người quản lý CBNV: Để phục vụ cho việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty, có thể đánh giá thực hiện công việc mà người quản lý đề xuất những kỹ năng cần thiết phải đào tạo đối với CBNV để thực hiện công việc có hiệu quả.
• Nhu cầu đào tạo của CBNV:  Kế hoạch đào tạo hàng năm của công ty được lập chủ yếu dựa vào nhu cầu đào tạo hàng năm tại các đơn vị. Vinaconex Mec xác định nhu cầu đào tạo trên cơ sở đánh giá tình hình của Phòng tổ chức hành chính, năng lực của nhân viên, xác định nhu cầu đào tạo của các đơn vị từ đó tổng hợp nhu cầu đào tạo của Phòng tổ chức hành chính. Nhu cầu đào tạo được chia ra làm 2 loại:

+ Đối với bộ phận quản lý: Đối tượng này là lãnh đạo và trưởng/phó phòng nghiệp vụ có độ tuổi chủ yếu từ 35 tuổi trở lên. Đây là lực lượng lao động có nhu cầu đào tạo nâng cao rất lớn vì trong độ tuổi này họ thường muốn học hỏi nhiều để tự khẳng định mình và nâng cao kiến thức lãnh đạo.  ( Luận văn Thực trạng Đào tạo nhân lực tại Công ty )

+ Đối với nhân viên nghiệp vụ: Nhu cầu đào tạo cho đối tượng này là thường xuyên và cần thiết. Vì vậy, phòng tổ chức hành chính thường xuyên tổ chức đào tạo nghiệp vụ và tập huấn kỹ năng.

Năm 2019, nhu cầu đào tạo của nhân viên nghiệp vụ chiếm 83,33% so với nhu cầu đào tạo của toàn công ty. Sang năm 2020, 2021, nhu cầu đào tạo nhân viên nghiệp vụ vẫn giữ ở mức ổn định 80% đến 83%. Như vậy, nhu cầu đào tạo qua các năm luôn ổn định về cả số lượng và tỷ lệ trên tổng số lao động. Nhu cầu đào tạo không biến động quá nhiều do trong hai năm vừa qua, dịch bệnh covid kéo dài gây ảnh hưởng phần nào đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, kéo theo các hoạt động khác bị ảnh hưởng. Tỷ lệ đào tạo cho nhân viên nghiệp vụ chiếm tỷ lệ cao từ 80% đến 83%, hơn bộ phận quản lý điều hành chỉ ở mức 16% đến 20%. Qua đó cho thấy nhu cầu đào tạo của cán bộ nghiệp vụ vô cùng lớn, cần được công ty quan tâm chú trọng.

Theo đánh giá của tác giả về công tác xác định nhu cầu đào tạo và phổ biến nhu cầu đào tạo của công ty thông qua phiếu điều tra bằng bảng hỏi, thu được kết quả như sau:

Tổng hợp nhu cầu đào tạo của công ty: phòng tổ chức hành chính tổng hợp nhu cầu đào tạo của các phòng, trung tâm trong năm dựa vào yêu cầu đào tạo của hội đồng quản trị, ban Tổng giám đốc; nhu cầu đào tạo của tất cả các chi nhánh, trung tâm nghiệp vụ trong năm và nhu cầu đào tạo phục vụ cho chiến lược và kế hoạch kinh doanh của các phòng, trung tâm. Tuy nhiên, để xác định nhu cầu đào tạo phù hợp với chiến lược và kế hoạch kinh doanh của công ty không phải là việc đơn giản.

1.5. Lập kế hoạch đào tạo   ( Luận văn Thực trạng Đào tạo nhân lực tại Công ty )

• Mục tiêu

Công ty đã xây dựng kế hoạch đào tạo trong giai đoạn 05 năm (2017– 2022) với các nội dung như sau:

+ Đẩy mạnh hoạt động đào tạo theo chức danh phù hợp với chiến lược đào tạo chung của công ty. Đào tạo chuyên sâu cho đội ngũ cán bộ kỹ thuật, đảm bảo đáp ứng được yêu cầu công việc và sự phát triển của công ty.

+ Chú trọng đào tạo nhằm tăng cường năng lực điều hành cho các cán bộ quản lý cấp trung và cấp cao.

+ Gắn kết đào tạo nhân lực với các chính sách của công ty, tăng cường tính gắn kết giữa đào tạo và chính sách đánh giá nhân sự và quản lý tài năng.

+ Tăng cường chất lượng đào tạo, phối hợp với các đối tác và chuyên gia bên ngoài để hỗ trợ đào tạo các kỹ năng và kiến thức.

+ Đảm bảo điều kiện học tập tốt nhất thúc đẩy nỗ lực học tập cá nhân như hệ thống tài liệu, câu hỏi, diễn đàn về chuyên môn, hỏi đáp về đào tạo và tiếp nhận phản hồi.

+ Gắn kết quả đào tạo với kết quả công việc, đưa tiêu chí đào tạo và tự đào tạo là một tiêu chí trong hệ thống KPI – Key Performance Indicator (Chỉ số đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động).

Công ty đưa ra nhiệm vụ trong hoạt động đào tạo nhân lực giai đoạn 2017 – 2022 như sau:

+ Công ty đảm bảo tiêu chí một người được đào tạo ít nhất 03 ngày trong 01 năm về các kỹ năng chuyên môn.

+ Thúc đẩy văn hóa học tập trong toàn hệ thống, trong đó đẩy mạnh vai trò huấn luyện, kèm cặp nhân viên của cán bộ quản lý.

+ Thực hiện hoạt động kiểm tra đánh giá định kỳ trình độ CBNV làm cơ sở xác định nhu cầu đào tạo và xây dựng chương trình đào tạo cũng như thúc đẩy CBNV nỗ lực học tập đạt yêu cầu công việc.

+ Đảm bảo tiến độ và chất lượng triển khai sáng kiến xây dựng hệ thống khung năng lực cho toàn bộ CBNV trong công ty làm cơ sở xây dựng khung chương trình đào tạo để chuẩn hóa chức danh công việc.

Xác định mục tiêu đào tạo của công ty là dựa vào kế hoạch đào tạo ban đầu đặt ra cần đạt được kết quả thế nào, trên cơ sở đó xác định mục tiêu đào tạo phù hợp. Mục tiêu đào tạo của Vinaconex Mec đối với CBNV được xác định là có trình độ chuyên môn cao, ngoại ngữ tốt và có các kỹ năng mềm thực hiện tốt công việc.

Sau khi Phòng tổ chức hành chính tổng hợp nhu cầu đào tạo từ các Phòng, Trung tâm, đồng thời căn cứ các yêu cầu thực hiện mục tiêu chiến lược của công ty để xác định kế hoạch đào tạo nhân lực của từng khóa học cụ thể: Mục tiêu, nội dung của từng khóa học, đối tượng đào tạo, số lượng, thời gian, địa điểm, chi phí dự kiến, đánh giá kết quả, chất lượng đào tạo.

• Đối tượng

Việc lựa chọn đối tượng đào tạo của Vinaconex Mec được xác định dựa trên kế hoạch và mục tiêu đào tạo với các tiêu chí khác nhau để lựa chọn. Hiện nay, công ty chia làm 02 đối tượng đào tạo là cán bộ quản lý và nhân viên để bố trí các khóa đạo tạo phù hợp.

Đối với các khóa học mà người lao động được cử đi học ngắn hạn để nâng cao kiến thức thì đơn vị thường ưu tiên lựa chọn những cán bộ nguồn từ phó phòng trở lên để đào tạo, hoặc những cán bộ có khả năng, kiến thức cao trong lĩnh vực mà đơn vị đang hoạt động kinh doanh. Những người này phải đáp ứng những yêu cầu như: có trình độ, độ tuổi không quá lớn tuổi và phải ký hợp đồng dài hạn với công ty (để đảm bảo sự gắn bó với trong thời gian dài), đang làm việc tại những bộ phận chính và quan trọng trong đơn vị.

Trong giai đoạn 2019 – 2021, đối tượng là nhân viên các bộ phận của công ty được đi đào tạo có xu hướng tăng lên theo các năm. Từ năm 2019 công ty cử 18 người, năm 2020 là 30 người, đến năm 2021 là 31 người thuộc đối tượng nhân viên đi đào tạo. Số cán bộ quản lí tại các đơn vị trong công ty được cử đi đào tạo cũng tăng qua các năm tuy nhiên không có nhiều thay đổi. Điều này góp phần không nhỏ đến nâng cao chất lượng nhân lực tại Vinaconex Mec.  ( Luận văn Thực trạng Đào tạo nhân lực tại Công ty )

• Xây dựng chương trình, phương pháp đào tạo

Hàng năm công ty tổ chức đào tạo cho nhân viên với các nội dung chủ yếu là: nội dung đào tạo về quản trị, chuyên môn, kỹ thuật, công tác kinh doanh, công tác nguồn lao động, tin học, ngoại ngữ và một số nội dung khác. Trong đó, phần lớn nội dung đào tạo dành cho bộ phận chuyên môn, kỹ thuật và nhân viên phòng nguồn. Trong 03 năm 2019, 2020, 2021 tỷ lệ đào tạo cho các bộ phận này lần lượt chiếm tới 68,18%, 67,57% và 65% tổng số lao động nằm trong kế hoạch đào tạo của đơn vị.

Hiện tại, công ty triển khai 02 hình thức đào tạo chủ yếu là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc với các phương pháp cụ thể: mời giảng viên về giảng dạy, cử đi đào tạo, kèm cặp… nhằm phát huy tốt nhất nguồn lực sẵn có của đơn vị, đồng thời tiết kiệm tối đa chi phí cho DN.

• Xây dựng chương trình:

Chương trình đào tạo được xây dựng trên cơ sở chiến lược kinh doanh, mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của Vinaconex Mec kết hợp với tiến trình nghề nghiệp của nhân viên. Xây dựng chương trình đào tạo hàng năm của công ty bao gồm: nội dung sẽ tiến hành đào tạo, số lượng đào tạo, thời gian đào tạo, địa điểm đào tạo, số khóa học, kinh phí đào tạo dự kiến, số lớp đào tạo e-learning.

• Lựa chọn phương pháp đào tạo:

Vinaconex Mec cung cấp các hình thức đào tạo và phát triển đa dạng để đáp ứng nhu cầu đào tạo của cá nhân theo nguồn lực hiện có của công ty. Các phương pháp đào tạo gồm có: đào tạo tập trung tại lớp, đào tạo tại chỗ, luân chuyển công việc, huấn luyện kèm cặp, đào tạo trực tuyến và đào tạo bên ngoài.

+ Các khóa đào tạo ngắn hạn: tổ chức học tại văn phòng công ty, có điểm danh, cuối khóa có kiểm tra và cấp giấy chứng nhận cho những học viên đạt yêu cầu. Phòng tổ chức hành chính có trách nhiệm tổ chức thực hiện. Đây là hình thức đào tạo phổ biến nhất. Tất cả nhân viên khi ký hợp đồng chính thức đều có thể được đào tạo tại văn phòng của công ty. Tùy vào nội dung cần phải truyền đạt đến nhân viên, giảng viên sử dụng nhiều phương pháp giảng dạy như trình bày, thảo luận nhóm, động não, diễn tập, các hoạt động huấn luyện, đóng vai, bài tập tình huống…

+ Đào tạo tại chỗ, huấn luyện, kèm cặp: do các Phòng, Trung tâm của Công ty tự thực hiện nhằm nâng cao kiến thức, kỹ năng của nhân viên đơn vị, đáp ứng mục tiêu và yêu cầu công việc của đơn vị. Đối tượng được đào tạo tại chỗ: nhân viên tân tuyển chưa tham gia khóa học đào tạo tập trung nào, nhân viên đã qua đào tạo tại trung tâm đào tạo nhưng cần được trang bị thêm kỹ năng, kèm cặp giải quyết các tình huống thực tế nhằm bảo đảm thực hiện công việc một cách thành thạo, nhân viên được quy hoạch là nhân sự kế thừa hoặc sẽ luân chuyển cho một vị trí công việc đã được hoạch định, nhân viên muốn được học hỏi các nghiệp vụ khác. Đây là hình thức đào tạo khá phổ biến tại công ty hiện nay. Với hình thức đào tạo này, công ty tiết kiệm được chi phí đào tạo, nhân viên có thể nắm bắt nhanh chóng các vấn đề thực tế. Tuy nhiên, cũng không tránh khỏi tình trạng chất lượng đào tạo không cao do đào tạo không bài bản, người hướng dẫn và đào tạo trực tiếp không có khả năng truyền đạt kiến thức dẫn đến hiệu quả không như mong muốn.  ( Luận văn Thực trạng Đào tạo nhân lực tại Công ty )

+ Luân chuyển công việc: là hình thức đào tạo để tạo điều kiện cho nhân viên học tập và thực hành các công việc khác nhau, để nhân viên này có thể đảm nhiệm công việc của nhân viên khác khi cần thiết theo yêu cầu của công ty hoặc giúp nhân viên trang bị kiến thức trước khi đảm nhận những công việc có trách nhiệm cao hơn. Việc luân chuyển công việc giúp nhân viên có thể học hỏi được nhiều nghiệp vụ hơn. Nhân viên phòng xuất khẩu lao động 1 có thể luân chuyển sang nhân viên phòng xuất khẩu lao động 2 hoặc phòng Nhật Bản…Tại công ty, phương pháp luân chuyển công việc có được thực hiện nhưng không thường xuyên, chủ yếu luân chuyển giữa các nhân viên nghiệp vụ các phòng ban.

+ Đào tạo trực tuyến (E-learning): là hình thức học qua mạng máy tính nội bộ của công ty. Với phương pháp đào tạo này, công ty tiết kiệm được một lượng lớn chi phí đào tạo do nhân viên có thể học tại nơi làm việc thông qua hệ thống máy tính, không mất chi phí đi lại, ăn ở và số lượng học viên có thể tham gia khóa học là rất lớn. Tuy nhiên, chất lượng học tập chưa cao do phụ thuộc phần lớn vào ý thức của mỗi học viên, chất lượng công nghệ thông tin. Ngoài ra, với phương pháp học e-learning, có thể chủ động bố trí thời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch của cá nhân nhưng thiếu sự trao đổi trực tiếp giữa học viên và giáo viên. Mặc dù công ty đã xây dựng một mục trao đổi trên chương trình e-learning, tuy nhiên mục này hiện chưa thu hút được đông đảo nhân viên quan tâm.

+ Đào tạo bên ngoài: Công ty cử nhân viên tham dự khóa học thông qua các hội nghị, hội thảo.

Qua bảng 2.9 ta thấy, phương pháp đào tạo tập trung tại trung tâm đào tạo của công ty chiếm tỷ trọng khá cao nhưng đã giảm dần trong những năm qua (năm 2019 chiếm 36,36%, năm 2020 chiếm 21,62% và cho đến năm 2021 chỉ còn chiếm 17,5%). Công ty đang chuyển dần từ đào tạo tập trung tại lớp tại trung tâm đào tạo sang phương pháp đào tạo trực tuyến thông qua chương trình e-learning. Số lượt đào tạo bằng phương pháp trực tuyến e-learning chiếm tỷ trọng lớn trên tổng số lượt đào tạo, năm 2020 chiếm 40,54%, năm 2021 chiếm 45%. Thông qua việc đào tạo trực tuyến qua hệ thống e-learning, số lượng học viên được đào tạo trong một khóa học là rất lớn, giúp công ty tiết kiệm được chi phí tổ chức lớp học, chi phí sinh hoạt và tổ chức lớp học do học viên có thể tự học tại đơn vị.

• Chi phí đào tạo

Phòng tổ chức hành chính có trách nhiệm dự toán kinh phí đào tạo của công ty theo nhu cầu công việc và nhu cầu đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại đơn vị. Ngân sách tài trợ đào tạo được Tổng giám đốc xem xét và phê duyệt. Các trường hợp phát sinh nhu cầu tài trợ đào tạo ngoài kế hoạch hoặc khi đã kết thúc ngân sách tài trợ đào tạo, sẽ được xem xét thực hiện vào năm sau.  ( Luận văn Thực trạng Đào tạo nhân lực tại Công ty )

– Đối với các lớp học tập trung tại trung tâm đào tạo của công ty, chi phí đào tạo bao gồm chi phí công tác phí cho nhân viên và giảng viên: chi phí đi lại, lưu trú, tổ chức lớp học, tài liệu giảng dạy, cán bộ quản lý lớp học…

• Đối với những khóa đào tạo phải thuê địa điểm ngoài để học thì chi phí đào tạo bao gồm cả chi phí thuê địa điểm hay chi tổ chức hội nghị, hội thảo.
• Đối với những khóa học đào tạo e-learning tập trung tại trung tâm đào tạo thì chi phí đào tạo vẫn bao gồm cả chi phí tổ chức lớp học, chi phí cho cán bộ quản lý lớp học. Còn những khóa đào tạo e-learning mà học viên tự học tại đơn vị thông qua hệ thống máy tính thì chi phí đào tạo giảm đi do không có chi phí quản lý lớp học và chi cho giảng viên.

• Chi phí đào tạo đối với nhân viên tham gia các khóa học trong và ngoài nước: Học phí khóa học; đi lại, ăn ở, sinh hoạt phí; mua sách vở, tài liệu của khóa học; phụ cấp trong thời gian tham gia khóa học.

Căn cứ vào từng trường hợp cụ thể, công ty tài trợ toàn phần chi phí đào tạo hoặc tài trợ một phần chi phí đào tạo.

Điều kiện để được xem xét tài trợ chi phí đào tạo khi nhân viên tham gia các chương trình đào tạo trong và ngoài nước:

– Nhân viên hoàn thành tốt công việc hiện tại và có kết quả hoàn thành công việc trong năm vừa qua đạt loại khá trở lên.

– Nội dung đào tạo là cần thiết cho chiến lược, mục tiêu của ngân hàng và có liên quan trực tiếp đến công việc nhân viên đang đảm nhận hoặc đảm nhận ngày khi kết thúc khóa học.

– Đơn vị đào tạo là tổ chức có uy tín, chất lượng.

– Đối với những chương trình đào tạo giảng dạy trực tiếp bằng tiếng nước ngoài, nhân viên phải được xác nhận là có khả năng tốt về ngoại ngữ ở bốn kỹ năng nghe – nói – đọc – viết.

– Nhân viên được đơn vị xác nhận đủ năng lực và tiếp nhận để đào tạo.

– Trưởng đơn vị đồng ý cử nhân viên tham gia khóa học và để nghị lên cấp có thẩm quyền phê duyệt.

Bên cạnh việc CBNV được công ty cử đi đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn thỏa mãn điều kiện quy định của công ty như: lao động trong biên chế, lao động hợp đồng không xác định thời hạn,.. theo phương án được duyệt từ lãnh đạo công ty sẽ được công ty chi trả 100% chi phí. Bên cạnh đó, để đáp ứng sự phát triển của công ty, ban lãnh đạo cũng yêu cầu mỗi nhân viên trong tất cả các phòng ban, bộ phận phải tự nâng cao trình độ của chính mình, cập nhật hóa những thông tin cần thiết, tự đào tạo trong quá trình công tác để bổ sung thêm kiến thức. Tuy nhiên, đối với CBNV tự đăng ký các khóa học tại các cơ sở đào tạo ngoài xuất phát từ nhu cầu, nguyện vọng cá nhân muốn nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ đều phải tự túc kinh phí đào tạo. Do đó, trong thời gian vừa học vừa làm này, chất lượng và kết quả công việc sẽ giảm sút bởi sự phân tán thời gian, công sức của người lao động. Vì đây là đào tạo mang tính tự phát, không có trong kế hoạch hóa nguồn nhân lực nên sau thời gian đào tạo, có thể công ty sẽ không thể bố trí công việc cho phù hợp với trình độ, năng lực mới của người lao động, dẫn đến tâm lý chán nản và khả năng nghỉ việc của người lao động là rất lớn. Như vậy, việc tự tham gia các khóa đào tạo mà không có định hướng, quy hoạch này của người lao động dễ dẫn đến tình trạng “thừa vẫn thừa mà thiếu vẫn thiếu” nguồn nhân lực có chất lượng cho công ty.  ( Luận văn Thực trạng Đào tạo nhân lực tại Công ty )

Công ty luôn chú trọng phải nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn, luôn khuyến khích và tạo điều kiện cho mọi CBNV phát triển toàn diện chuyên môn và kỹ năng mềm không chỉ thông qua công việc, mà còn qua đào tạo, tự đào tạo và trao đổi kiến thức. Tùy thuộc vào tình hình thực tiễn, kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh mà số lượng lao động được đào tạo và kinh phí đào tạo mỗi năm là khác nhau. Nội dung đào tạo được các chuyên gia xây dựng dựa trên mục đích đào tạo của công ty, bám sát lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty.

Hiện nay, công ty chưa có chính sách bằng văn bản chính thức về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong đó có quy định rõ về tiêu chuẩn, quy trình cũng như vai trò, trách nhiệm của công ty, cá nhân trong và sau hoạt động này. Vì thế, đây chính là điểm mà Vinaconex Mec cần khắc phục ngay để công tác đào tạo nhân lực hiệu quả.

• Lựa chọn và đào tạo giảng viên

Căn cứ vào kế hoạch đào tạo đã được phê duyệt, trưởng phòng tổ chức hành chính sẽ xin ý kiến chỉ đạo từ ban lãnh đạo công ty để lựa chọn giảng viên lên lịch giảng dạy. Tùy vào nội dung học tập, đối tượng học viên trong từng khóa học, phòng tổ chức hành chính sẽ mời giảng viên phù hợp. Giảng viên đào tạo có thể là đội ngũ giảng viên nội bộ trong Tổng công ty Vinaconex, Vinaconex Mec và giảng viên thuê ngoài.

Đội ngũ giảng viên nội bộ thường là các cán bộ nhân viên các cấp gồm ban tổng giám đốc, trưởng/phó phòng, trung tâm và các chuyên viên được tuyển chọn.

Ban giảng viên gồm các chức danh và trách nhiệm sau:

+ Trưởng bộ môn:

• Xác định chương trình, nội dung, hình thức đào tạo để trang bị kiến thức, kỹ năng nghiệp vụ theo cấp độ phù hợp cho nhân viên liên quan.
• Nghiên cứu, biên soạn và phân công giảng viên liên quan biên soạn, cập nhật tài liệu cho các khóa học nội bộ trong phạm vi bộ môn phụ trách dụng.
• Phê duyệt các tài liệu giảng dạy, để kiểm tra trước khi đưa vào sử
• Xem xét hoàn thiện chương trình đào tạo trên cơ sở đảm bảo chất lượng nhân viên sau đào tạo.

+ Giảng viên:

• Biên soạn giáo trình, giáo án và giảng dạy các khóa học theo chương trình và nội dung do trưởng bộ môn đề ra. Xem xét và cập nhật tài liệu giảng dạy cho đúng thực tế hoạt động của công
• Đề xuất danh sách nhân viên làm trợ giảng cho môn học, hướng dẫn và đào tạo trợ giảng thành giảng viên chính thức.
• Thực hiện lịch giảng các lớp học theo kế hoạch đào tạo năm được phê duyệt.
• Thực hiện đúng nội quy lớp học, tác phong giảng dạy.

+ Trợ giảng: là nhân viên giỏi nghiệp vụ, có nhiệm vụ phụ giúp giảng viên soạn thảo tài liệu giảng dạy và hỗ trợ giảng dạy theo yêu cầu của giảng viên.  ( Luận văn Thực trạng Đào tạo nhân lực tại Công ty )

Đội ngũ giảng viên nội bộ có ưu điểm nắm vững các kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ của công ty, am hiểu sâu về công việc thực tế của đối tượng được đào tạo, tạo cho học viên cảm giác gần gũi và có thể chia sẻ những khó khăn trong công việc cũng như những kinh nghiệm trong quá trình tác nghiệp. Nguồn giảng viên này cũng giúp công ty tiết kiệm chi phí đào tạo rất lớn. Tuy nhiên, nhược điểm của nguồn giảng viên này là khả năng truyền đạt kiến thức còn hạn chế.

Đội ngũ giảng viên bên ngoài bao gồm: các cán bộ giữ trọng trách cao tại bộ lao động thương binh xã hội, cục quản lý lao động ngoài nước, cục thuế, bảo hiểm xã hội… liên quan đến khóa đào tạo nghiệp vụ của công ty; các giảng viên tại các trường đại học. Ưu điểm của đội ngũ giảng viên này là khả năng sư phạm tốt, có kinh nghiệm trong lĩnh vực giảng dạy tuy nhiên kiến thức có thể không sát với thực tế, mang tính chất lý thuyết và chi phí cho việc thuê giảng viên ở ngoài thường cao hơn.

Giảng viên đào tạo cho các chương trình đào tạo của công ty chủ yếu là nguồn giảng viên nội bộ. Điều này cho thấy công ty tận dụng được nguồn nhân lực hiện có, dần dần đào tạo được đội ngũ giảng viên nắm vững nghiệp vụ chuyên môn và có khả năng sư phạm. Tuy nhiên, để nâng cao chất lượng đào tạo tại công ty, trong những năm tới công ty sẽ kết hợp linh hoạt giữa giảng viên thuê ngoài và giảng viên là nhân viên của công ty. Việc kết hợp này cho phép học viên tiếp cận với kiến thức mới đồng thời không xa rời thực tiễn tại công ty.

Ngoài ra phải thực hiện đào tạo giảng viên để có đội ngũ giảng viên nội bộ chuyên nghiệp hơn.

Đối với những khóa học tập trung tại công ty, cuối mỗi khóa đào tạo công ty sẽ cho học viên điền vào phiếu đánh giá đào tạo trong đó có phần đánh giá về chất lượng giảng viên. Trên cơ sở thống kê đánh giá chất lượng giảng viên, công ty sẽ có những điều chỉnh kịp thời để nâng cao chất lượng đào tạo.

Đối với những khóa học mà nhân viên được cử đi đào tạo theo các hợp đồng đào tạo bên ngoài, công ty không thực hiện đánh giá chất lượng giảng viên thông qua phiếu đánh giá mà chỉ đánh giá chất lượng cả khóa học thông qua báo cáo của nhân viên sau khi hoàn thành khóa học.

Mời bạn tham khảo thêm:

→  Danh mục tài liệu Luận văn Thạc Sĩ

1.6. Tổ chức thực hiện đào tạo tại công ty ( Luận văn Thực trạng Đào tạo nhân lực tại Công ty )

Trước ngày khai giảng 15 ngày Phòng tổ chức hành chính và giảng viên sẽ chuẩn bị tài liệu cho khóa học. Trước ngày khai giảng 10 ngày Phòng tổ chức hành chính sẽ thông báo khóa học đến các Phòng, Trung tâm để đăng ký tham dự khóa học. Các phòng, trung tâm sẽ gửi bản CBNV đăng ký tham gia khóa học về phòng tổ chức hành chính để họ thống kê số lượng học viên tham gia khóa học. Trước ngày khai giảng khóa học, trưởng phòng tổ chức hành chính sẽ ra thông báo và xác nhận danh sách tham gia khóa học về các phòng, trung tâm để CBNV nắm được thời gian, địa điểm tham gia.

Chuẩn bị tổ chức khóa học

• Đối với các khóa đào tạo nội bộ, liên kết công tác chuẩn bị khóa học bao gồm: căn cứ vào kế hoạch đào tạo năm xác định khóa học là nội bộ hay liên kết, liên hệ với giảng viên để xác định thời gian và địa điểm khóa học; lập hợp đồng đào tạo (đối với các khóa đào tạo liên kết) trình cấp phê duyệt có thẩm quyền; photo tài liệu chuẩn bị cho lớp học; chép file bài giảng của giảng viên vào máy tính lớp học, bố trí xe đưa đón học viên (nếu cần); cập nhật bảng hướng dẫn phòng học tại trung tâm đào tạo; chuẩn bị hồ sơ khóa học bao gồm: danh sách điểm danh, danh sách ký nhận tài liệu, danh sách đăng ký suất ăn (đối với khóa học tổ chức tại địa điểm có nhà ăn của công ty), bảng tên khóa học để dán ở cửa lớp học, phiếu đánh giá khóa học dành cho học viên, phiếu góp ý hàng ngày; chuẩn bị giáo cụ: bàn ghế, máy móc, bút viết, bảng, pin cho mic…
• Đối với khóa đào tạo bên ngoài: trung tâm đào tạo liên hệ đơn vị tổ chức về thời gian, đại điểm khóa học để thông báo cho học viên.

Tiến hành khóa học:

• Đối với khóa học đào tạo nội bộ, liên kết:

+Vào ngày khai giảng: phát tài liệu cho học viên, yêu cầu học viên ký nhận vào danh sách ký nhận tài liệu, thông báo với học viên thời gian khóa học, giờ học, các quy định về điểm danh, nội quy lớp học, chọn lớp trưởng để quản lý lớp.

+Trong thời gian tổ chức khóa học: theo dõi việc đến lớp của giảng viên và nhắc nhở giảng viên đến lớp đúng giờ đã thông báo, theo dõi việc điểm danh của học viên để chấn chỉnh kịp thời, theo dõi xe đưa đón học viên (nếu có), theo dõi diễn biến khóa học và định kỳ thu thập phiếu góp ý hàng ngày để có những điều chỉnh kịp thời, phát phiếu đánh giá khóa học cho học viên trước khi kết thúc khóa học 1 đến 2 ngày.

• Đối với những khóa học e-learning: nếu học tập trung tại trung tâm đào tạo của chi nhánh thì công tác tiến hành khóa học vẫn thực hiện như trên. Nếu nhân viên tự học tại đơn vị thì trung tâm đào tạo sẽ thông báo user và pass cho nhân viên đăng nhập vào hệ thống e-learning để học, thông báo thời gian học hàng ngày, cuối khóa sẽ thông báo danh sách thi, user và pass để vào thi, đơn vị ký xác nhận kết quả thi và gửi về Phòng tổ chức hành chính.
• Đối với những khóa đào tạo bên ngoài: nhân viên tham dự khóa học tại địa điểm đã được thông báo và thực hiện theo quy định.

Tổ chức kiểm tra

Phòng tổ chức hành chính sẽ thông báo lịch thi đến các đơn vị trên toàn hệ thống để những học viên đã học ở khóa học trước thi chưa đạt đăng ký thi lại, lập kế hoạch tổ chức kỳ thi, lập danh sách thi và chia ca thi (nếu có), chuẩn bị phòng thi, thông báo cho học viên thông tin của kỳ thi, tổ chức thi.  ( Luận văn Thực trạng Đào tạo nhân lực tại Công ty )

Kết thúc khóa học

Cuối mỗi khóa đào tạo, Phòng tổ chức hành chính sẽ thống kê phản hồi của học viên về chương trình đào tạo thông qua phiếu đánh giá khóa học.

Cấp sổ chứng nhận

Tùy vào từng hình thức đào tạo khóa học mà CBNV được cấp sổ chứng nhận sau mỗi khóa học. Ví dụ: Đối với khóa đào tạo bên ngoài, sau khi kết thúc mỗi khóa học, học viên sẽ nhận được chứng nhận hoàn thành khóa học.

1.7. Đánh giá kết quả đào tạo của công ty

Người trực tiếp đánh giá thái độ và kỹ năng làm việc của nhân viên sau khi nhân viên đó được cử đi tham gia một khóa đào tạo đó là người quản lý trực tiếp. Thông thường ở công ty, đối với nhân viên, quản lý là trưởng phòng hoặc giám đốc quản lý trực tiếp của họ, trưởng phòng hoặc giám đốc có trách nhiệm báo cáo kết quả lại với trưởng phòng tổ chức hành chính để phòng Tổ chức hành chính tập hợp thông tin, rút kinh nghiệm cho đợt đào tạo sau. Điều này chứng tỏ ban lãnh đạo công ty hiểu rõ tầm quan trọng của việc đào tạo, đã chú trọng thực hiện đào tạo.

Đánh giá kết quả đào tạo của công ty dựa trên những căn cứ sau:

-Đối với những lao động được đào tạo ngoài DN, tại các trường, trung tâm đào tạo thì căn cứ đánh giá dựa vào chứng chỉ, chứng nhận của nơi đào tạo sau mỗi khóa học.

-Đối với các chương trình đào tạo tại công ty thì kết quả được thông qua chất lượng làm việc sau quá trình đào tạo.

1.8. Sử dụng nhân lực sau đào tạo   ( Luận văn Thực trạng Đào tạo nhân lực tại Công ty )

Hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực sau đào tạo tại công ty cần phải đảm bảo đúng người đúng việc. Đối với CBNV sau đào tạo bồi dưỡng, tùy theo tình hình thực tế sẽ tiến hành sắp xếp bố trí lại công việc, việc sắp xếp lại được tiến hành trên các cấp độ:

Bố trí sắp xếp lại công việc trong một bộ phận, có hai khả năng xảy ra: CBNV tiếp tục làm các công việc đã đang làm và CBNV được bố trí vào những những công việc phù hợp hơn sau khi đi đào tạo để nâng cao trình độ.

Việc thực hiện bố trí lại công việc trong phòng sẽ do trưởng mỗi phòng ban mà có cán bộ được cử đi đào tạo thực hiện. Sau khi đào tạo thì CBNV đã nắm được những kiến thức chuyên môn nhiệm vụ mới, do đó trưởng phòng sẽ giao việc mới cho họ, trên cơ sở những gì đã học và trên cơ sở sự hướng dẫn của cấp trên.

Bổ nhiệm đề bạt cán bộ sau đào tạo và bồi dưỡng: Mục đích của việc cử cán bộ đi đào tạo là để bổ nhiệm và đề bạt họ làm những công việc có tính chất phức tạp hơn, ở vị trí cao hơn. Do đó, sau khi đi đào tạo về thì lãnh đạo công ty cần phải thực hiện việc này đối với đối tượng được đi đào tạo để thực hiện thăng chức.

Về tổng thể, việc bố trí sử dụng nhân lực sau đào tạo tại Vinaconex Mec đã phát huy được tiềm năng của nguồn nhân lực trong ngắn hạn. Tuy nhiên, việc bổ nhiệm CBNV ở vị trí cao hơn chưa đạt được hiệu quả do đào tạo chưa gắn với nhu cầu thực tế, CBNV sau khi được đào tạo vào làm ở vị trí cao hơn chưa phát huy được khả năng và kiến thức đã học.

2. Các nhân tố ảnh hưởng tới đào tạo nhân lực trong công ty

2.1 Các nhân tố bên ngoài công ty

• Môi trường pháp lý, chính sách của Nhà nước và môi trường ngành

Môi trường pháp lý là nhân tố có ảnh hưởng trực tiếp và quan trọng tới vấn đề quản trị DN. Qua nhiều năm đổi mới, do đòi hỏi của thực tiễn khách quan và sức ép khi gia nhập WTO, môi trường pháp lý của nước ta đã có những tiến bộ đáng kể. Tuy nhiên, hiện nay môi trường pháp lý của nước ta chưa tạo ra động lực để các DN phải quan tâm tới việc nâng cao năng lực quản trị DN, hướng tới những chuẩn mực về quản trị DN theo thông lệ quốc tế. Do đó đây cũng là một thách thức không nhỏ với các DN nói chung và công ty cổ phần nhân lực và thương mại Vinaconex nói riêng.

• Thị trường lao động

Mỗi năm ở Việt Nam lại có khoảng 1 triệu người bước vào độ tuổi lao động và thường sẽ tập trung ở các thành phố lớn, các trung tâm kinh tế bởi ở đó dồi dào việc làm và Hà Nội chính là nơi lý tưởng bởi đây là thủ đô của nước ta. Công ty cổ phần nhân lực và thương mại Vinaconex có trụ sở tại Hà Nội nên nguồn lao động ở đây vô cùng dồi dào, tạo điều kiện thuận lợi cho công tác tuyển dụng đủ đáp ứng được số lượng cũng như chất lượng về nhân sự.

Về cơ bản lao động mà Vinaconex Mec sử dụng chủ yếu là nhân sự về khối kinh tế, một phần nhỏ là nhân viên có trình độ thuộc mảng kỹ thuật và một số rất nhỏ còn lại là lao động ngành nghề khác. Các loại lao động này không phải thuộc loại khan hiếm, được đào tạo tương đối phổ biến tại các trường đại học, cao đẳng và trường nghề. Chính vì vậy mà nguồn cung lao động trên thị trường là khá lớn, tạo thuận lợi cho công tác tuyển dụng nhân lực của công ty đối với các lao động công nhân kỹ thuật và nhân viên văn phòng. Nhưng trên thực tế, vị trí khó tuyển nhất chính là nhân viên phòng nguồn nhân lực bởi mô tả công việc này rất khó định lượng được mức thu nhập nên với đặc điểm lao động hiện nay, khá ngại khi làm những công việc này, đặc biệt hơn là lĩnh vực đặc thù như Vinaconex Mec. Đây cũng chính là khó khăn công ty gặp phải đối với tuyển dụng một số vị trí, trên thị trường nguồn ứng viên này nhiều nhưng tính chất đào thải cao nếu không thu hút được đúng người thì khả năng trụ lại ở các vị trí đó cũng rất khó khăn, gây ra việc phải thường xuyên đổi mới nhân sự gây tốn kém. Nếu công tác tuyển dụng của công ty không tốt thì áp lực sẽ đặt nặng lên công tác đào tạo nhân lực để có nguồn nhân lực chất lượng cao. Vì vậy, yếu tố thị trường tác động một phần không hề nhỏ đối với đào tạo nhân lực tại Vinaconex Mec.  ( Luận văn Thực trạng Đào tạo nhân lực tại Công ty )

• Sự tiến bộ của khoa học, công nghệ

Hiện nay, cuộc cách mạng khoa học công nghệ trong thời kỳ toàn cầu hoá đã và đang diễn ra mạnh mẽ, tác động đến mọi quốc gia, dân tộc; tốc độ phát minh khoa học ngày càng gia tăng, khoảng cách từ phát minh đến ứng dụng rút ngắn, nhiều tri thức và công nghệ mới ra đời, đòi hỏi con người phải học tập thường xuyên, học tập suốt đời. Bởi vậy, quá trình giáo dục, đào tạo tại các DN nói chung và tại Vinaconex Mec nói riêng cần phải được tiến hành liên tục để NLĐ có thể thích nghi được với những đổi mới của tiến bộ khoa học công nghệ.

Khoa học kỹ thuật chính là cơ sở hạ tầng để phát triển các ngành nghề liên quan, nhằm ứng dụng các công nghệ mới, giảm thiểu sức người, thay vào đó là hoạt động của trang thiết bị máy móc. Trong thời kỳ hội nhập, bất cứ một tổ chức hay DN nào cũng đều sử dụng công cụ của công nghệ trong hoạt động điều hành, quản lý, sắp xếp, lưu trữ thông tin, bảo mật hệ thống…

• Đối thủ cạnh tranh

Hiện nay, thị trường lĩnh vực hoạt động của Vinaconex Mec đang có sự cạnh tranh khốc liệt giữa các đơn vị tham gia cung cấp dịch vụ. Đặc biệt, hiện nay có rất nhiều sự lựa chọn cho khách hàng. Điều đó đòi hỏi mỗi DN trong thị trường này cần phải nâng cao khả năng cạnh tranh của mình một cách tối đa, trong đó vấn đề đào tạo nhân lực đặc biệt quan trọng.

Một số công ty cung ứng nhân lực, xuất khẩu lao động nổi tiếng tại Hà Nội: Expertransei, Harvey Nash Việt Nam, Iconic… là những công ty có tiếng tăm và số năm hoạt động ngang bằng Vinaconex Mec, chính là những đối thủ lớn. Để cạnh tranh và phát triển vị thế của chính mình, bắt buộc Vinaconex Mec phải nâng cao về chất lượng dịch vụ, nâng cao về cách chăm sóc dịch vụ, cơ hội học hỏi, lộ trình thăng tiến trong tương lai, môi trường làm việc, văn hóa DN…Điều này cũng là yếu tố thúc đẩy công ty cổ phần nhân lực và thương mại Vinaconex phải có chính sách đào tạo nhân lực hợp lý.

Các đối thủ này có chính sách thu hút nhân tài và chế độ đãi ngộ rất tốt nên đã có tình trạng người lao động chuyển công tác sang các đơn vị hoạt động cùng lĩnh vực là khá nhiều mà chủ yếu là những lao động có chất lượng. Vì vậy, bài toán đặt ra hiện tại cũng như tương lai đối với Vinaconex Mec là làm sao để vừa có thể giữ chân và thu hút vừa có thể đào tạo được những lao động có trình độ, kỹ năng tốt làm việc và gắn bó với công ty.

• Sự phát triển của hệ thống giáo dục đào tạo

Việt Nam hiện nay có 112 trường đại học thuộc hệ công lập, 65 trường dân lập, 47 học viện cùng với các phân hiệu, phân viện phân bố trên cả nước. Ngoài ra còn có các trường cao đẳng, trung cấp, nghề… đang ngày một phát triển, tăng lên cả về số lượng lẫn chất lượng. Hệ thống giáo dục càng phát triển thì song song với đó là mặt bằng chất lượng nhân lực Việt Nam cũng sẽ được nâng cao và phát triển theo. Hiện nay có nhiều văn bản về dạy nghề mà công ty cần quan tâm, quy định quyền và nghĩa vụ của các DN trong lĩnh vực đào tạo nghề cho công nhân. Từ đó, Vinaconex Mec sẽ có những hướng đi mới trong công tác đẩy mạnh về đào tạo nhân lực, nâng tầm chất lượng nhân lực của DN mình. Hệ thống đào tạo được mở rộng thì khả năng cạnh tranh cao sẽ có lợi cho công ty vừa thuận tiện về thời gian, địa điểm vừa có nhiều sự lựa chọn cho về kinh phí chương trình học… Điều này tác động đến chất lượng đầu vào của nguồn nhân lực tại Vinaconex Mec cũng như đào tạo nhân lực trong quá trình lao động.

2.2 Các nhân tố bên trong công ty  ( Luận văn Thực trạng Đào tạo nhân lực tại Công ty )

• Mục tiêu, chiến lược, chính sách của công ty cổ phần nhân lực và thương mại Vinaconex

Mục tiêu, chiến lược, chính sách của công ty tác động rất nhiều đến công tác đào tạo nhân viên, căn cứ vào đó công ty có thể xác định được những yêu cầu cho công việc trong thời gian tới cũng như việc đòi hỏi kỹ năng, trình độ cán bộ công nhân cần để có thể đáp ứng được những yêu cầu đó. Từ đây, sẽ quyết định hình thức, phương pháp, số lượng người cử đào tạo, bộ phận nào cần có người được đi đào tạo, kinh phí đào tạo. Trong thời gian tới, công ty tập trung vào những mục tiêu chính nhưsau:

Thứ nhất: Phát huy những kết quả đã đạt được nhằm tận dụng và phát huy tối đa giá trị thương hiệu; củng cố, xây dựng Vinaconex Mec trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp nguồn nhân lực với hoạt động hiệu quả, phát triển bền vững, là sự lựa chọn của các đối tác quốc tế và địa phương.

Thứ hai: Xây dựng công ty theo hướng quy mô lớn, có trình độ công nghệ, quản lý hiện đại và chuyên môn hóa cao theo ngành nghề kinh doanh chính, gắn kết chặt chẽ giữa SXKD với KHCN, nghiên cứu phát triển, không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả SXKD.

Thứ ba: Phát triển tập trung vào ngành nghề chính là xuất khẩu lao động, công ty sẽ sắp xếp các thứ tự ưu tiên phân công chuyên môn hoá, tập trung vào chuyên ngành phù hợp với năng lực, sở trường, kinh nghiệm và xây dựng quy mô đủ lớn để tạo ra lợi thế cạnh tranh.

Thứ tư: Đẩy mạnh công tác kinh doanh xuất nhập khẩu, mở rộng đối tác, thị trường, lĩnh vực chế tạo thiết bị cho các nhà máy thuộc lĩnh vực sản xuất công nghiệp, tăng tỷ trọng doanh thu chế tạo xuất khẩu đến 60% tổng doanh thu chế tạo thiết bị để tham gia vào chuỗi sản phẩm liên kết toàn cầu và thi công các công trình trong nước và nước ngoài.

Thứ năm: Xây dựng lực lượng cán bộ quản lý theo mô hình của các nước tiên tiến. Đào tạo và đào tạo lại đội ngũ công nhân tay nghề cao có thể chế tạo được những thiết bị đạt tiêu chuẩn quốc tế, vận hành tốt các xưởng sản xuất công nghiệp theo chế độ tự động hóa cũng như các thiết bị tiên tiến của thế giới.  ( Luận văn Thực trạng Đào tạo nhân lực tại Công ty )

• Quan điểm về đào tạo của ban lãnh đạo công ty

Về mặt khách quan thì công tác đào tạo nhân viên cần phải diễn ra thường xuyên và liên tục. Tuy nhiên để thực hiện có hiệu quả lại phụ thuộc vào ý chí chủ quan của ban lãnh đạo của công ty. Mỗi ban lãnh đạo khác nhau sẽ có nhận thức khác nhau về vấn đề đào tạo nhân viên. Điều đó khiến ta khẳng định rằng: Ý thức và sự nỗ lực chủ quan của ban lãnh đạo có một vị trí hết sức quan trọng và quyết định đến tính hiệu quả của công tác đào tạo nhân lực.

Nếu ban lãnh đạo công ty có quan điểm cần phải đầu tư cho đào tạo, nâng cao trình độ cho nhân viên sẽ là những tiền đề hỗ trợ cho việc đào tạo được phát triển mạnh. Lúc đó, sự quan tâm của lãnh đạo công ty được thể hiện trên nhiều mặt, như chính sách khuyến khích vật chất, tinh thần, cho nhân viên đi học cho đến những vấn đề trang bị cơ sở hạ tầng, kỹ thuật hay kinh phí.

Ngược lại, nếu quan điểm của Ban lãnh đạo không cần thiết, thì công tác đào tạo sẽ không được chú trọng, hay nói cách khác là có tiến hành thì cũng không đạt hiệu quả cao, ít được tổ chức, chế độ chính sách thấp.

Tại Vinaconex Mec thì đào tạo và phát triển nhân lực luôn được ban lãnh đạo quan tâm bởi họ xác định đội ngũ nhân lực là yếu tố quan trọng góp phần đẩy mạnh sự phát triển của DN. Hiện nay đội ngũ nhân viên của công ty đang còn nhiều yếu kém, chất lượng chưa cao nên đào tạo luôn được tạo điều kiện tốt nhất, thể hiện ở các chính sách về đào tạo như:

Định kỳ mời các giáo viên về giảng dạy, tổ chức lớp bổ túc ngoại ngữ cho CBNV, hỗ trợ kinh phí học tập, v.v…Tuy được quan tâm, tạo điều kiện tốt nhưng sự quan tâm của ban lãnh đạo chưa có kế hoạch, chiến lược cụ thể, phù hợp nên việc thực hiện còn nhiều bất cập đây cũng là một trong những nguyên nhân dẫn đến hiệu quả đào tạo chưa cao ở công ty trong thời gian qua.

• Nguồn tài chính của công ty

Hàng năm, công ty vẫn dành một phần kinh phí đầu tư cho công tác đào tạo. Trách nhiệm của bộ phận đào tạo là sử dụng và quản lý kinh phí hợp lý. Do đào tạo nhân viên cũng là cách hoàn thiện chính cơ cấu, hiệu quả của công ty. Việc sử dụng kinh phí hợp lý cho thấy công ty đầu tư cho công tác đào tạo nhân viên như thế nào, đầu tư nhiều hay ít, có áp dụng những khoa học tiên tiến nhanh chóng hay không?,…

Nếu không quy định lại các định mức chi tiêu, sử dụng kinh phí đào tạo thì mọi cố gắng tổ chức đào tạo đều ít có ý nghĩa. Định mức chi thấp thì công tác đào tạo không tổ chức được bài bản, hiệu quả và nó trở thành phanh hãm đối với mọi động lực phát triển thúc đẩy hoạt động đào tạo cũng như hiệu quả làm việc sau này của giảng viên. Ngoài ra, nếu nguồn tài chính cạn kiệt, không đủ sức chi sẽ ảnh hưởng tới quá trình đào tạo không được triển khai hoặc sẽ xảy ra tình trạng dang dở trong quá trình thực hiện.  ( Luận văn Thực trạng Đào tạo nhân lực tại Công ty )

Theo số liệu được quyết toán từ Phòng Kế toán công ty thì nguồn kinh phí chi cho hoạt động đào tạo và bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực của công ty cho 03 năm 2019, 2020 và 2021 lần lượt là 66 triệu đồng, 129,5 triệu đồng và 160 triệu đồng. Như vậy, trong 03 năm qua chi phí đầu tư cho hoạt động đào tạo bồi dưỡng phát triển NNL của đơn vị đều có sự tăng trưởng. Tỷ lệ thực hiện/ kế hoạch từ năm 2019 là 73% tăng lên 108% vào năm 2020, và năm 2021 giữ ổn định ở mức 100%. Trong tình hình dịch bệnh covid, tỷ lệ này có thể coi là ổn định và phù hợp. Việc dự tính chi phí đào tạo trong những năm vừa qua thực hiện khá sát. Tỷ lệ thực hiện so với kế hoạch hầu như không phát sinh chi phí nhiều. Tuy nhiên, chi phí đào tạo tại công ty vẫn chưa được chú trọng đầu tư nhiều.

• Năng lực cán bộ phụ trách đào tạo và phát triển nhân lực

Năng lực của cán bộ phụ trách đào tạo có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty. Với đội ngũ CBNV gần 200 người đòi hỏi phải có một bộ phận phụ trách nhân lực giỏi để đưa ra các kế hoạch đào tạo theo phương hướng của ban lãnh đạo, giám sát quá trình làm việc cũng như đào tạo của CBNV tại các phòng, trung tâm, chi nhánh. Bên cạnh đó đưa ra cho ban lãnh đạo những tham vấn, kế hoạch đề cử từng cá nhân vào mỗi vị trí phù hợp với công việc, nguyện vọng và kỹ năng đã được đào tạo. Tuy nhiên, nhân lực phụ trách đào tạo của công ty còn thiếu. Hiện tại chỉ có 04 nhân sự phụ trách đào tạo.

Trong thời gian qua, theo đánh giá của tác giả có thể thấy bốn nhân sự phụ trách đào tạo tại DN đã hoàn thành tương đối tốt vai trò của mình trong việc thực hiện đào tạo nhân lực tại công ty. Tuy nhiên vẫn còn tồn tại một số hạn chế: cán bộ phụ trách chưa có chuyên ngành liên quan đến quản trị nhân lực, dẫn đến những hạn chế nhất định trong công tác triển khai đào tạo nhân lực tại công ty.

2.3 Đánh giá chung đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần nhân lực và thương mại Vinaconex

• Ưu điểm

Một là, ban lãnh đạo công ty cũng đã quan tâm đến việc đào tạo và phát triển nâng cao trình độ người lao động. Công ty đã xây dựng và triển khai hoạt động đào tạo đi theo quy trình cụ thể. Nội dung đào tạo được đánh giá là sát với yêu cầu công việc thực tế nhằm nâng cao kiến thức kỹ năng của người lao động góp phần đẩy mạnh hiệu quả hoạt động kinh doanh. Nguồn tài chính đầu tư cho đào tạo ngày một tăng lên, hỗ trợ cho công tác đào tạo thực hiện suôn sẻ hơn, đảm bảo chất lượng hơn. Ngoài ra, việc tạo điều kiện để người lao động tự trau dồi kiến thức cá nhân luôn được khuyến khích. Việc đào tạo luôn gắn với mục tiêu kịp thời đổi mới phù hợp xây dựng và phát triển NNL đủ về số lượng đảm bảo cho nhu cầu mở rộng kinh doanh, có trình độ học vấn và tay nghề cao, có năng lực quản lý, có năng lực sáng tạo đổi mới để ứng dụng công nghệ mới tạo ra sản phẩm mới có chất lượng cao, có sức khỏe để lao động với năng suất, chất lượng và hiệu quả ngày càng cao.  ( Luận văn Thực trạng Đào tạo nhân lực tại Công ty )

Hai là quy trình đào tạo của công ty được xây dựng rõ ràng, thống nhất từ trên xuống, quy định đầy đủ trách nhiệm và nghĩa vụ của từng bộ phận từ công tác lên kế hoạch đào tạo, tổ chức thực hiện và đánh giá sau đào tạo.

Ba là công ty đã liên tục đa dạng hóa các chương trình đào tạo, nội dung đào tạo cũng như phương pháp đào tạo.

Bốn là công tác tổ chức đào tạo của công ty được thực hiện tốt.

Năm là công ty có đội ngũ giảng viên nội bộ có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm thực tế.

Đạt được kết quả trên đây là do ban lãnh đạo công ty đã nhận thức rõ ràng đào tạo nhân lực là công tác được ưu tiên hàng đầu, với mục tiêu xây dựng và phát triển đội ngũ CBNV thành thạo về nghiệp vụ, chuẩn mực trong đạo đức kinh doanh, chuyên nghiệp trong phong cách làm việc.

Chương trình đào tạo của công ty giúp CBNV có kỹ năng chuyên môn cao, quy trình nghiệp vụ thống nhất, chuyên nghiệp, nhanh chóng và vì lợi ích của người lao động. Công ty khuyến khích và thúc đẩy sự chia sẻ kỹ năng, tri thức giữa các CBNV trên tinh thần một tổ chức không ngừng học tập để chuẩn bị nền tảng cho sự phát triển liên tục và bền vững. Về chủ trương, tất cả CBNV đều có cơ hội tham gia các lớp huấn luyện đào tạo nghiệp vụ theo nhu cầu công việc bên trong và bên ngoài công ty.

• Những hạn chế cần khắc phục

Bên cạnh những kết quả đã đạt được, đào tạo nhân lực tại công ty còn có những hạn chế như sau:

• Việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty còn sơ sài, dựa trên những đánh giá cá nhân, chưa sát với chiến lược kinh doanh của công ty dẫn đến tình trạng xác định nhu cầu đào tạo chưa thực sự phù hợp; chưa đánh giá đúng nhu cầu đào tạo của DN, do chưa có chiến lược đào tạo nguồn nhân lực rõ ràng. Chiến lược về nhân sự thường bị động trước những thay đổi của môi trường bên ngoài và đối thủ cạnh tranh nên các chương trình đào tạo thường được thiết kế để đáp ứng các nhu cầu trước mắt của công
• Mục tiêu đào tạo xác định còn chung chung, chưa cụ thể đối với từng Việc đánh giá xác định nhu cầu chưa bài bản, chính thức mà chỉ làm theo cách tương đối sơ sài, thường bỏ qua các bước cần thiết trong đánh giá nhu cầu như phân tích DN, phân tích công việc và phân tích cá nhân. Mục tiêu đào tạo của công ty đối với CBNV được xác định là có trình độ ngoại ngữ tốt, tuy nhiên thực tế lại có ít các lớp đào tạo liên quan đến ngoại ngữ.  ( Luận văn Thực trạng Đào tạo nhân lực tại Công ty )
• Có phần bị động trong công tác lập kế hoạch đào tạo vì bị ảnh hưởng từ sự chi phối của Tổng công ty
• Chưa chú trọng đến sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo, chưa gắn các nội dung đào tạo với thực tế dẫn đến việc sử dụng nguồn lực sau đào tạo chưa thực sự hiệu quả.
• Các chương trình đào tạo thường có quy mô nhỏ, nội dung đơn giản, phương pháp đào tạo chủ yếu là truyền thống, chất lượng đào tạo chưa cao, kinh phí đào tạo còn thấp, chưa đáp ứng được mục tiêu của tổ chức…
• Công tác đánh giá kết quả đào tạo chưa được thực hiện khoa học. Cụ thể: chưa có cán bộ chuyên trách làm về đào tạo, chưa có hệ thống tiêu thức đánh giá.
• Một bộ phận CBNV của công ty còn quen với tác phong bao cấp DN nhà nước, điều này gây khó khăn cho đào tạo
• Đội ngũ cán bộ đào tạo của công ty chưa thực sự chú tâm vào trọng tâm của các khóa đào tạo, đôi lúc đảm đương quá nhiều công việc nên còn chưa tập trung và làm tốt nhất được nhiệm vụ đào tạo và phát triền nhân lực trong công

2.4 Nguyên nhân của những hạn chế

• Nguyên nhân do mục tiêu, chiến lược, chính sách của công ty

Vinaconex Mec hoạt động trong một ngành đặc thù về xuất khẩu lao động nên nhìn chung công ty vẫn chưa thực sự nhận thức đầy đủ tầm quan trọng của nhân tố con người, chưa thấy được tính cấp thiết của đào tạo nhân lực đối với sự tồn tại và phát triển của đơn vị. Do vậy, chưa có sự quan tâm đầu tư thích đáng, chưa xác định và xây dựng mục tiêu đào tạo rõ ràng nhằm đáp ứng với chiến lược phát triển của đơn vị. Mục tiêu đào tạo còn mang tính chất chung chung, chỉ mang tính định lượng, chưa có các chỉ tiêu đo lường cụ thể, gây khó khăn cho việc đánh giá sau này .

Chưa tiến hành so sánh đánh giá kết quả đào tạo nhân lực. Phải so sánh đánh giá kết quả đào tạo theo từng năm, năm này so với năm trước mới có thể rút ra được kinh nghiệm cho các hoạt động đào tạo sau này.

Đánh giá chương trình đào tạo chưa thật sự bao quát đầy đủ và toàn diện các khía cạnh, chỉ dựa trên nhận xét chủ quan của người quản lý, chưa xây dựng được hệ thống các chỉ tiêu đánh giá, chưa có một định mức đánh giá kết quả và việc đánh giá chưa gắn với một chỉ tiêu cụ thể đạt được. Ví dụ: hiệu quả thực hiện công việc (đối với người quản lý).

• Do nhận thức về đào tạo nguồn nhân lực chưa đúng mức

Nhận thức tầm quan trọng về phát triển NNL của công ty chưa đúng mức và còn nhiều hạn chế, chưa phổ biến kế hoạch đào tạo đến người lao động, đặc biệt là đối với đội ngũ cán bộ quản lý về việc đào tạo và định hướng phát triển nguồn nhân lực. Điều mà lực lượng lao động của công ty còn yếu kém là nâng cao nhận thức về tầm quan trọng đào tạo nguồn nhân lực trong việc phát triển của đơn vị bằng biện pháp không ngừng nâng cao ý thức kỹ luật lao động, tác phong làm việc khoa học.

Ban lãnh đạo công ty chưa quan tâm đúng mức, quan điểm của lãnh đạo các nguồn ngân sách chi cho hoạt động nâng cao chất lượng nhân lực đều được coi là chi phí nên cần tiết kiệm. Vì vậy, đây cũng là một hạn chế nhất định.  ( Luận văn Thực trạng Đào tạo nhân lực tại Công ty )

• Do thiếu kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

Công ty chưa chú ý đến chuyển dịch cơ cấu chất lượng nguồn nhân lực theo hướng nâng cao về trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao. Đào tạo NNL thiếu trọng tâm, trọng điểm, chưa xây dựng kế hoạch phát triển NNL hoàn chỉnh, vì vậy có phòng vừa thiếu, lại vừa thừa về số lượng lại vừa yếu chất lượng NNL. Vì vậy, một trong những nhiệm vụ trọng tâm và cần thực hiện trước với tầm nhìn chiến lược dài hạn của công ty là phải tạo ra những chuyển biến tích cực, mạnh mẽ trong đào tạo; đáp ứng được yêu cầu phát triển NNL.

• Nguyên nhân do nguồn tài chính của công ty

Kinh phí đầu tư cho đào tạo của công ty tuy có tăng qua hàng năm nhưng vẫn còn thấp, gây ra hạn chế cho hoạt động đào tạo nhân lực. Chế độ tiền lương và kinh phí cho nhân viên khi tham gia các khóa đào tạo còn hạn chế, chưa phù hợp, làm cho họ không hứng thú nên hiệu quả đào tạo không cao.

• Nguyên nhân do năng lực cán bộ phụ trách đào tạo và phát triển nhân lực

Nhân sự phụ trách đào tạo tại DN tuy đã hoàn thành tương đối tốt vai trò của mình trong việc thực hiện đào tạo nhân lực tại công ty nhưng cán bộ phụ trách đều chưa có chuyên ngành chuyên môn liên quan đến quản trị nhân lực, dẫn đến những hạn chế nhất định trong công tác triển khai đào tạo nhân lực tại công ty.

• Nguyên nhân thuộc về bản thân người lao động

Do Tổng công ty Vinaconex đã thoái vốn hoàn toàn, Vinaconex Mec theo đó cũng trở thành công ty tư nhân, nên một bộ phận CBNV của công ty chưa thích ứng được với tác phong công ty tư nhân. Đối với lao động từ 45 tuổi trở lên có xu hướng ngại va chạm và học hỏi, thường an phận, dần dần mất đi sự nhạy bén và năng động. Đối với lao động từ 45 tuổi trở xuống có một số bộ phận còn thụ động, chưa nhận thức đầy đủ quyền lợi và trách nhiệm khi tham gia đào tạo hoặc sự cần thiết phải nâng cao trình độ để hoàn thiện và phát triển nghề nghiệp của mình trong tương lai. Xuất phát từ nhận thức như vậy đã làm ảnh hưởng đến những nỗ lực trong quá trình học tập để cải thiện nâng cao trình độ chuyên môn, năng lực công tác của họ cũng như sự phát triển đi lên của công ty. Điều này gây khó khăn cho đào tạo NNL.

TIỂU KẾT CHƯƠNG 2 ( Luận văn Thực trạng Đào tạo nhân lực tại Công ty )

Vinaconex Mec đã nhận định và coi việc đào tạo nhân lực là vấn đề cốt lõi cho sự tồn tại và phát triển của công ty. Công ty đã xây dựng cho mình được một chương trình đào tạo riêng khá chuyên nghiệp, bài bản, đa dạng, đầy đủ, và sát với nhu cầu thực tế của CBNV. Thông qua các khóa đào tạo, công ty sẽ đánh giá được về chất lượng đào tạo và chương trình đào tạo đã phù hợp với thực tế nhu cầu của các học viên chưa, và có sự điều chỉnh cho phù hợp.

Như vậy, bằng những kinh nghiệm đúc rút từ thực tế Vinaconex Mec đã ngày càng hoàn thiện hơn trong đào tạo nhân lực, xây dựng được chương trình, kế hoạch đào tạo và đội ngũ cán bộ có trình độ tốt, đạt được nhiều kết quả khả quan.  ( Luận văn Thực trạng Đào tạo nhân lực tại Công ty )

Xem tiếp phần sau tại:

→ Luận văn Giải pháp Đào tạo nhân lực tại Công ty Vinaconex Mec