Luận văn Giải pháp Đào tạo nhân lực tại Công ty Vinaconex Mec

Tác giả đã đi sâu tìm hiểu và lựa chọn đề tài: “Đào tạo nhân lực tại Công ty cổ phần nhân lực và thương mại Vinaconex” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn của mình, với mục đích mang những kiến thức đã được học áp dụng và một vấn đề mà thực tiễn đòi hỏi. Đề tài Luận văn Giải pháp Đào tạo nhân lực tại Công ty Vinaconex Mec tập trung nghiên cứu đào tạo nhân lực của công ty với các số liệu thu tập trung những năm gần đây. Luận văn đánh giá thực trạng đào tạo nhân lực, trên cơ sở đó đề xuất giải pháp hoàn thiện đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần nhân lực và thương mại

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT NHẰM HOÀN THIỆN ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NHÂN LỰC VÀ THƯƠNG MẠI VINACONEX

3.1 Phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới và yêu cầu đặt ra cho đào tạo nhân lực

3.1.1 Phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới 

Trong thời kì nền kinh tế nước ta nói riêng và nền kinh tế thế giới nói chung gặp nhiều khó khăn, công ty đã đưa ra nhiệm vụ xây dựng Vinaconex Mec trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp nguồn nhân lực với hoạt động hiệu quả, phát triển bền vững, là sự lựa chọn của các đối tác quốc tế và địa phương, với giá trị cốt lõi – đó là tập trung vào yếu tố con người, coi con người là tài sản có giá trị và là nguồn sức mạnh của Vinaconex Mec, là trung tâm của sự phát triển, là điều kiện tiên quyết trong chiến lược hoạt động của công ty, phương hướng đào tạo, đổi mới, nâng cao các chỉ tiêu SXKD.

Để đáp ứng được với môi trường hội nhập cũng như cạnh tranh, chiến lược của công ty trong thời gian tới buộc phải có những thay đổi phù hợp. Nguyên nhân là do sự thay đổi của các yếu tố kinh tế xã hội, các yếu tố công nghệ thông tin cũng phát triển hơn, xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế tác động sâu sắc đến kinh tế Việt Nam. Đây vừa là cơ hội phát triển cũng là thách thức với các doanh nghiệp, đặc biệt là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đưa người lao động đi làm việc có hợp đồng ở nước ngoài. Riêng với doanh nghiệp Vinaconex mec, để đáp ứng sự thay đổi đó, trong đào tạo nhân lực, công ty lựa chọn giải pháp đào tạo tập trung tại doanh nghiệp và đào tạo trực tuyến là hai hình thức đào tạo phù hợp nhất. Hai hình thức đào tạo này giúp cho doanh nghiệp có thể tiết kiệm chi phí một cách tối đa (chi phí tổ chức lớp học, sinh hoạt…), giúp nhân viên chủ động bố trí về mặt thời gian, tiết kiệm thời gian di chuyển, ăn ở, số lượng học viên tham gia đào tạo cũng lớn, phù hợp với cơ cấu độ tuổi lao động trẻ, năng động, thành thạo công nghệ thông tin… ( Luận văn Giải pháp Đào tạo nhân lực tại Công ty )

3.1.2 Yêu cầu đặt ra cho đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần nhân lực và thương mại Vinaconex

Hiện nay, một số ít bộ phận quản lý chưa đạt yêu cầu trong vai trò điều hành, kỹ năng quản lý còn thiếu kinh nghiệm. Vì thế Vinaconex Mec cần tổ chức chương trình đào tạo huấn luyện lại đội ngũ cán bộ quản lý, xây dựng đội ngũ cán bộ kỹ thuật có trình độ chuyên môn cao. Đồng thời công ty nên đổi mới xây dựng quy chế tuyển dụng, nâng cao phúc lợi xã hội, chế độ đãi ngộ thích hợp, nhằm khuyến khích động viên CBNV hăng hái làm việc, sáng tạo đem lại hiệu quả càng cao cho đơn vị. Vì vậy, yêu cầu đặt ra cho đào tạo nhân lực tại công ty trong thời gian tới là:

Thứ nhất, đào tạo nhân lực phải đi đôi với phát triển. Cần biết rằng đào tạo nhân lực trong Vinaconex Mec là vấn đề quan trọng nhưng không thể tách rời việc đào tạo nhân lực với phát triển nguồn nhân lực vì nó là yếu tố phát triển bền vững của công ty.

Thứ hai, đào tạo nhân lực phải thực hiện một cách toàn diện, không chỉ ở bộ phận lãnh đạo công ty mà các bộ phận cũng phải tự điều chỉnh. Đào tạo nhân lực trong công ty được xem là yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các yêu cầu, mục tiêu chiến lược. Hiện nay chất lượng lao động đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của công ty. Thực tế đã chứng minh đầu tư vào NNL có thể mang lại hiệu quả cao hơn so với việc đầu tư đổi mới trang thiết bị công nghệ cũng như các yếu tố khác của quá trình SXKD.

Thứ ba, các chính sách về phát triển nghề nghiệp của công ty càng rõ ràng chi tiết thì CBNV càng xác định rõ hơn hướng đi của mình và đương nhiên mức độ thúc đẩy họ làm việc để đạt được mục tiêu của công ty sẽ cao hơn. Công ty nên có sự hỗ trợ trong việc xây dựng con đường phát triển sự nghiệp cho CBNV, các cơ hội để thăng tiến và nâng cao vị thế, luôn phát huy thế mạnh trong việc thúc đẩy CBNV gắn bó hơn với công ty, vì khi họ thấy được tương lai của sự phát triển nghề nghiệp thì sẽ có những quyết định, những cam kết làm việc lâu dài cho công ty.

Thứ tư, xây dựng tác phong làm việc cho các CBNV tại công ty, đảm bảo thực hiện nội quy công ty.

Thứ năm, xây dựng chế độ thu hút giữ chân cán bộ quản lý giỏi, CBNV có tay nghề cao, đồng thời có những biện pháp xử phạt với những đối tượng có hành vi vi phạm gây ảnh hưởng xấu tới hoạt động hình ảnh của công ty.

Có thể bạn quan tâm:

→ DỊCH VỤ VIẾT THUÊ LUẬN VĂN THẠC SĨ – BẢNG GIÁ

3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện đào tạo nhân lực của công ty cổ phần nhân lực và thương mại Vinaconex

3.2.1 Hoàn thiện xác định nhu cầu đào tạo( Luận văn Giải pháp Đào tạo nhân lực tại Công ty )

Để đảm bảo việc xác định cầu đào tạo của cả hệ thống chính xác đòi hỏi việc xác định nhu cầu đào tạo, đối tượng đào tạo tại các đơn vị kênh phân phối phải thực hiện nghiêm túc. Các trưởng phòng, giám đốc trung tâm có thể thực hiện theo quy trình sau để đánh giá nhu cầu đào tạo tại công ty chính xác hơn:

Bước 1: Trước khi xác định nhu cầu đào tạo, nhà quản trị cần nắm vững: kế hoạch phát triển của công ty trong thời gian tới là gì: Chiến lược, mục tiêu đào tạo; các tổ chức cung ứng dịch vụ đào tạo, kinh nghiệm đào tạo những năm trước, phương pháp đào tạo dự kiến, kinh phí và nguồn kinh phí…

Bước 2: Cần xác định khoảng cách giữa kết quả thực hiện công việc tiêu chuẩn và kết quả thực hiện công việc thực tế. Việc này sẽ giúp nhà quản trị xác định được nhân viên nào hoàn thành tốt công việc, nhân viên nào không hoàn thành tốt công việc.

Để đánh giá kết quả thực hiện công việc trong thực tế của nhân viên, nhà quản trị cần đánh giá thông qua bản đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, trao đổi trực tiếp với nhân viên, trao đổi trực tiếp với cấp trên trực tiếp…Tại Vinaconex Mec hiện nay, công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên còn phụ thuộc chủ yếu vào đánh giá chủ quan của cấp quản lý trực tiếp và trưởng đơn vị, kết quả xếp loại của nhân viên vào cuối mỗi năm. Vì vậy, trong tương lai công ty cần sử dụng các công cụ bên ngoài khác. Đặc biệt, việc trao đổi với người lao động là rất cần thiết (đối với nhân viên ở trung tâm đào tạo sẽ đánh giá thông qua tu nghiệp sinh được quản lý tại trung tâm, đối với nhân viên phòng nguồn tiếp xúc trực tiếp với người lao động sẽ đánh giá thông qua trao đổi với người lao động mà nhân viên đó theo dõi).

Tại công ty, tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc đã được xây dựng khá rõ ràng đối với từng chức danh thông qua bản mô tả công việc, tiêu chuẩn thực hiện công việc, các chỉ tiêu kinh doanh nhưng vẫn mang tính chất định tính, khó định lượng. Trong thời gian tới, công ty cần cập nhật thường xuyên bản mô tả công việc cho tất cả các chức danh. Nội dung của bản mô tả công việc cần phù hợp với định hướng của tổ chức. Bản mô tả công việc là cơ sở quan trọng để đánh giá công việc của nhân viên.

Sau khi tìm hiểu kết quả công việc mà nhân viên đạt được và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc, nhà quản trị sẽ so sánh và tìm ra khoảng cách.

Bước 3: Xác định nguyên nhân dẫn đến khoảng cách đó và giải pháp.( Luận văn Giải pháp Đào tạo nhân lực tại Công ty )

Nguyên nhân dẫn đến khoảng cách này có thể do thiếu kỹ năng và kiến thức hoặc do thiếu động lực lao động, do công ty phân công công việc chưa hợp lý dẫn đến người lao động mặc dù có trình độ và kiến thức tuy nhiên vẫn không hoàn thành tốt công việc. Ngoài ra, cần phải phân tích nguyên nhân dẫn đến có khoảng cách bởi có thể họ “không biết làm” nhưng cũng có thể họ “không muốn làm”.

Để xác định đúng nguyên nhân, nhà quản trị cần phải thăm dò ý kiến của nhân viên đồng thời quan sát thái độ làm việc của họ để xác định đúng nguyên nhân. Câu hỏi đặt ra mà nhà quản trị phải trả lời được là:

• Nhân viên cảm thấy thế nào về kết quả đạt được của họ?
• Chế độ lương thưởng, chính sách đãi ngộ của công ty hiện tại có được nhân viên đánh giá cao và phù hợp không?
• Nhân viên được công nhận và khen thưởng như thế nào khi họ đạt được kết quả như yêu cầu và vượt yêu cầu?
• Nhân viên có bị kỷ luật hay phạt khi không đạt kết quả như yêu cầu không?
• Công việc hiện tại của nhân viên có phù hợp với khả năng thực tế của nhân viên hay không?

Nếu trường hợp nguyên nhân là do nhân viên không có hoặc hiểu biết không đầy đủ các kiến thức, kỹ năng để làm việc thì cần thực hiện đào tạo cho nhân viên.

Nếu trường hợp nguyên nhân là do thiếu động lực lao động, do phân công lao động chưa hợp lý thì giải pháp không phải là đào tạo vì như thế vừa tốn chi phí mà hiệu quả sau khi đào tạo chưa chắc đã được nâng cao. Giải pháp cho vấn đề này có thể bao gồm xây dựng kế hoạch chiến lược, tái cơ cấu tổ chức, khuyến khích tăng động lực làm việc của nhân viên thông qua các hoạt động tập thể, khen thưởng.

Bước 4: Xác định thứ tự ưu tiên cho các nhu cầu đào tạo và lựa chọn đúng nhu cầu cần đào tạo để lập kế hoạch năm.

Trưởng phòng, trung tâm cần xác định được thứ tự ưu tiên các nhu cầu đào tạo để lựa chọn trước khi gửi về phòng tổ chức hành chính để xây dựng kế hoạch năm, tránh trường hợp đào tạo thừa hoặc thiếu. Để xác định được thứ tự này, trưởng các phòng, trung tâm cần:

• Lập danh sách nhu cầu đào tạo, nguyện vọng được đào tạo của nhân viên.
• Đánh giá các nhu cầu đào tạo trên cơ sở tầm quan trọng của chúng đến sự phát triển của đơn vị, mức độ khẩn cấp của nhu cầu đào tạo đối với hoạt động kinh doanh của đơn vị. Ví dụ như đơn hàng sắp tới của công ty là đưa lao động đi làm việc tại Ailen thì nhất thiết phải đào tạo được nhân viên có độ hiểu biết nhất định về thị trường Ailen: vị trí địa lý, văn hóa lịch sử, thời tiết khí hậu, con người … để trong quá trình tư vấn tránh các rủi ro; đào tạo cho nhân viên phòng nguồn kỹ năng và kiến thức cần thiết để tiếp thị đối với lao động có nhu cầu xuất cảnh tại
• Nhu cầu đào tạo được xem là quan trọng khi nó có ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của đơn vị. Nhu cầu đào tạo được xem là khẩn cấp thì phải thực hiện ngay, sớm nhất khi có thể.
• Trưởng phòng, trung tâm cần sắp xếp thứ tự ưu tiên của các nhu cầu để lựa chọn đúng đối tượng đào tạo.

Ngoài ra việc xác định nhu cầu đào tạo cần dựa trên mong muốn của bản thân nhân viên. Hàng năm, công ty nên phát phiếu khảo sát nhu cầu đào tạo đến từng nhân viên, khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến xây dựng về chương trình đào tạo mà mình thấy cần.

Khi xác định được nhu cầu đào tạo hợp lý sẽ xây dựng được kế hoạch đào tạo trong năm khả thi và phù hợp với nguồn lực của công ty.

Mẫu phiếu điều tra xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên, tác giả luận văn xin đề xuất như ở phụ lục 1 đính kèm.

3.2.2 Hoàn thiện lập kế hoạch đào tạo( Luận văn Giải pháp Đào tạo nhân lực tại Công ty )

Quan tâm đào tạo, bồi dưỡng cho người lao động những kiến thức về lý luận chính trị; lãnh đạo, quản lý; khoa học xã hội và những kiến thức chuyên môn phù hợp với công việc được giao. Đây là điều kiện quan trọng, mang tính quyết định đến khả năng phân tích, luận giải những vấn đề thực tiễn, trên cơ sở đó vận dụng sáng tạo vào thực tiễn của đơn vị, của lĩnh vực mà cá nhân đang được phân công phụ trách. Thông qua đào tạo, bồi dưỡng giúp người lao động có khả năng phân tích, xử lý các tình huống, hình thành phương pháp nhận thức khoa học và giải quyết các vấn đề nhanh nhạy, đạt hiệu quả cao nhất.

Đổi mới nội dung, chương trình đào tạo, bồi dưỡng theo tiêu chuẩn nghiệp vụ người lao động và tập trung theo hướng chuyên nghiệp, chuyên sâu; mỗi chức danh, mỗi vị trí việc làm được bồi dưỡng những kiến thức và kỹ năng phù hợp, thiết thực với công việc đang đảm nhận, các chương trình cụ thể như: Kỹ năng dành cho người lao động lãnh đạo quản lý; nghiệp vụ cho người lao động làm công tác nhân sự, cải cách hành chính, văn thư lưu trữ, thực hành văn bản; ứng dụng công nghệ thông tin; xử lý tình huống…Tiếp tục đổi mới và áp dụng các phương pháp truyền đạt kiến thức theo từng đối tượng đào tạo, bồi dưỡng như: Thuyết trình, làm việc theo nhóm, nghiên cứu tình huống, thảo luận, đóng vai… Hình thức đào tạo, bồi dưỡng kết hợp giữa lý thuyết và thực hành, chia tổ nhóm thảo luận, làm bài tập tình huống; minh họa quy trình, thao tác thực thi nhiệm vụ bằng hình ảnh trình chiếu, hướng dẫn nghiệp vụ theo hình thức “Cầm tay, chỉ việc”.

Đổi mới, nâng cao chất lượng đào tạo, bồi dưỡng người lao động không chỉ góp phần xây dựng người lao động đáp ứng yêu cầu công ty trong sạch, vững mạnh, chuyên nghiệp mà còn có tác động tích cực đến nhiều mặt của đời sống kinh tế – xã hội, bảo đảm quốc phòng – an ninh. Bên cạnh việc đào tạo, bồi dưỡng qua trường lớp, việc đào tạo người lao động qua hoạt động thực tiễn cũng cần được quan tâm thực hiện liên tục trong quá trình sử dụng người lao động.

Tiếp tục đẩy mạnh các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, rèn luyện tốt các kỹ năng cho người lao động để họ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Để làm được việc này thì công ty cần quan tâm đầu tư hơn nữa về kinh phí đào tạo, cơ sở vật chất, đội ngũ giáo viên và đặc biệt phải xây dựng được các chương trình đào tạo phù hợp với từng đối tượng, hướng vào các nghiệp vụ chuyên môn và kỹ năng còn thiếu, còn hạn chế của người lao động.

3.2.2.1 Xác định mục tiêu đào tạo

Các mục tiêu cho từng chương trình đào tạo của công ty cần được cụ thể hóa, như xác định kỹ năng trình độ sau quá trình đào tạo, số lượng, cơ cấu, thời gian đào tạo… mục tiêu càng cụ thể kết quả đào tạo càng cao. Qua việc phân tích tổ chức, phân tích công việc và người lao động, công ty cần xác định được mục tiêu đào tạo để đáp ứng với sự biến động của sản xuất kinh doanh thì số lượng cần đáp ứng bao nhiêu, họ cần được đào tạo những kỹ năng gì, mức độ đạt được sau khi kết thúc khóa học, để thành thạo kỹ năng cần mất bao nhiêu thời gian.( Luận văn Giải pháp Đào tạo nhân lực tại Công ty )

Xác định mục tiêu đào tạo của công ty còn mang tính chất chung chung. Vì vậy, trong thời gian tới, đối với từng đối tượng cụ thể công ty phải đề ra những mục tiêu mà họ cần phải đạt được sau mỗi khóa đào tạo. Những mục tiêu này vừa là những tiêu chí cụ thể định hướng cho việc triển khai đào tạo, vừa là căn cứ để khi kết thúc khóa đào tạo công ty có thể đánh giá hiệu quả đạo tạo một cách rõ ràng. Hơn nữa, khi xác định mục tiêu rõ ràng thì học viên sẽ có động lực cố gắng để đạt được mục tiêu đó. Trong giai đoạn tới cần xác định mục tiêu đào tạo của công ty cụ thể như sau:

• Đào tạo phải góp phần tăng năng suất lao động để hoàn thành kế hoạch đã đề ra.
• Đối với cán bộ quản lý công ty nên mở nhiều khóa đào tạo kỹ năng cũng như là kiến thức ngoại ngữ.

• Để thực hiện các mục tiêu trên, người lao động phải nỗ lực nghiêm chỉnh thực hiện, lãnh đạo phải quan tâm thường xuyên, thực hiện tốt các chức năng quản trị nhân sự: tuyển dụng, đánh giá thực hiện công việc, phân tích công việc, tiền lương, tiền thưởng và tổ chức lao động trong công

3.2.2.2 Lựa chọn đối tượng đào tạo( Luận văn Giải pháp Đào tạo nhân lực tại Công ty )

Công ty cần sử dụng bản đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động và phiếu điều tra nhu cầu đào tạo để xác định chính xác đối tượng đào tạo. Lựa chọn đối tượng đào tạo phải căn cứ vào nhu cầu, động cơ học tập, khả năng tiếp thu, tiềm năng nghề nghiệp để xây dựng các tiêu chuẩn cụ thể trong việc xác định đối tượng đào tạo. Khi lựa chọn, công ty nên xem xét họ có phù hợp với mục tiêu đào tạo hay không và bắt buộc những người có kết quả làm việc thấp phải tham gia đào tạo.

Căn cứ để đưa ra tiêu chuẩn lựa chọn đào tạo: Bảng phân tích chức danh công việc, đánh giá thực hiện công việc, bản thân người lao động với năng lực, tinh thần, sáng kiến, nguyện vọng của họ, nhu cầu của công ty với từng chức danh công việc.

Nếu giải pháp này được thực hiện đầy đủ và nghiêm túc sẽ mang lại hiệu quả sau:

Một là chọn được người cần đào tạo và có thiện chí học tập.

Hai là giúp cho việc phân công lao động, bố trí công việc hợp lý hơn làm cho năng suất lao động, chất lượng lao động cao.

Ba là tránh lãng phí, tiết kiệm và hiệu quả của đào tạo vì đào tạo và sử dụng được đúng người, đúng việc. Thêm vào đó, các đối tượng được lựa chọn đào tạo tại công ty cần có sự sàng lọc không chỉ qua những ý kiến của các lãnh đạo mà công ty nên xây dựng những khung chỉ tiêu nhằm đánh giá các đối tượng phù hợp đối với từng loại hình đào tạo, gắn liền với nhu cầu đào tạo của nhân lực trong công ty.

3.2.2.3 Xây dựng chương trình đào tạo, phương pháp đào tạo

Để xây dựng chương trình đào tạo hợp lý, phụ thuộc vào trình độ của người làm công tác tổ chức, xác định được chương trình đào tạo đúng đối tượng, yêu cầu công việc, tài chính hiện có, chương trình phải phù hợp với thời gian đào tạo, tránh quá tải hoặc ngược lại, trong thời gian học cần dành thời gian thích đáng cho hoạt động trao đổi thông tin, đối thoại, thảo luận, thực hành, thực tập…Về chất lượng chương trình phải đảm bảo khoa học, cập nhật được kiến thức mới và có tính thực tiễn, đồng thời phù hợp với yêu cầu của người học, đáp ứng yêu cầu của sự phát triển kinh tế xã hội trong nước và hội nhập quốc tế. Do đó, khi xây dựng chương trình đào tạo cần phải xem xét một cách kỹ lưỡng, so sánh yêu cầu công việc và năng lực thực tế của nhân viên để đưa ra chương trình mang lại hiệu quả cao nhất.

Hiện nay, công ty cần xây dựng thêm phần trao đổi kiến thức để các học viên có thể trao đổi kiến thức và chia sẻ kinh nghiệm làm việc. Ví dụ như việc tổ chức các buổi sinh hoạt chuyên môn, các trưởng/phó phòng sẽ chủ trì để CBNV trao đổi những khó khăn vướng mắc gặp phải trong quá trình thực hiện công việc, cùng nhau thảo luận và đưa ra hướng giải quyết phù hợp nhất.

3.2.2.4.Chi phí đào tạo

Nguồn kinh phí đào tạo sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến cách thức triển khai và hình thức đào tạo của công ty. Để tiết kiệm chi phí đào tạo, trong thời gian tới công ty nên cân nhắc giữa việc tập trung nhân viên ở các tỉnh khác nhau học tại trung tâm đào tạo của công ty hoặc cử giảng viên đến đơn vị có nhân viên cần đào tạo để giảng dạy trực tiếp nếu số lượng học viên tại đơn vị lớn. Đây là vấn đề mà công ty nên lưu ý trong thời gian tới. Ngoài ra, học viên tham gia đào tạo và giảng viên tham gia giảng dạy cần có các khoản chi phí hợp lý, khuyến khích về cả vật chất và tinh thần, tạo động lực để thúc đẩy người đi học thì hào hứng, giáo viên thì nhiệt tình, có chi phí cho việc khen thưởng những giảng viên giảng dạy tốt và học viên có kết quả học tập cao.

3.2.2.5.Lựa chọn giáo viên đào tạo( Luận văn Giải pháp Đào tạo nhân lực tại Công ty )

Dù là lựa chọn giáo viên từ nguồn bên trong hay bên ngoài công ty, mỗi nguồn đều có những ưu điểm và nhược điểm cần khắc phục. Để hạn chế những nhược điểm của từng nguồn, công ty nên tiến hành các hoạt động sau trước khi tiến hành đào tạo:

Đối với giáo viên là các chuyên gia bên ngoài DN, công ty phải trao đổi với giáo viên về mục tiêu, đối tượng đào tạo và cung cấp những thông tin, tài liệu về công ty. Nếu cần thiết, nên tạo điều kiện thuận lợi để tiếp cận với hoạt động tại công ty, từ đó, họ sẽ có những điều chỉnh về nội dung, phương pháp truyền đạt, cách thức tiếp cận bài học phù hợp và sát với thực tế công việc tại công ty.

Với giáo viên nội bộ bên trong, công ty tiến hành tổ chức đào tạo về kỹ năng truyền đạt bài giảng, trang bị những kiến thức cần thiết, người được lựa chọn giảng dạy phải là người có kiến thức chuyên môn, phẩm chất đạo đức, nhiệt tình với việc truyền đạt kinh nghiệm để đào tạo đạt hiệu quả tốt nhất có thể.

3.3 Hoàn thiện tổ chức thực hiện đào tạo nhân lực

Sau khi xây dựng được kế hoạch và chương trình đào tạo, việc tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo là rất quan trọng. Khi tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo, công ty cần sử dụng linh hoạt các phương pháp đào tạo, đảm bảo các điều kiện để học viên tham gia đào tạo hiệu quả. Phòng tổ chức hành chính và các phòng ban cần phối hợp với nhau để tạo điều kiện cần thiết cho học viên tham gia đào tạo có hiệu quả. Việc lựa chọn thời gian và địa điểm đào tạo cần được xem xét kỹ lưỡng đến khả năng nhân viên có thể tham dự đầy đủ các buổi học không, cơ sở hạ tầng và các thiết bị đào tạo có được sử dụng hữu ích và không gây lãng phí không. Trường hợp giảng viên bận phải bố trí người giảng thay, tránh trường hợp việc học của nhân viên bị gián đoạn. Khi khóa học diễn ra, cần đảm bảo các điều kiện hậu cần của lớp học, trang thiết bị giảng dạy phải phù hợp với yêu cầu của giảng viên, bố trí bàn ghế và giáo cụ và những công cụ quản lý lớp học đầy đủ. Ngoài ra, cần phải theo dõi tiến độ thực hiện kế hoạch và sẵn sàng thay đổi khi cần thiết. ( Luận văn Giải pháp Đào tạo nhân lực tại Công ty )

Mời bạn tham khảo thêm:

→  Danh mục tài liệu Luận văn Thạc Sĩ

3.3.1 Hoàn thiện đánh giá ết quả sau đào tạo

Để đánh giá kết quả đào tạo nhân lực, theo hệ thống đánh giá bốn cấp độ của Kirkpatrick: cấp độ 1 – phản ứng: học viên có hài lòng về khóa học không?; cấp độ 2 – học tập: học viên học được gì từ khóa học; cấp độ 3 – ứng dụng: học viên áp dụng được những kiến thức đã học vào công việc như thế nào; cấp độ 4 – chương trình đào tạo ảnh hưởng như thế nào đến tổ chức. Tại công ty, đã thực hiện đánh giá theo cấp độ 1 thông qua phiếu đánh giá sau đào tạo và cấp độ 2 thông qua kết quả thi cuối mỗi khóa đào tạo. Tuy nhiên, nội dung phiếu đánh giá của công ty chỉ tổng hợp những ý kiến đánh giá của học viên về tổ chức lớp học, giảng viên và nội dung bài giảng, còn chưa đánh giá được mức độ hài lòng của học viên sau khi tham gia chương trình đào tạo. Vì vậy cần bổ sung phiếu đánh giá mức độ hài lòng của học viên. Tác giả xin đề xuất phiếu đánh giá chi tiết như phụ lục 2 đính kèm. Việc đánh giá thông qua kết quả phiếu đánh giá và bài kiểm tra cuối khóa giúp công ty hiểu được phản ứng của nhân viên và những kiến thức kỹ năng mà mỗi nhân viên học được. Những phương pháp này được thực hiện ngay sau chương trình đào tạo.

Việc đánh giá học viên áp dụng được những kiến thức đã học vào công việc như thế nào – cấp độ 3 cũng được công ty tiến hành thông qua phiếu đánh giá sau đào tạo do trưởng đơn vị đánh giá và gửi về trung tâm đào tạo để tổng hợp. Tuy nhiên, công tác này ở công ty chưa được thực hiện nghiêm túc và chỉ lấy ý kiến đánh giá từ phía trưởng đơn vị, chưa thăm dò ý kiến từ phía học viên.

Để đánh giá hiệu quả ở cấp độ 3, người tham gia đánh giá nhân viên sau đào tạo cần thực hiện như sau:

Quan sát nhân viên tại chỗ: thông qua việc quan sát biểu hiện của nhân viên trong công việc, trưởng đơn vị hoặc trưởng các bộ phận có thể đánh giá được nhân viên có áp dụng những kiến thức mới, kỹ năng mới vừa được đào tạo vào công việc hay không. Ví dụ: sau khi nhân viên tham gia khóa học kỹ năng giao tiếp, trưởng đơn vị có thể quan sát xem nhân viên có áp dụng những kiến thức được học không thông qua diện mạo khi giao tiếp, cách thức chào hỏi và xưng hô với đối tác nước ngoài, cách thức gọi tên đối tác nước ngoài, nghệ thuật bắt tay và nghệ thuật trao danh thiếp, biểu hiện ngôn ngữ không lời trên nét mặt của nhân viên từ đó có thể đánh giá được mức độ nhân viên ứng dụng các kiến thức đã được đào tạo vào thực tế.

Phỏng vấn cấp trên trực tiếp về kết quả công việc của nhân viên sau khi được đào tạo. Khối quản trị nguồn nhân lực có thể phỏng vấn trực tiếp cấp trên của người được đào tạo để biết được nhân viên đó có những thay đổi gì trong công việc và đạt được những kết quả gì sau khi được đào tạo. Căn cứ vào những kết quả đó, khối quản trị nguồn nhân lực có thể đánh giá đào tạo có mang lại hiểu quả cao hơn trong công việc hay không.

Dựa vào các số liệu thống kê hiện tại như: nhân viên có đạt chỉ tiêu kinh doanh hay không, số lượng thư khen, thư khiếu nại từ phía người lao động…( Luận văn Giải pháp Đào tạo nhân lực tại Công ty )

Từ những thông tin đó, trưởng phòng, ban có thể đánh giá sau đào tạo chính xác hơn.

Cấp độ 4 – chương trình đào tạo ảnh hưởng như thế nào đến tổ chức tương đối khó thực hiện. Muốn đánh giá ở cấp độ này, công ty cần phải xây dựng được các chỉ tiêu đo lường hiệu suất công việc và những kết quả mà nhân viên mang lại sau đào tạo, xác định được mức độ tăng doanh thu và lợi nhuận của công ty do tác động của đào tạo, so sánh với chi phí bỏ ra để đào tạo.

Việc đánh giá sau đào tạo sẽ giúp cho công ty có những thay đổi, điều chỉnh kịp thời, nâng cao hiệu quả đào tạo nhân lực tại công ty.

3.3.2 Hoàn thiện sử dụng nguồn lực sau đào tạo

Đào tạo và phát triển phải đi đôi với tạo việc làm, sử dụng người lao động sau đào tạo. Công ty cần bố trí công việc phù hợp với khả năng, nguyện vọng của nhân viên, điều này sẽ giúp nhân viên phát huy năng lực, sở trường và tăng sự hài lòng trong nghề nghiệp.

Tạo điều kiện cho nhân viên sau khi đào tạo có cơ hội thăng tiến theo tiến trình nghề nghiệp của bản thân. Như thế nhân viên sẽ có khả năng phát huy những kiến thức, những chuyên môn nghiệp vụ mà họ được học, tránh được sự lãng phí về thời gian, chi phí cho hoạt động đào tạo và bồi dưỡng.

Ngoài ra, việc được bố trí vào vị trí thích hợp sau đào tạo sẽ là một động cơ thúc đẩy người được đi học cố gắng và cố gắng hơn nữa để học tập tốt trong khóa đào tạo, yêu công việc hơn sau khóa đào tạo. Công ty cần xây dựng một cơ chế chính sách để tạo động lực thực sự cho người lao động để người lao động thấy được rằng công ty luôn tạo điều kiện cho nhân viên học tập và phát triển gắn với cơ hội thăng tiến theo tiến trình nghề nghiệp của nhân viên. ( Luận văn Giải pháp Đào tạo nhân lực tại Công ty )

3.3.3 Các giải pháp hỗ trợ khác

Nâng cao chất lượng đầu vào thông qua quá trình tuyển dụng. Nếu chất lượng đầu vào tốt, đào tạo nhân lực sẽ hiệu quả hơn do nhân viên đã có những kiến thức và kỹ năng cơ bản, chỉ cần đào tạo chuyên sâu. Điều này cũng tiết kiệm được một khoản chi phí đào tạo tương đối lớn.

Hoàn thiện chính sách đãi ngộ đối với nhân viên: công ty cần xây dựng chính sách lương, thưởng các đãi ngộ khác phù hợp với năng lực, trình độ và hiệu quả mà nhân viên mang lại. Điều này làm cho nhân viên gắn bó lâu dài với công ty.

Hoàn thiện bộ máy tổ chức làm đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực, nên có một bộ phận đúng chuyên ngành chuyên trách đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực tại đơn vị. Bộ phận này sẽ phụ trách nghiên cứu nhu cầu, đối tượng, khả năng của đơn vị về đào tạo, lập kế hoạch đào tạo, tổng hợp gửi về phòng tổ chức hành chính để thực hiện đào tạo và đánh giá kết quả sau đào tạo. Bộ phận này phải là những người có trình độ chuyên môn về đào tạo và phải được bồi dưỡng kiến thức chuyên môn thường xuyên.

TIỂU KẾT CHƯƠNG 3 ( Luận văn Giải pháp Đào tạo nhân lực tại Công ty )

Để hoàn thiện đào tạo nhân lực, công ty cần thực hiện các nội dung:

• Tập trung khắc phục những ảnh hưởng từ nền kinh tế nói chung và những khó khăn của công ty nói riêng, chú trọng hoàn thiện các kỹ năng xây dựng chương trình đào tạo, cách thức tổ chức đào tạo và phương pháp đào tạo.
• Xác định rõ phương hướng phát triển của công ty trong năm tới và vấn đề đặt ra đối với đào tạo nhân lực.
• Xây dựng đào tạo và thực hiện theo đúng các giải pháp đã đề ra: Hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch đào tạo; hoàn thiện xây dựng công tác xây dựng chương trình đào tạo; hoàn thiện công tác tổ chức thực hiện đào tạo; hoàn thiện công tác đánh giá kết quả sau đào tạo; và một số giải pháp khác cần thực hiện.

KẾT LUẬN

Nền kinh tế nước ta đang trải qua những thay đổi to lớn thông qua những tiến bộ về công nghệ đang làm biến đổi về cơ cấu kinh tế. Đào tạo nhân lực trong DN thuộc mọi thành phần kinh tế đang trở nên ngày càng cần thiết, nó là yếu tố quyết định thành công hay thất bại của mọi tổ chức. Đội ngũ lao động nào có trình độ cao thì càng có khả năng giành thắng lợi trong hoạt động sản xuất kinh doanh, và nó trở thành mục tiêu cạnh tranh của các tổ chức.

Đào tạo nhân lực hiện đang là vấn đề đáng quan tâm của từng công ty nói riêng và của Việt Nam nói chung. Hiện nay, công ty Việt Nam không chỉ phải đối đầu với đối thủ cạnh tranh trong nước mà còn phải đối mặt với sự cạnh tranh của đối thủ nước ngoài, khoa học công nghệ thay đổi nhanh chóng cùng với thị trường lao động thiếu hụt nhân lực chất lượng cao nên nhiều công ty lựa chọn đào tạo làm chìa khóa để nâng cao chất lượng nhân lực, tạo ra nguồn lao động tốt từ bên trong tổ chức. Đây cũng là điều kiện để công ty có thể tồn tại và phát triển bền vững.

Đề tài “Đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần nhân lực và thương mại Vinaconex” đã hoàn thành một số nội dung theo mục tiêu đã đặt ra như sau:

Thứ nhất đã góp phần hệ thống hoá lý luận về đào tạo nhân lực, các nội dung đào tạo nhân lực, các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nhân lực trong công ty.

Thứ hai, trên cơ sở hệ thống lý thuyết về đào tạo nhân lực, luận văn đã đi sâu vào mô hình tổ chức của công ty cổ phần nhân lực và thương mại Vinaconex; thống kê, tìm hiểu tình hình nguồn lực của công ty. Đặc biệt đi sâu vào phân tích, đánh giá về công tác đào tạo nhân lực tại công ty trong 3 năm gần đây (2019 – 2021) thông qua điều tra, phỏng vấn, thu thập và xử lý thông tin sơ cấp, thứ cấp, để từ đó rút ra được những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân ảnh hưởng đến công tác đào tạo nhân lực tại công ty. Vinaconex Mec đã rất chú trọng đến công tác này để nâng cao khả năng, trình độ của NLĐ, đáp ứng nhu cầu phát triển sản xuất, và đem lại những kết quả đáng kể cả về năng lực cạnh tranh và năng suất lao động, doanh thu. Công tác đào tạo và phát triển nhân lực của công ty cần phải được tăng cường, hoàn thiện hơn nữa để đảm bảo cho sự phát triển bền vững trong tương lai.

Thứ ba, trên cơ sở đó, tác giả đã nghiên cứu và đề xuất giải pháp kiến nghị nhằm hoàn thiện đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần nhân lực và thương mại Vinaconex, khắc phục các hạn chế còn tồn tại, tiếp tục đổi mới quản lý và nâng cao chất lượng, hiệu quả đào tạo nhân lực tại công ty, góp phần vào sự phát triển chung của công ty. ( Luận văn Giải pháp Đào tạo nhân lực tại Công ty )

Xem tiếp phần đầu tại:

→ Luận văn Đào tạo nhân lực tại Công ty Vinaconex Mec