Khóa luận: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực khách sạn hạ Long

Chia sẻ chuyên mục Đề Tài Khóa luận: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực khách sạn hạ Long hay nhất năm 2023 cho các bạn học viên ngành đang làm Khóa luận tốt nghiệp tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài luận văn tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm luận văn thì với đề tài: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Novotel Ha Long Bay dưới đây chắc chắn sẽ giúp cho các bạn học viên có cái nhìn tổng quan hơn về đề tài sắp đến.

2.1. Giới thiệu tổng quan về khách sạn Novotel Ha Long Bay

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Khách sạn Novotel Ha Long Bay nằm tại đường Hạ Long, phường Bãi Cháy, thành phố Hạ Long, tỉnh Quảng Ninh. Khách sạn có vị trí rất thuận lợi cho hoạt động kinh doanh vì nằm tại trung tâm khu du lịch Bãi Cháy, hướng ra vịnh Hạ long và đối diện với Công viên giải trí Hoàng Gia. Từ khách sạn, khách du lịch có thể dễ dàng di chuyển đến các điểm du lịch và vui chơi giải trí trong khu du lịch Bãi Cháy cũng như trong tỉnh Quảng Ninh. Khách sạn có tuổi đời rất trẻ, chỉ với gần 3 năm hoạt động do công ty cổ phần khách sạn Hải Âu làm chủ đầu tư với sự góp vốn của ba công ty đó là:

• Công ty đầu tư và phát triển Tùng Lâm.
• Công ty cổ phần xuất nhập khẩu Quảng Ninh.
• Công ty nước khoáng Quảng Ninh.

Novotel là một thương hiệu khách sạn nổi tiếng thế giới thuộc sự quản lý của tập đoàn Accor – tập đoàn hàng đầu thế giới về kinh doanh và quản lý khách sạn của Pháp. Accor có lịch sử trên 40 năm hoạt động, quản lý gần 4000 khách sạn lớn nhỏ trên 90 quốc gia với trên 150.000 nhân viên. Ở Việt Nam, tập đoàn đã có kinh nghiệm hoạt động 20 năm và hiện nay đang quản lý 12 khách sạn. Nhận thấy kinh nghiệm, thương hiệu của một tập đoàn sẽ giúp ích rất lớn cho hoạt động kinh doanh cũng như công tác quản lý, công ty Hải Âu đã xây dựng Novotel Ha Long Bay bằng vốn của Việt Nam song công tác quản lý sẽ do Accor thực hiện. Khóa luận: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực khách sạn hạ Long.

Khách sạn mở cửa đón khách vào ngày 13 tháng 10 năm 2008 và chính thức khai trương vào ngày 23 tháng 11 năm 2008. Tuy là khách sạn mới, lại phải cạnh tranh với nhiều khách sạn có tên tuổi trên thị trường song nhờ vào sự hỗ trợ của tập đoàn Accor, sự nhạy bén kinh doanh và sự nhiệt tình lao động của đội ngũ nhân viên Novotel Ha Long Bay đã nhanh chóng khẳng định tên tuổi của mình. Năm 2010, khách sạn nhân được danh hiệu “Cúp vàng chất lượng” do Thời báo Kinh tế Sài Gòn trao tặng, đã chứng minh cho chất lượng thương hiệu khách sạn quốc tế 4 sao đầu tiên tại Hạ Long.

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ

===>>> Hỗ Trợ Viết Thuê Khóa Luận Tốt Nghiệp Ngành Du Lịch

2.1.2. Cơ sở vật chất kỹ thuật

Cơ sở vật chất kỹ thuật là một trong các yếu tố quan trọng cấu thành sản phẩm của khách sạn, hay nói một cách cụ thể hơn đó chính là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá chất lượng phục vụ. Đầu tư, hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật là một đòi hỏi cần thiết khi khách sạn muốn nâng cao tính cạnh tranh trên thị trường thông qua việc nâng cao chất lượng phục vụ. Có thể khẳng định rằng khách sạn Novotel Ha Long Bay đã có hệ thống cơ sở vật chất khá hoàn thiện và được thể hiện qua các bộ phận:

• Cơ sở vật chất của bộ phận đón tiếp.

Đây là nơi khách sẽ dừng chân đầu tiên khi đến với khách sạn. Tại đây khách sẽ tiếp xúc với khách sạn thông qua bộ phận này:

Quầy lễ tân được trang bị các máy móc thiết bị như điện thoại, máy in, máy tính, máy cà thẻ, máy đếm tiền, máy soi tiền giả…để phục vụ khách.

Quầy thông tin liên lạc với các máy thực hiện nghiệp vụ.

• Cơ sở vật chất kỹ thuật tại bộ phận phân buồng.

Khách sạn có 214 phòng đạt tiêu chuẩn quốc tế bao gồm 4 loại phòng: phòng Standard, phòng Superior, phòng Executive và phòng Suite.

Bảng 2.1: Thống kê số lượng phòng của khách sạn Novotel HL Bay

Trang thiết bị phòng ngủ: Điều hoà trung tâm, tivi màn hình phẳng 26 inches với các kênh truyền hình vệ tinh quốc tế và Việt Nam, điện thoại quốc tế và nội địa với hệ thống tổng đài hiện đại, két cá nhân an toàn, minibar, bình đun nước pha trà, cà phê, ổ cắm điện và phích cắm 110/220 volt tiêu chuẩn quốc tế, bàn làm việc và trang điểm, bộ bàn ghế uống nước ngoài ban công, giường sofa, đèn làm việc, đèn đọc sách, khung tranh trang trí, kệ gương trang điểm, kệ đặt hành lý, tủ đựng quần áo, áo ngủ, dép đi trong nhà, túi và giỏ đựng đồ giặt là, cặp tài liệu đựng thông tin, bút, giấy, phong bì thư, bảng chỉ dẫn hệ thống khách sạn, bảng hướng dẫn di tản thoát nạn, danh bạ điện thoại, hệ thống khoá từ an toàn, hệ thống đèn chiếu sáng, thực đơn nhà hàng, lọ hoa tươi. Khóa luận: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực khách sạn hạ Long.

Trang thiết bị phòng tắm: Toàn bộ phòng tắm được ốp đá granite và đá marble, bồn tắm đứng và bồn tắm ngồi, hệ thống cấp nước nóng lạnh, máy sấy tóc treo tường, cân sức khoẻ, gương lớn, gương cạo râu, khăn lông, khăn tắm, khăn mặt các loại, áo choàng sau khi tắm, dầu gội, sữa tắm, bàn chải, kem đắng răng, máy cạo râu, dầu gội đầu, bao gội đầu, lược, tăm bông, kim chỉ, xi đánh giầy, cốc đánh răng, thùng rác.

• Cơ sở vật chất kỹ thuật của bộ phận ăn uống.

Bao gồm: nhà hàng “The square”, quầy bar. Nhà hàng “The Square” có không gian lãng mạn và sang trọng, liên tục phục vụ khách hàng từ 6h30 sáng đến 10h30 tối, là nơi phục vụ buffet cả ba bữa sáng, trưa và tối với 150 chỗ ngồi.

Bar tại khu vực tiền sảnh: Nằm tại vị trí trung tâm tầng một của khách sạn đối diện với sảnh chính và ngay cạnh khu lễ tân, Lobby Lounge là địa điểm lý tưởng để khách hàng nghỉ chân, thư giãn và có những cuộc trò chuyện thú vị với gia đình, bạn bè trong tiếng nhạc êm ái. Lobby Lounge là sự lựa chọn lý tưởng cho những cuộc tiếp khách nhẹ nhàng hoặc những buối tối vui vẻ với những chương trình thể thao ưa thích của khách hàng phát trên tivi màn hình lớn.

Quầy Bar tại bể bơi: Giờ phục vụ từ 10 giờ sáng đến 10 giờ tối. Là nơi phục vụ đồ uống lạnh, cocktails, nước hoa quả, trà và cà phê cũng như các loại đồ uống giải khát khác cho khách hàng tại bể bơi.

• Cơ sở vật chất kỹ thuật của bộ phận bếp.

Bếp nóng với diện tích 70m² có hệ thống lò điện và ga để nấu, rán và chế biến các món ăn theo yêu cầu của khách, đảm bảo nhanh về mặt thời gian cũng như chất lượng yêu cầu.

Bếp lạnh với diện tích 50 m² có hệ thống bàn để sơ chế các loại hoa quả, hệ thống làm nóng các thực phẩm và hệ thống tủ lạnh để giữ các loại thực phẩm được tươi.

Bếp bánh với diện tích 30m^2. có máy đánh bột, máy nướng bánh, kho lạnh. Bên cạnh đó là các thiết bị hiện đại phục vụ cho quá trình chế biến như: máy thái, máy nghiền thịt, máy xăm xúc xích, máy xay bột…

• Phòng họp, hội nghị. Khóa luận: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực khách sạn hạ Long.

Trung tâm thương mại và khu phòng họp nằm trên tầng 2 của khách sạn với thiết kế hiện đại, trang nhã, trang thiết bị, công nghệ tiên tiến mang lại cho khách hàng sự thoải mái và tiện lợi tối đa khi tham dự các buổi họp, hội nghị, hội thảo.

Tuỳ theo yêu cầu và mục đích của công việc, khách hàng có thể sử dụng một trong 04 phòng họp các loại của khách sạn. Phòng họp Yên Tử đồng thời là hội trường lớn có sức chứa tối đa lên tới 300 chỗ ngồi với thiết kế độc đáo, hệ thống âm thanh, ánh sáng, trang thiết bị kỹ thuật hiện đại là địa điểm lý tưởng cho các buổi đại hội, hội nghị và hội thảo. Phòng Yên Tử có hệ thống vách ngăn di động có thể chia phòng thành hai phòng họp nhỏ là phòng Yên Tử 1 và Yên Tử 2. Với diện tích lớn, cách bố trí, sắp xếp khoa học và linh động, phòng Yên Tử còn là nơi phục vụ dịch vụ ẩm thực cùng lúc cho 200 thực khách.

Ngoài phòng Yên Tử, liền kê với khu trung tâm thương mại là 03 phòng họp khác, đó là các phòng Phong Nha, Huế và Hội An rất phù hợp cho các cuộc họp với số lượng người tham dự vừa phải. Những phòng họp này được thiết kế dành riêng cho các buổi huấn luyện và họp bàn công việc. Trang thiết bị phòng họp: Điều hoà trung tâm, màn hình LCD 450 inch, máy chiếu và màn chiếu, hệ thống Internet không dây, bảng trắng, giấy đóng quyển khổ lớn và bút viết bảng, các loại văn phòng phẩm chuyên dụng, bảng chỉ dẫn, bục diễn thuyết, Microphone không dây, hệ thống điều khiển âm thanh, ánh sáng, đầu máy DVD

Bể bơi: Bể bơi của khách sạn có tổng diện tích 350 m² nằm ngay phía trước toà nhà, có tầm nhìn ra vịnh. Với vị trí độc đáo, hệ thống lọc nước tuần hoàn tự động, hệ thống xử lý nước bằng hoá chất đảm bảo các tiêu chuẩn quốc tế và các dịch vụ ẩm thực hỗ trợ. Bể bơi là địa điểm lý tưởng để khách hàng có những giây phút sảng khoái, phục hồi sau những giờ phút làm việc căng thẳng.

Các tiện nghi kỹ thuật công nghệ an ninh – an toàn – PCCC.

Internet: Đường truyền ADSL lắp đặt cho khối phòng ngủ và Internet không dây (wifi) lắp đặt cho khu vực công cộng bao gồm khu vực sảnh, bar, trung tâm thương mại và nhà hàng.

• Hệ thống khoá từ bảo mật an toàn cho tất cả phòng khách.
• Tổng đài điện thoại hiện đại.
• Hệ thống phòng cháy chữa cháy bao gồm trung tâm báo cháy, các vòi phun cứu hoả tự động, hệ thống thiết bị báo khói, thiết bị báo nhiệt, hệ thống loa phát thanh và các thiết bị phòng cháy, chữa cháy khác.
• Hệ thống camera kỹ thuật số quan sát ghi hình các tầng và các khu vực trong khách sạn.

Cơ sở vật chất kỹ thuật ở bộ phận quản lý.

Bao gồm các phòng: Tổng giám đốc, phòng kinh doanh, phòng tài chính, phòng nhân sự, phòng marketing, phòng giám đốc lễ tân, phòng giám đốc ẩm thực, phòng bếp trưởng. Khóa luận: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực khách sạn hạ Long.

Các phòng đều có diện tích 28m² đều được trang bị máy vi tính, máy fax, điện thoại, máy photocopy, máy chữ, máy in, bàn làm việc cho nhân viên trong phòng… nhằm đảm bảo cho sự phối hợp hiệu quả giữa các phòng ban trong quản trị hoạt động kinh doanh.

Nhìn chung, với cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại và đồng bộ, xứng đáng là khách sạn đạt tiêu chuẩn 4 sao. Để đưa ra điều kiện đón tiếp khách như vậy là cả một sự nỗ lực cố gắng và đầu tư có hiệu quả của người quản lý khách sạn. Có thể nói đây là một lợi thế lớn để thu hút khách của khách sạn. Nó đồng nghĩa với việc đẩy mạnh hoạt động kinh doanh có hiệu quả thực hiện được mục tiêu đã đề ra của khách sạn.

2.1.3. Tổ chức và nhân lực

Cùng với sự phát triển và đổi mới thiết bị công nghệ, nhiệm vụ hàng đầu của khách sạn Novotel Ha Long Bay hiện nay là sắp xếp cơ cấu nhân lực. Số lượng nhân viên trong khách sạn tính đến ngày 31/12/2010 là 161 người, độ tuổi từ 18 – 60 với các trình độ khác nhau.

Cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi

Bảng 2.2: Cơ cấu đội ngũ lao động tại khách sạn

Trình độ đội ngũ lao động

Bảng 2.3: Trình độ đội ngũ lao động tại khách sạn

Theo bảng 2.1 cơ cấu đội ngũ khách sạn ta thấy nhân viên có độ tuổi từ – 29 chiếm tỷ lệ cao nhất 58,3%, thấp hơn là độ tuổi từ 30 – 44 là 41,1% và thấp nhất là độ tuổi 45 – 60 với tỷ lệ 0,6. Như vậy có thể thấy rằng khách sạn sử dụng một lượng lớn lao động trẻ trong phục vụ trực tiếp khách hàng. Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động nhiệt tình đã thực sự mang lại sự hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ khách sạn. Độ tuổi 18 – 29 chủ yếu là trưởng các bộ phận và các giám sát. Độ tuổi này còn thiếu kinh nghiệm có thể làm ảnh hưởng tới sự đánh giá lao động và uy tín với nhân viên.

Đội ngũ lao động tại khách sạn có độ tuổi trung bình là 26, vì vậy họ vẫn còn thiếu kinh nghiệm nhưng bù lại họ có sức khỏe, năng động và trình độ nên thích hợp với công việc. Khóa luận: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực khách sạn hạ Long.

Theo bảng 2.2 ta thấy số lượng lao động có trình độ đại học trong khách sạn chiếm 14,9%, cao đẳng chiếm 21,74%, trung cấp chiếm 20,5%, nghề chiếm 23,6%, PTTH chiếm 16,15%, lao động phổ thông chiếm 3,14%. Tỷ lệ chất lượng đội ngũ tương đối đồng đều. Xuất phát từ thực tế công việc, bộ phận quản lý cần có trình độ cao, còn các bộ phận nghiệp vụ khác chỉ cần trình độ trung cấp và lao động phổ thông. Khách sạn đã sử dụng một số lượng lao động ở trình độ cao đẳng thấp là rất hợp lý. Bởi nếu để người lao động có trình độ cao đẳng làm các nghiệp vụ như trình độ trung cấp thì lãng phí nguồn nhân lực.Bên cạnh đó người lao động cũng không hăng say gắn bó với công việc, đồng thời khách sạn sẽ tốn kém hơn khi trả lương cho người lao động. Việc sử dụng người lao động có trình độ khác nhau với tỷ lệ khác nhau chứng tỏ khách sạn đã nghiên cứu rất kỹ trong việc đánh giá sử dụng người lao động sao cho có hiệu quả nhất cho khách sạn.

Như vậy, có thể đánh giá khách sạn đã sử dụng lao động theo đúng trình độ và công việc. Điều đó giúp cho khách sạn giảm bớt được các chi phí không cần thiết. Đồng thời người lao động cũng thấy thỏa mãn vì họ được làm việc đúng theo trình độ, chuyên môn của mình.

2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Novotel Ha Long Bay trong năm 2009 và 2010

Doanh thu và lợi nhuận

Bảng 2.4: Doanh thu và lợi nhuận của khách sạn Novotel Ha Long Bay, giai đoạn 2009 – 2010

Bảng trên cho thấy, qua 2 năm hoạt động khách sạn Novotel HaLong Bay đã có những mức tăng trưởng đáng khích lệ. Tổng doanh thu năm 2010 tăng so với năm 2009 là 24,3%, đây là một mức tăng trưởng đáng kể đối với khách sạn mới đi vào hoạt động. Các chỉ tiêu kinh doanh năm 2010 đều vượt kế hoạch.

Do hoạt động kinh doanh có hiệu quả nên lợi nhuận của khách sạn tăng lên đáng kể năm 2010 lợi nhuận đạt được tăng 53,5% so với năm 2009.

• Khách du lịch

Với vị trí tại trung tâm của khu vực Bãi Cháy, thế mạnh do thương hiệu khách sạn Novotel của tập đoàn Accor, các sản phẩm và dịch vụ độc đáo cũng như kênh phân phối thị trường đa dạng, khách sạn Novotel Ha Long Bay chú trọng vào đối tượng khách có nhu cầu nghỉ ngơi, giải trí, tham quan và khám phá vịnh Hạ Long. Ngoài ra, nhóm khách thương nhân lưu trú do nhu công việc hoặc tham dự hội nghị, hội thảo cũng là một đối tượng khách quan trọng mà khách sạn thu hút.

Thực trạng nguồn khách của khách sạn trong vài năm gần đây được thể hiện qua các bảng sau:

Bảng 2.5: Cơ cấu khách theo phạm vi lãnh thổ Khóa luận: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực khách sạn hạ Long.

Từ bảng 2.5 ta có thể thấy nguồn khách quốc tế chiếm một tỷ lệ rất cao (81 %) trong tổng số khách của khách sạn và tỷ lệ giảm nhẹ vào năm 2010 nhưng tỷ lệ khách nội địa lại tăng từ 16,6% – 18,9%. Như vậy, có thể khẳng định rằng khách du lịch quốc tế là khách hàng mục tiêu của khách sạn, khách nội địa chiếm một tỷ lệ thấp trong cơ cấu khách của khách sạn nhưng đang có xu hướng tăng.

Về cơ cấu khách theo mục đích chuyến đi

Bảng 2.6: Cơ cấu khách theo mục đích chuyến đi

Nhìn bảng 2.6 ta thấy khách chính của khách sạn là khách du lịch và khách lẻ. Khách công vụ tuy vẫ chiếm tỷ lệ nhỏ song đang có xu hướng tăng.

Qua các bảng số liệu trên có thể rút ra một số nhận xét chung về nguồn khách của khách sạn như sau:

Khách hàng chính của khách sạn gồm ba nhóm: Khách công vụ; khách du lịch; khách lẻ. Trong đó khách du lịch chiếm tỷ lệ cao nhất. Đối tượng khách chủ yếu của khách sạn là khách quốc tế

Như vậy, việc xác định đúng nhóm khách hàng mục tiêu rất quan trọng, giúp khách sạn xác định đúng nhu cầu và đặc điểm tiêu dùng của khách hàng và từ đó có các điều chỉnh từ khâu thiết kế buồng phòng, lắp đặt thiết bị cho đến hoàn thiện chất lượng phục vụ cho nhân viên để ngày càng thoả mãn được nhiều hơn các nhu cầu phong phú và đa dạng của khách hàng, thu hút được nhiều khách, duy trì sự phát triển của khách sạn.

2.2. Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Novotel Ha Long Bay

2.2.1. Lập kế hoạch nguồn nhân lực Khóa luận: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực khách sạn hạ Long.

Để đánh giá nhu cầu về nguồn nhân lực nhằm lựa chọn lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của công việc, giảm thiểu một cách tối đa các bất trắc, lãng phí, sai lầm. Khách sạn đã tiến hành lập kế hoạch nguồn nhân lực dựa vào mục tiêu của khách sạn, từ đó hình thành nhu cầu cho các bộ phận buồng, bộ phận kinh doanh hay bộ phận bếp. Nhu cầu nhân lực của mỗi bộ phận này khác nhau ở những thời điểm khác nhau tùy thuộc vào kế hoạch kinh doanh của khách sạn. Để công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực được chính xác tránh bộ phận thì thừa nhân lực trong khi bộ phận khác lại thiếu nhân lực, nên công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực của khách sạn có sự tham gia trực tiếp của những người sử dụng nhân lực. Công tác này chủ yếu do bộ phận nhân sự cùng các trưởng bộ phận đảm trách. Điều này đã có sự khác biệt so với các khách sạn khác, hầu hết khi xây dựng kế hoạch nhân lực thường chỉ có từ cấp trên đưa xuống mà không lấy ý kiến của những người trực tiếp sử dụng lao động. Điều đó dẫn đến kế hoạch không mang tính thiết thực, mặt khác không tuyển chọn được nhân lực như mong muốn.

Tuy nhiên, việc lập kế hoạch của khách sạn cũng còn một số hạn chế như: chưa có sự tham gia của các chuyên gia nên ban quản trị chưa biết sử dụng các phương pháp dự báo về nguồn nhân lực, chưa có kế hoạch nhân lực lâu dài và xây dựng hệ thống thông tin trong quản trị nhân lực dẫn đến hiệu quả của công tác này không cao. Đồng thời, việc lập kế hoạch nguồn nhân lực của khách sạn trong một số trường hợp như: Vào mùa cao điểm, công suất phòng của khách sạn đã đạt 49%, nhưng số lao động hiện tại cũng không đủ đáp ứng được công việc; Trình độ ngoại ngữ và chuyên môn của nhân viên trực tiếp phục vụ khách vẫn còn hạn chế…vẫn chưa được các nhà quản trị của khách sạn quan tâm một cách đúng mức

2.2.2. Phân tích công việc

Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng đều có những bản mô tả công việc để mỗi bộ phận cũng như từng nhân viên hiểu rõ được những công việc mình phải làm, đồng thời phối hợp nhịp nhàng với các bộ phận khác để hoàn thành tốt công việc. Hiện nay, tại khách sạn các thông tin về công việc được thể hiện thông qua sổ tay tiêu chuẩn hoạt động, ở đó có trình bày chi tiết các tiêu chuẩn công việc để nhân viên không ngừng cố gắng hoàn thiện trình độ.

Tuy nhiên, khách sạn lại chưa có bản mô tả công việc cụ thể cho từng vị trí bằng tiếng Việt, các tài liệu này chỉ tồn tại bằng tiếng Anh và chỉ có cấp quản lý trở lên mới tiếp cận được. Vì vậy, nhân viên cũng như các ứng viên dự tuyển gặp khó khăn trong việc nắm bắt các thông tin về công việc. Hạn chế này làm cho đội ngũ nhân viên của khách sạn không có hiểu biết cụ thể, chi tiết về công việc của mình. Họ chỉ biết các thông tin chung chung qua kinh nghiệm làm việc đã có hay qua người trực tiếp quản lý và tuyển dụng. Điều này dẫn đến những khó khăn khi thực hiện công việc, làm giảm chất lượng lao động và hạn chế về nguồn nhân lực từ bên ngoài.

2.2.3. Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực Khóa luận: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực khách sạn hạ Long.

Là một khách sạn quốc tế, khách sạn luôn cần những nhân viên có trình độ cao và có khả năng ngoại ngữ tốt. Do đó, công tác tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực của khách sạn được các nhà quản lý tiến hành thường xuyên.

• Nhân viên được tuyển dụng theo các nguồn sau:
• Tuyển dụng nội bộ: Khi nhân viên của khách sạn có khả năng làm việc tại vị trí cần tuyển dụng, hay có thể tiến hành thuyên chuyển nội bộ giữa các khách sạn của Accor. Các nhân viên của khách sạn và tập đoàn luôn được ưu tiên.
• Tuyển dụng bên ngoài: Tuyển dụng người thân của nhân viên: Lựa chọ tuyển dụng các ứng viên là bạn bè và người thân của nhân viên trong khách sạn chỉ được quyết định theo những điều kiện của khách sạn như:

Trước khi tuyển dụng, các nhà quản lý sẽ tham khảo kế hoạch nhân sự và tài chính để quyết định tuyển dụng. Bộ phận có nhu cầu tuyển nhân viên phải hoàn thiện mẫu đơn đề nghị tuyển nhân viên. Đơn đề nghị tuyển nhân viên phải do trưởng phòng nhân sự, giám đốc tài chính và tổng giám đốc xem xét phê duyệt (công ty chủ đầu tư phải phê duyệt đối với một số vị trí đặc biệt). Nộp đơn đề nghị tuyển chọn nhân viên. Khách sạn không tuyển bất cứ nhân viên nào nếu không có đơn đề nghị tuyển nhân viên được phê duyệt

• Quy trình tuyển dụng của khách sạn áp dụng quy trình của Accor như sau:
• Khi phát sinh vị trí trống hay cần thêm nhân viên, các vị trí trống trong khách sạn phải được thông báo nội bộ trước khi thông báo ra ngoài. Nếu không có ứng viên thì thông báo tuyển dụng lên trang mạng AccorJobs.
• Hồ sơ của các ứng viên có thể được thu nhận từ các phương tiện gồm email, qua trang Accorjobs.com và người nộp hồ sơ trực tiếp đến nộp.
• Nếu các hồ sơ quá ít, hay không phù hợp thì khách sạn sẽ tiến hành tuyển nguồn bên ngoài qua quảng cáo, qua giới thiệu của nhân viên trong khách sạn.
• Sau khi thu nhận hồ sơ, phòng nhân sự tiến hành lọc hồ sơ cho các vị trí và chuyển đến bộ phân cần tuyển. Trưởng bộ phận hay quản lý tiến hành lọc hồ sơ lần hai và phỏng vấn trực tiếp, nếu là các vị trí kinh doanh thì có sự tham gia của tổng giám đốc.
• Nếu ứng viên đáp ứng được các yêu cầu thì sẽ thỏa thuận các điều kiện lao động và thử việc. Thời gian thử việc 2 tháng, kết thúc thử việc sẽ ký kết hơp đồng lao động.

Chuẩn mực trong tuyển dụng của khách sạn là: Khóa luận: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực khách sạn hạ Long.

• Tất cả các ứng viên phải được phỏng vấn bằng những câu hỏi giống nhau và thực hiện so sánh dựa trên câu trả lời của họ. Người có phẩm chất và câu trả lời phù hợp nhất sẽ được lựa chọn.
• Việc lựa chọn ứng viên không thực hiện dựa trên những động cơ không chuyên nghiệp như ý kiến chính trị, dân tộc, tôn giáo, ngoại hình, thành viên công đoàn và giới tính.
• Quá trình tuyển dụng có sự tham gia của ít nhất 2 người, trưởng phòng nhân sự và người quản lý hay trưởng bộ phận.
• Khách sạn trả lời tất cả các ứng viên nộp hồ sơ ứng tuyển kể cả những ứng viên không được tuyển dụng.
• Hình thức quảng cáo tuyển dụng của khách sạn là: Thông qua hai trang web địa phương là raovatquangninh và www.uongbi360.

Gửi thông báo tuyển dụng đến các trung tâm giới thiệu việc làm, đặc biệt là tổ chức tuyển dụng trực tiếp tại Trường Cao đẳng Văn hóa Nghệ thuật và Du lịch Hạ Long đã thu hút được một lượng lớn lao động có trình độ tay nghề đáp ứng yêu cầu của khách sạn (với nguồn tuyển dụng bên ngoài).

Từ thực tế trên có thể thấy khách sạn đã rất coi trọng hoạt động này, việc tuyển dụng một cách công bằng không thiên vị, coi trọng nhân lực có khả năng và biết tập trung vào nguồn nhân lực có ngoại ngữ. Song vẫn còn những bất cập như hạn chế quảng cáo làm giảm số lượng ứng viên, phương pháp tuyển chọn chưa hoàn thiện công tác thẩm tra ứng viên chưa được thực hiện, thiếu phương pháp kiểm tra kỹ năng với những vị trí cần trình độ kiến thức cao. Những bất cập này làm khách sạn không tuyển được nhân viên như mong muốn cả về số lượng và chất lượng.

2.2.4. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong khách sạn không chỉ là những công việc nhất thời dành cho nhân viên mới, mà nó là một hoạt động thường xuyên của khách sạn. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của khách sạn được thực hiện thực hiện do yêu cầu công việc của khách sạn, chính sách đào tạo phát triển nhân lực cuả Accor.

Nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của khách sạn rất đa dạng bao gồm: kỹ năng chuyên môn, giao tiếp, ứng xử, ngoại ngữ…Với mỗi nội dung đào tạo khách sạn lựa chọn một hình thức đào tạo phù hợp. Công tác đào tạo tại chỗ được tiến hành thường xuyên tại mỗi bộ phận. Nhà quản trị quản lý trực tiếp chịu trách nhiệm về hoạt động của các nhân viên dưới quyền hướng dẫn cho nhân viên cấp dưới khi thấy cần thiết.

• Khách sạn có các hình thức đào tạo sau:

Đào tạo ban đầu cho nhân viên mới: Nhằm đảm bảo cho nhân viên mới nhận được định hướng, hỗ trợ và đào tạo đầy đủ. Ngày làm việc đầu tiên nhân viên sẽ nhận được đồng phục chuẩn hoặc quy định về trang phục, chìa khóa và biển tên; Bản sao hợp đồng lao động; Dẫn đi giới thiệu với đồng nghiệp, các thủ tục an toàn như lối thoát hiểm và vị trí di tản; các thông tin cần thiết về khách sạn (lịch sử, sơ đồ tổ chức, kỷ luật lao động). Tháng đầu tiên nhân viên được tham gia khóa đào tạo giới thiệu về Accor do phòng nhân sự tổ chức. Phòng nhân sự liên hệ với nhân viên mới để đảm bảo rằng mọi vấn đề đã được ổn định. Các thủ tục giấy tờ liên quan đến việc tuyển dụng được hoàn tất và trưởng bộ phận tiến hành đánh giá lần đầu về nhân viên.

Hai tháng đầu tiên, trưởng bộ phận hoàn tất đánh giá thử việc. Sau đó trình tổng giám đốc xem xét và ký.

Học việc: Chương trình này nhằm áp dụng cho những sinh viên thực tập tại khách sạn, nhân viên mới song thiếu kinh nghiệm làm việc họ được kèm cặp bởi những nhân viên có kinh nghiệm ở trong bộ phận, chỉ dẫn trong một thời gian nhất định trước khi giao các công việc một cách độc lập để họ có thể tự làm và tránh những sai lầm xảy ra do không có sự hiểu biết.

Đào tạo chéo: Nhằm mục đích đào tạo và phát triển nhân viên bằng cách mang lại cơ hội cho nhân viên được tiếp xúc với các khách sạn khác trong tập đoàn Accor, thử thách cá nhân trong công việc tại một môi trường mới, tăng cường tri thức và kỹ năng làm việc, tăng cường hiệu suất và phát huy động lực lam việc. Thời gian đào tạo chéo trong khoảng một tuần đến một tháng.

Ngoài ra, khách sạn có những buổi đào tạo ngắn về nghiệp vụ ở từng bộ phận cùng với việc mời giáo viên nước ngoài để nâng cao trình độ tiếng anh cho nhân viên. Khóa luận: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực khách sạn hạ Long.

Việc trú trọng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của khách sạn là hoàn toàn đúng đắn, nó phù hợp với yêu cầu thị trường và đáp ứng được những yêu cầu của một khách sạn bốn sao. Tuy nhiên công tác này còn tồn tại một số hạn chế như:

Khách sạn mới chỉ tập trung đào tạo chuyên sâu ở một nghiệp vụ, mà chưa có chương trình đào tạo tổng hợp để người lao động có kiến thức tổng hợp, không chỉ thực hiện được công việc họ được giao mà còn có thể đảm nhận được các công việc khác. Điều này sẽ giúp các nhân viên kết hợp, hỗ trợ lần nhau để nâng cao năng suất công việc.

Công tác đào tạo ngoại ngữ chưa đạt được hiệu quả cao do số lần đào tạo ít. Một năm chỉ có hai đợt giảng dạy cách nhau một thời gian dài do vậy người lao động không thể nhớ rõ. Bên cạnh đó, khách sạn chưa có các chính sách để khuyến khích họ học tập hay kiểm tra chất lượng giảng dạy và học tập nên trình độ ngoại ngữ của nhân viên còn là điểm hạn chế của khách sạn.

Chương trình đào tạo chéo không thường xuyên, số nhân viên được đào tạo không nhiều do vậy họ chưa có nhiều cơ hội trau dồi chuyên môn.

2.2.5. Hoạt động bố trí sắp xếp công việc

• Phân công bố trí lao động tại các phòng ban chức năng.

Có 30 cán bộ nhân viên làm trong các phòng ban chức năng của khách sạn, trong đó có nhiều nhất là phòng tài chính kế toán (15 người), ít nhất là phòng nhân sự (3 người). Mỗi phòng đều có 1 giám đốc hoặc trưởng phòng phụ trách chung và một số trợ lý phụ trách một lĩnh vực nào đó đồng thời hỗ trợ giúp trưởng phòng.

Khác với các bộ phận khác trong khách sạn, các phòng ban chức năng không làm việc theo ca kíp mà làm việc theo giờ hành chính. Lịch làm việc 5 ngày rưỡi (44 giờ) một tuần được áp dụng đối với nhân viên hành chính như sau

Từ thứ hai đến thứ sáu:

Sáng từ 8 giờ 30 – 12 giờ 15 (hoặc 13 giờ )

Chiều từ 12 giờ 45 (hoặc 13 giờ) – 17 giờ

Thứ bảy:

Từ 8 giờ 30 sáng – 12 giờ 30 trưa. Khóa luận: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực khách sạn hạ Long.

Trong trường hợp đặc biệt tùy theo tình hình mà các nhân viên trong khối này có thể làm việc vào các chiều ngày thứ 7, chủ nhật, các ngày lễ tết, nhưng trưởng phòng phải đảm bảo cho họ được nghỉ bình quân mỗi tháng 6 ngày.

Giám đốc khách sạn và các trưởng bộ phận phải thay phiên nhau cắt cử trực đến 22h mỗi ngày. Trong ca trực họ phải đứng ra giải quyết các vấn đề phát sinh, giám sát hoạt động của khách sạn.

Phân công bố trí lao động tại bộ phận kinh doanh.

Do đặc điểm riêng mà chỉ có ở ngành khách sạn là phục vụ 24/24 giờ trong ngày, do vậy khách sạn đã chia thời gian lao động làm 3 ca trong một ngày.

• Ca A: từ 6h – 14h.
• Ca B: từ 14h – 22h.
• Ca C: từ 22h – 6h sáng hôm sau.

Thời gian theo ca này được áp dụng đối với các bộ phận buồng, lễ tân, bảo vệ, sửa chữa, bếp vì đây là những bộ phận nhằm duy trì hoạt động liên tục của khách sạn. Riêng đối với bộ phận nhà hàng sẽ không có ca đêm. Tuy nhiên, do thiếu lao động mà phải kiêm cả phục vụ hội nghị, hội thảo nên ca làm việc của nhân viên được phân chia thành nhiều ca như A₂ ( từ 5h30 đến 13h30), D₂ (từ 7h00 đến 15h00), D (từ 8h00 đến 16h00), S₄ (từ 6h00 đến 10h00 và từ 18h00 đến 22h00)…Nhân viên có thể đăng ký ngày nghỉ của mình, nhưng lịch nghỉ sẽ do trưởng bộ phận xếp lịch căn cứ vào công việc trong ngày hay trong tuần.

Trong trường hợp mà những ngày khách sạn có tiệc lớn hay có cả hội nghị, tiệc thì số lao động của hai ca được gộp lại để có thể đáp ứng được yêu cầu của công việc, tăng giờ lao động nhằm giúp đỡ nhau cùng hoàn thành nhiệm vụ, đồng thời khách sạn có thể thuê thêm lao động thời vụ từ ngoài vào.

Với nhân viên làm thêm giờ được tính như sau: 1 giờ làm thêm thì có 1.5 giờ nghỉ bù. Trưởng bộ phận hay người quản lý sẽ theo dõi thời gian này và xếp lịch nghỉ bù cho nhân viên.

Như vậy, quy định về thời gian làm việc trong khách sạn là khá chặt chẽ. Mọi nhân viên đều phải tuân thủ đúng giờ làm việc bất kể là người quản lý hay nhân viên. Do đó, khiến cho khách sạn tận dụng được lao động mà không phải tăng thêm nhiều số lượng lao động khi khối lượng công việc lớn.

Tuy nhiên, chính điều này làm cho nhân viên phải thường xuyên kiêm nghiệm công việc, nếu diễn ra trong thời gian dài sẽ ảnh hưởng đến sức khỏe người lao động làm giảm mong muốn cống hiến của họ cho khách sạn nếu không có sự khuyến khích cả về vật chất và tinh thần. Khóa luận: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực khách sạn hạ Long.

2.2.6. Tạo động lực cho người lao động

Nếu như quá trình tuyển mộ, tuyển chọn người lao động là quá trình tìm kiếm những người có năng lực, đáp ứng được yêu cầu công việc của khách sạn thì chính sách khen thưởng và kỷ luật lại có tác dụng duy trì củng cố và phát triển lực lượng lao động, giúp họ gắn bó lâu dài với khách sạn.

Người lao động luôn quan tâm đến sự đãi ngộ cả về vật chất và tinh thần, mà họ được hưởng so với những cống hiến của họ cho khách sạn. Đãi ngộ nhân sự được thể hiện ở sự quan tâm của khách sạn đối với người lao động, từ việc xác lập hệ thống tiền lương, tiền thưởng, đến cách đối xử, đánh giá, quan tâm tới người lao động và gia đình họ.

• Khuyến khích người lao động.

Khách sạn có các chính sách khuyến khích người lao động cả về vật chất và tinh thần đó là tiền lương, tiền thưởng, các khoản phúc lợi và cam kết về môi trường làm việc.

Tiền lương: Tiền lương của người lao động hàng tháng bao gồm lương (theo thỏa thuận trong hợp đồng lao động) và 70% tiền phí dịch vụ (với nhân viên có mức lương dưới 12 triệu đồng/tháng).

Tiền thưởng: Dành cho nhân viên làm việc xuất sắc trong tháng và trong năm do các bộ phận đề cử và ban quản trị quyết định. Đi kèm tiền thưởng là bằng khen do chính tổng giám đốc trao tặng. Vào các ngày lễ lớn khách sạn cũng thưởng cho nhân viên tùy theo kết quả hoạt động kinh doanh. Hằng năm khách sạn tổ chức tiệc dành cho nhân viên với các phần thưởng có giá trị.

Sau một năm làm việc tại khách sạn, nhân viên sẽ nhận được một thẻ ưu đãi. Đây là loại thẻ của Accor dành cho nhân viên trong tập đoàn với các ưu đãi như: Với thẻ này, nhân viên có thể hưởng được các mức giá đặc biệt dành riêng cho Tập Đoàn và những ưu đãi khác từ các đối tác.

Khách sạn đã đưa ra những quy định về ngày nghỉ một cách rất chặt chẽ. Cụ thể là quy định thời gian làm việc, ngày nghỉ phép năm, nghỉ lễ dân tộc, nghỉ thai sản…

Khách sạn sẽ chịu trách nhiệm nhận các sổ bảo hiểm xã hội và làm thủ tục thanh toán với các quỹ bảo hiểm. Khách sạn đóng góp vào các quỹ bảo hiểm sau: Bảo hiểm y tế, bảo hiểm tai nạn, bảo hiểm xã hội (ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp…). Sổ bảo hiểm xã hội sẽ được trả cho nhân viên khi chấm dứt hợp đồng lao động.

Nhân viên sẽ được kiểm tra sức khoẻ định kỳ hàng năm, khách sạn trả tiền cho các kỳ kiểm tra sức khoẻ này.

Khách sạn cung cấp môi trường làm việc an toàn, chuyên nghiệp cho nhân viên với quy định về đồng phục, nơi thay đồ, tủ đựng đồ cá nhân, nhà tắm, nhân viên được hai bữa cơm công nghiệp miễn phí.

• Kỷ luật. Khóa luận: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực khách sạn hạ Long.

Với phương châm “Kỷ luật là để uốn nắn các hành vi không đúng và hoàn thiện cách cư xử chứ không phải là trừng phạt”, khách sạn đã đưa ra những hình thức vi phạm kỷ luật, cách xử lý với các hình thức sau:

Khiển trách bằng văn bản hoặc bằng miệng: áp dụng đối với Người lao động có hành vi vi phạm kỷ luật lao động lần đầu tiên với mức độ nhẹ. Nếu bị khiển trách bằng văn bản, nhân viên sẽ bị trừ 50% tiền phí dịch vụ của tháng có hành vi vi phạm.

Khiển trách bằng văn bản và/ hoặc chuyển sang làm công việc khác với mức lương thấp hơn. Phụ cấp bắt buộc (nếu có) và các phúc lợi khác của công việc mới (theo cơ cấu lương của khách sạn) với thời gian tối đa 6 tháng: được áp dụng đối với người lao động đã bị khiển trách bằng văn bản ở mức độ nhẹ mà vẫn tái phạm trong thời hạn 3 tháng tính từ ngày bị khiển trách, hoặc có những hành vi vi phạm nặng đã được quy định trong nội quy lao động (sổ tay nhân viên). Quyết định kéo dài thời hạn nâng lương hoặc chuyển làm công tác khác, có mức lương thấp hơn do tổng giám đốc khách sạn ký và lưu hồ sơ cá nhân của người lao động. Với mức vi phạm này, tùy từng trường hợp, nhân viên sẽ bị trừ 100% tiền phí dịch vụ ít nhất trong tháng có hành vi phạm hoặc cho tới 3 tháng.

Sa thải: hình thức sa thải được áp dụng khi người lao động có hành vi tiết lộ bí mật công nghệ, kinh doanh, trộm cắp, tham ô hoặc có những hành vi khác gây thiệt hại nghiêm trọng đến tài sản, lợi ích của doanh nghiệp và/ hoặc của khách như đã qui định trong nội quy lao động (sổ tay nhân viên).

Như vậy, có thể thấy công tác tạo động lực cho người lao động đã được thực hiện với sự quan tâm và coi trọng. Song công tác khen thưởng chưa thực sự khuyến khích được nhân viên khi các hình thức khen thưởng còn ít. Việc tính tiền lương cho nhân viên không có thang bậc cụ thể nào mà dựa vào thỏa thuận giữa hai bên, có thể khiến tâm lý so sánh công việc từ đó có thể gây cho nhân viên tâm lý chán nản, không gắn bó với công việc và chưa cống hiến hết khẳ năng của mình. Bên cạnh đó, việc trao đổi phản ánh nguyện vọng giữa nhân viên và ban lãnh đạo không thường xuyên cũng là một nguyên nhân làm cho công tác này chưa hoàn thiện tại khách sạn.

2.2.7. Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

Theo định kỳ, sau một năm khách sạn tiến hành đánh giá công việc của nhân viên ở từng bộ phận. Thông qua đánh giá từng cá nhân có thể xác định được mức độ nỗ lực của họ với công việc được giao. Để kết quả đánh giá công việc thực hiện của nhân viên được chính xác mang tính khách quan, khách sạn sử dụng kết hợp nhiều phương pháp đánh giá khác nhau: phương pháp đánh giá nhân viên bằng cách cho điểm; nhân viên tự đánh giá về bản thân và lấy ý kiến từ khách hàng.

Với phương pháp đánh giá bằng cách cho điểm, khách sạn căn cứ vào các tiêu thức như: kỹ năng nghề nghiệp, tính chính xác trong thực hiện công việc, tinh thần hợp tác giữa nhân viên trong cùng một bộ phận và với các bộ phận khác trong quá trình phục vụ khách hàng, sáng kiến cải tiến, mức độ tin cậy…theo thang điểm quy định do cấp trên trực tiếp của nhân viên thực hiện ghi chép vào “mẫu phiếu đánh giá nhân viên” đã được in sẵn kèm theo là những nhận xét của trưởng bộ phận đó về nhân viên của mình. Khóa luận: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực khách sạn hạ Long.

Phương pháp đánh giá bằng cách để nhân viên tự đánh giá về mình cũng được in thành mẫu sẵn phát cho nhân viên. Sau khi nhân viên tự đánh giá về bản thân, phiếu đánh giá đó được chuyển cho bộ phận nơi nhân viên đó làm việc để lấy ý kiến đóng góp của tập thể. Nhà quản trị cấp trên quản lý trực tiếp nhân viên đó sẽ tổng hợp lại và đưa ra nhận xét đánh giá về nhân viên của mình.

Những “khen” hay “chê” của khách hàng thực sự là căn cứ quan trọng để đánh giá nhân viên. Vì vậy khách sạn dùng phương pháp đánh giá nhân viên dựa vào “Phiếu góp ý kiến của khách hàng”. Tuy nhiên trong thực tế đôi khi nhà quản trị rất khó đưa ra đánh giá về nhân viên của mình trước những “Phiếu góp ý kiến của khách hàng” có nội dung nhận xét trái ngược nhau. Để đánh giá được nhân viên trước tình huống này, ban quản lý khách sạn đã dựa vào kết quả đánh giá bằng cách cho điểm, kết quả nhân viên tự đánh giá về bản thân và xem “Phiếu góp ý kiến của khách hàng” như một kênh tham khảo quan trọng. Quá trình đánh giá nhân viên luôn được khách sạn sử dụng cả ba phương pháp trên mặc dù có mất nhiều thời gian nhưng khách sạn với phương châm tạo ra một đội ngũ lao động đồng bộ chất lượng đúng người đúng việc nhằm thỏa mãn khách hàng ở mức độ cao nhất.

2.3. Nhận xét chung

2.3.1. Những thuận lợi và thành công

Quản trị nhân lực tại khách sạn Novotel HaLong Bay là một trong những điểm mạnh, nó thể hiện những ưu điểm mà bất cứ một khách sạn nào cũng có thể học tập. Có thể nói, đây là một trong những kinh nghiệm quý báu đóng vai trò quan trọng tạo nên sự thành công của doanh nghiệp. Những kinh nghiệm đó được khát quát thông qua một số chính sách trong quản trị nhân lực. Đó là cơ cấu tổ chức, chính sách tuyển dụng lao động, kỷ luật lao động, đào tạo và phát triển nhân lực.

• Cơ cấu tổ chức bộ máy

Bộ máy quản lý cuả khách sạn được tổ chức khá toàn diện hợp lý . Mô hình tổ chức cho thấy mối quan hệ giữa tổng giám đốc và các bộ phận là mối quan hệ trực tuyến, các bộ phận chỉ đạo và điều hành có thể báo cáo trực tiếp lên tổng giám đốc. Các thông tin “xuôi – ngược” thông suốt. Tổng giám đốc trực tiếp ra quyết định quản lý tới các bộ phận nhằm đảm bảo các quyết định quản lý được thực hiện nhanh chóng và chính xác. Tổng giám đốc được tham mưu bởi người trợ lý tổng giám đốc để có thể uỷ quyền trong trường hợp cần thiết. Lãnh đạo các bộ phận chủ động điều hành công việc, các giám đốc bộ phận trực tiếp quản lý thông qua trợ lý giám đốc . Giữa các bộ phận có quan hệ chức năng hỗ trợ nhau đảm bảo sự hoạt động thống nhất.

Như vậy kiểu cơ cấu tổ chức này thể hiện sự phân quyền trong quản lý, đồng thời nâng cao tinh thần trách nhiệm của các bộ phận chức năng, mỗi vị trí trong tổ chức đảm bảo cho công việc thực hiện thông suốt, tạo điều kiện cho cấp dưới chủ động chuyên sâu vào công việc. Cơ cấu này đã quán triệt một cách toàn diện nguyên tắc tập chung dân chủ. Một trong những động lực phát huy tiềm năng của nhân tố con người trong hoạt động kinh doanh.

Đội ngũ lãnh đạo và quản lý đều là nhân viên trẻ tuổi, một số là người nước ngoài sẽ tạo nên một phong cách điều hành và quản lý chuyên nghiệp, đòi hỏi toàn thể nhân viên của khách sạn phải năng động có tác phong công nghiệp không chỉ đối với nhân viên trực tiếp phục vụ khách mà cả nhân viên hành chính. Do vậy thời gian làm việc của nhân viên luôn được quản lý chặt chẽ, việc xử phạt nghiêm minh. Khóa luận: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực khách sạn hạ Long.

• Chính sách tuyển dụng nhân lực

Đây là một trong các chính sách quan trọng nó ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng nguồn nhân lực. Khách sạn đã hình thành một loạt những quy định rất chặt chẽ về vấn đề này.

Trong những quy định về tuyển dụng nhân lực, có một quy định mang những nét khác biệt hoàn toàn với nhiều khách sạn song đó cũng là một ưu điểm lớn. Quy định đó là: “Khách sạn hoan nghênh tất cả các ứng viên có kinh nghiệm hoặc đã tốt nghiệp với bất cứ ngành nghề đào tạo nào, kể cả chưa có kinh nghiệm làm việc nhưng có khả năng nói tiếng Anh”.

Hay việc lựa chọn ứng viên không thực hiện dựa trên những động cơ không chuyên nghiệp như ý kiến chính trị, dân tộc, tôn giáo, ngoại hình, thành viên công đoàn và giới tính.

Những gì đem lại của quy định này đó chính là một sự khách quan, bình đẳng trong khách sạn và không bỏ lỡ bất cứ ứng viên nào có khả năng. Trên thực tế, ta đã biết có rất nhiều sự đổ vỡ của doanh nghiệp do sự hình thành những bè phái, e kíp và phần lớn để hình thành nên những nhóm này là sự liên kết của những người thân họ hàng để tạo ra thế lực. Chính điều đó đã dần tới nguy cơ tan rã tập thể. Chính do nhận thức được điều đó khách sạn đã kiên quyết thực hiện chế độ tuyển dụng loại trừ những người thân của nhân viên. Và như vậy khách sạn đã duy trì được cơ chế quản lý công bằng bình đẳng và khách quan. Thiết nghĩa đây cũng là một kinh nghiệm đáng học tập.

Trong công tác tuyển dụng nhân lực, khách sạn đã tiến hành tuyển chọn trực tiếp thông qua phỏng vấn. Đây cũng là một phương pháp ưu việt vì nó mang tính khách quan. Trong kinh doanh khách sạn, ngoại ngữ là rất cần thiết đối với người lao động. Để hạn chế một phần kinh phí đào tạo, khách sạn đã sử dụng ngôn ngữ phỏng vấn là ngoại ngữ. Như vậy, một người lao động được tuyển dụng vào làm việc trong khách sạn không chỉ có trình độ chuyên môn nghiệp vụ mà còn có khả năng giao tiếp bằng ngoại ngữ. Đây là một trong những điểm nổi bật về tuyển dụng lao động của khách sạn so với các khách sạn khác. Nó vừa đảm bảo chất lượng đồng thời lại tiết kiệm được kinh phí đào tạo. Có thể thấy rằng khách sạn đã duy trì một cơ chế tuyển dụng ngặt nghèo, người được phỏng vấn phải trải qua nhiều lần phỏng vấn. Một thực tế phổ biến trong nhiều khách sạn là sự tuyển dụng lao động giao phó hết cho phòng nhân lực. Phòng này có trách nhiệm tuyển và gửi danh sách người được tuyển dụng cho ban giám đốc ký. Phòng nhân sự đã có toàn quyền ra quyết định. Chính sự tuyển dụng đó đã rất dần tới thực trạng: đó là sự không khách quan trong tuyển lựa, hoặc người được tuyển lựa không phù hợp với công việc do không có sự tham gia phỏng vấn của giám đốc bộ phận…kết quả là chất lượng lao động đã không được nâng lên mà có khi nó sẽ làm giảm chất lượng lao động.

• Kỷ luật trong khách sạn Khóa luận: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực khách sạn hạ Long.

Để có được chất lượng phục vụ cao hiện nay, một phần đóng góp lớn nhờ vào kỷ luật trong khách sạn. Khách sạn Novotel Ha Long Bay đã xây dựng một hệ thống kỷ luật chính xác tỉ mỉ và rất công bằng. Hệ thống kỷ luật được thể hiện cụ thể thông qua những quy định về trách nhiệm của nhân viên và các hình thức sử lý vi phạm. Những quy định này được xây dựng tỉ mỉ từ các nhỏ nhất về giờ giấc, trang phục… nó được ghi rất rõ ràng trong sổ tay nhân viên , kỷ luật lao động và cao hơn là thỏa ước lao động. Chính vì vậy mà nhân viên không thể thắc mắc được khi họ vi phạm (bởi những quy định quá rõ ràng). Việc xử lý kỷ luật của khách sạn thể hiện sự công bằng không nương nhẹ, mọi vi phạm kỷ luật đều bị đưa ra trong các buổi họp của khách sạn và được xử lý một cách công khai, thông báo cho toàn bộ cán bộ nhân viên được biết. Do có được một hệ thống như vậy đã tạo cho người lao động ở đây mang tác phong kỷ luật rất cao. Đó là một trong các ưu điểm lớn của khách sạn, tính kỷ luật đã nâng cao được chất lượng phục vụ. Thực tế đã cho ta thấy, kỷ luật là rất quan trọng trong bộ máy tổ chức, một doanh nghiệp cũng có thể đứng bên sự phá sản bởi nguyên nhân mà không ai lường trước đó là việc tồn tại hệ thống kỷ luật không chặt chẽ, lỏng lẻo và thiếu công bằng. Nó đã tác động trực tiếp đến thái độ đối với công việc của nhân viên, đưa nhân viên đến trạng thái chán nản sao nhãng với công việc.

• Đào tạo và phát triển nhân lực

Hiếm có một khách sạn nào tại Hạ Long mà chương trình đào tạo lại dày đặc đến vậỵ. Nội dung đào tạo, kế hoạch cũng như nhân viên cần đào tạo sẽ do tổng giám đốc cùng các trưởng bộ phận cùng lên kế hoạch. Tất cả các nhân viên trong khách sạn, sau khoá đào tạo phải thực hiện cuộc kiểm tra để đánh giá khả năng nhận thức. Khách sạn thường có các lớp đào tạo về phần mềm quản lý, các kỹ năng làm việc, cũng như trình độ ngoại ngữ cho nhân viên. Có thể nói, việc đào tạo thường xuyên và liên tục của khách sạn là một trong các hướng đi đúng đắn. Chất lượng phục vụ chỉ có thể ngày càng được cải thiện nếu được đào tạo thường xuyên.

2.3.2. Những khó khăn, hạn chế

Bên cạnh những thành công đã đạt được, trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Novotel Ha Long Bay vẫn còn tồn tại những hạn chế cần khắc phục như:

Mối quan hệ giữa các bộ phận chưa chặt chẽ. Khách sạn chưa tổ chức được các buổi họp giao ban giữa các bộ phận. Vì vậy, trong công việc chưa phối hợp với nhau được chặt chẽ, tạo ra hiệu quả chưa cao, chưa tối đa hoá được sự hài lòng của khách.

Công tác tuyển lao động còn nhiều bât cập: Công tác tuyển dụng lao động của khách sạn còn chung chung như: chế độ tuyển dụng chưa đi sâu vào nghiệp vụ mà người lao động cần làm tại vị trí được tuyển dụng. Công tác tuyển dụng còn yếu ở khâu quảng cáo và thông báo. Khách sạn quảng cáo tuyển dụng ở báo địa phương trong khi số lượng người tiếp cận với thông tin không nhiều do vậy số lượng ứng viên ít. Khóa luận: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực khách sạn hạ Long.

Chế độ khen thưởng, tiền lương chưa khuyến khích được người lao động. Nhân viên được khen thưởng rất ít (chỉ có danh hiệu nhân viên của tháng, của năm). Mức lương bình quân khách sạn trả công cho người lao động hiện nay là 250USD có thể đảm bảo duy trì cuộc sống sinh hoạt cho họ. Song với thương hiệu khách sạn 4 sao quốc tế thì mức lương này là chưa tương xứng. Mặt khác do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế đã tác động đến cuộc sống của người lao động nếu không có các biện pháp tăng lương, thưởng thì không kích thích được người lao động để tăng năng suất và giữ chân người giỏi ở lại.

• Thiếu nguồn nhân lực

Nhân lực là một yếu tố vô cùng quan trọng, khi nền kinh tế mở cửa thì khách sạn cần rất nhiều lao động, vì đặc điểm của lao động trong khách sạn là lao động sống mà khách hàng lại vô cùng đa dạng. Hiện nay, tại khách sạn có 161 lao động theo quy mô của khách sạn thì có 214 phòng và các dịch vụ, các phòng ban chức năng khác thì khách sạn vẫn còn thiếu nguồn nhân lực. Để tăng sự hài lòng của khách, tăng doanh thu khách sạn thì khách sạn cần bổ sung nguồn nhân lực và nhất là nguồn nhân lực được đào tạo bài bản.

Tiểu kết chương 2

Chương 2 đã tập trung phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Novotel Ha Long Bay với những nội dung cơ bản sau:

Khái quát về khách sạn Novotel Ha Long Bay

Công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực; Công tác phân tích công việc; Công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực; Công tác đào tạo và phát triển nhân lực; Công tác bố trí, sắp xếp công việc; Công tác tạo động lực cho người lao động; Công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.

Chính từ những thực tế trên, việc đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực là vấn đề cấp thiết đặt ra hiện nay đối với khách sạn Novotel Ha Long Bay. Khóa luận: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực khách sạn hạ Long.

XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY:

===>>> Khóa luận: Giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn