Khóa luận: Thực trạng chiến lược kinh doanh tại Cty Thanh Hùng

Trong quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài khóa luận tốt nghiệp “Khóa luận: Thực trạng chiến lược kinh doanh tại Cty Thanh Hùng, mình nhận thấy rằng đề tài không chỉ giúp bản thân vận dụng hiệu quả những kiến thức đã học vào thực tế mà còn góp phần củng cố, mở rộng hiểu biết và tích lũy kinh nghiệm quý báu cho công việc và chuyên môn sau này. Với mong muốn hỗ trợ các bạn sinh viên đang trong quá trình học tập và làm khóa luận, mình xin chia sẻ đề tài khóa luận tốt nghiệp: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thanh Hùng này như một tài liệu tham khảo hữu ích, hy vọng sẽ phần nào giúp các bạn định hướng tốt hơn khi nghiên cứu các vấn đề liên quan đến công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thanh Hùng

2.1.1 Quá trình hình thành, phát triển và lĩnh vực kinh doanh

2.1.1.1 Khái quát chung

Tên doanh nghiệp: Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thanh Hùng Tên giao dịch: Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thanh Hùng Tên gọi tắt: Công ty Thanh Hùng.

• Mã số thuế: 0100989563 Năm thành lập: 1990
• Giấy phép thành lập số: 0102012135 Ngày cấp: 06/03/1990
• Cơ quan cấp: Sở Kế hoạch và Đầu tư Hà Nội
• Địa chỉ trụ sở chính: Khu CN vừa và nhỏ Phú Thị, Gia Lâm, Hà Nội Văn phòng đại diện : Số 32/49 Ngõ Thái Thịnh – Đống Đa – Hà Nội Điện thoại: (+848) 3562 6 654
• Fax: (+848) 3562 6
• E-mail: thanhhung@fpt.vn
• Ngành nghề kinh doanh: Dệt may, may mặc
• Loại hình Công ty : Trách nhiệm hữu hạn (TNHH)

Loại hình kinh doanh: Sản xuất và gia công hàng may mặc Các sản phẩm Công ty Công ty Thanh Hùng cung cấp:

• Hàng may xuất khẩu: áo thun, Jean, Jacket nam-nữ, hàng dệt kim,
• Hàng may trong nước: áo thun, Jean, Jacket nam-nữ, hàng dệt kim, các sản phẩm thêu;
• Cung cấp các dịch vụ ngành may;
• Cung cấp, sản xuất, phân phối nguyên phụ liệu ngành

2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển

• Năm 1990: Công ty Thanh Hùng đã khởi sự và được biết đến như một doanh nghiệp chuyên sản xuất những mặt hàng may mặc xuất khẩu và nội địa. Ngoài ra Công ty còn là doanh nghiệp nhận gia công hàng xuất khẩu phục vụ nhu cầu cho những thị trường lớn như : Nhật Bản, Hàn Quốc, thị trường Châu Âu,… Thời gian này, Công ty chủ yếu thuê nhà xưởng với hợp đồng dài hạn 5 năm để phục vụ quá trình sản xuất.
• Tháng 3 năm 2012: Công ty Thanh Hùng đã xây dựng nhà máy sản xuất hàng dệt may tại khu CN vừa và nhỏ Phú Thị, Gia Lâm, Hà Nội rộng 2012m2 với công suất hoạt động cao.
• Từ năm 1996-2021: Công ty liên tục được nhận danh hiệu Hàng Việt Nam chất lượng cao.
• Từ năm 2016-2020: Top 100 doanh nghiệp ngành may trong cuộc thi bình chọn “Doanh nghiệp tiêu biểu ngành dệt may Việt Nam”.

2.1.1.3 Lĩnh vực kinh doanh chính:

Các lĩnh vực chính của Công ty như sau:

• Gia công sản phẩm: Công ty Thanh Hùng hoạt động sản xuất kinh doanh theo phương thức gia công sản phẩm và tự kinh doanh. Công ty nhận gia công các loại quần áo may sẵn như quần tây, áo vest, jacket, váy và một số sản phẩm may mặc khác để xuất khẩu sang nhiều quốc gia, khu vực trên thế giới như: Mỹ, Nhật, Canada, EU, ASEAN;
• Sản xuất kinh doanh xuất khẩu: Công ty Thanh Hùng đã trực tiếp nhập khẩu nguyên phụ liệu và sản xuất thành phẩm may mặc xuất khẩu sang các quốc gia khác. Nguồn thu nhập từ hoạt động này chiếm tỷ trọng cao nhất trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ;
• Sản xuất kinh doanh nội địa: Bên cạnh việc gia công, sản xuất sản phẩm cho xuất khẩu, Công ty đã thành lập trung tâm cung ứng tiếp thị và trung tâm thiết kế thời trang sản xuất sản phẩm theo mẫu thiết kế để tiêu thụ trong nước.

2.1.2 Mô hình tổ chức cơ cấu quản lý của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thanh Hùng Khóa luận: Thực trạng chiến lược kinh doanh tại Cty Thanh Hùng.

Hình 2.1 Sơ đồ bộ máy cơ cấu tổ chức Công ty Thanh Hùng

• Giám đốc

Là người đứng đầu Công ty, quyết định điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty theo luật doanh nghiệp Nhà nước và các nghị quyết của Đại hội công nhân viên chức, là người đại diện pháp lý của Công ty trước pháp luật, là người lập kế hoạch điều hành Công ty. Quyết định các chế độ đãi ngộ, khen thưởng cấp dưới, có quyền phê bình, khiển trách cấp dưới, cách chức sa thải nhân viên Công ty.

• Ngoài ra Giám đốc phải thực hiện một số quy định mà pháp định đưa ra giành cho người quản lý Công ty.

Trách nhiệm và quyền hạn:

• Xây dựng chiến lược, kế hoạch phát triển hàng năm, dài hạn và các dự án đầu tư.
• Báo cáo với các cơ quan chức năng kết qủa hoạt động sản xuất kinh doanh theo quy định của Nhà nước;
• Đề ra chính sách, mục tiêu, trách nhiệm xã hội thích hợp cho từng thời kỳ;
• Đại diện Công ty thương lượng ký kết hợp đồng và chịu trách nhiệm trước khách hàng về sản phẩm của Công ty ;
• Xây dựng kế hoạch sử dụng nguồn lực và các điều kiện khác nhằm thực hiện việc quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9002 và tiến tới tiêu chuẩn SA.

Phòng Tài chính – Kế toán:

Phòng Kế toán thực hiện nhiệm vụ tư vấn cho Giám đốc về các vấn đề tài chính của Công ty, lập quản lí và lưu trữ các chứng từ kế toán có liên quan phát sinh trong quá trình hoạt động kinh doanh, có trách nhiệm hạch toán kế toán nhằm giám sát, phân tích chi phí, có chức năng theo dõi, tính toán, cập nhật, báo cáo đầy đủ kịp thời và chính xác tình hình sử dụng quản lý các quỹ, tài sản, hàng hóa, các nguồn vốn và kết quả sản xuất kinh doanh lên Giám đốc.

Ngoài ra, Phòng Kế toán phải quản lý việc thực hiện chặt chẽ chế độ tài vụ của Công ty theo đúng nguyên tắc, quy định của Nhà nước và Ban Giám đốc của Công ty, hoàn thành việc quyết toán sổ sách và báo cáo tài chính, lưu trữ và bảo mật hồ sơ, chứng từ…, thực hiện đúng nguyên tắc về chế độ tiền lương, tiền thưởng theo quy định.

Trách nhiệm và quyền hạn: Khóa luận: Thực trạng chiến lược kinh doanh tại Cty Thanh Hùng.

• Ghi chép, phản ánh trung thực, kịp thời đầy đủ mọi phát sinh thu-chi trong quá trình kinh doanh;
• Theo dõi, tổng hợp báo cáo tài chính theo chế độ Nhà nước quy định;
• Phân chia lợi nhuận theo điều lệ Công ty ;
• Kết hợp bộ phận, phòng ban khác lập kế hoạch kinh doanh;
• Đề xuất Giám đốc quy chế tính lương, thưởng, phụ cấp theo quy chế hiện hành.

Phòng Kinh doanh:

Phòng Kinh doanh đảm nhận công việc liên quan đến hoạt động kinh doanh của Công ty, đảm bảo quá trình kinh doanh diễn ra trơn tru, liên tục, thực hiện các chiến lược kinh doanh, chiến lược bán hàng trong ngắn hạn và dài hạn, lập kế hoạch quản lý và điều động hiệu quả nhân viên kinh doanh, thiết lập các mối quan hệ, giao dịch trực tiếp với khách hàng, thực hiện việc cung cấp các thiết bị nội, ngoại thất đến khách hàng, điều tra, khảo sát thị trường giá cả, quan hệ cung cầu, số lượng, chất lượng, mẫu mã của các đối thủ cạnh tranh một cách kịp thời và chính xác nhất.

Trách nhiệm và quyền hạn:

• Khai thác hàng hoá, thiết bị, sản phẩm phục vụ nhu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty và nhu cầu khách hàng;
• Làm tốt công tác quảng cáo và tiếp thị các sản phẩm nội địa các loại sản phẩm do Công ty sản xuất nhận đại lý;
• Bảo quản kho hàng hoá của Công ty;
• Kiểm kê thanh quyết toán các loại thiết bị vật tư theo định kỳ;
• Lập các hợp đồng mua bán hàng hoá nguyên phụ liệu… phục vụ sản xuất kinh doanh;
• Bộ phận xuất nhập khẩu nằm trong phòng kinh doanh: có nhiệm vụ mở tờ khai hóa đơn chứng từ về hàng xuất nhập, khai báo hải quan số lượng hàng nhập, xuất.

Phòng Kĩ thuật:

Là bộ phận tham mưu giúp việc cho giám đốc về công tác thiết kế, công tác kỹ thuật và công nghệ sản xuất. Kiểm tra chất lượng nguyên phụ liệu, bán thành phẩm, thành phẩm hoàn thiện gấp gói Công ty.

Trách nhiệm và quyền hạn:

• Khảo sát thiết kế các công trình điện các sản phẩm chuyên ngành;
• Xây dựng và ban hành tiêu chuẩn định mức kỹ thuật về các công việc: quản lý bảo trì hệ thống điện chiếu sáng, thiết lập dự toán tham gia quyết toán công trình, nghiên cứu cải tiến trang thiết bị hợp lý sản xuất và áp dụng công nghệ tiên tiến hiện đại trong quản lý hệ thống điện chiếu sáng và sản xuất . . .;
• Kiểm tra tất cả các nguyên phụ liệu phù hợp tiêu chuẩn của Công ty và khách hàng.
• Theo dõi kế hoạch sản xuất Công ty;
• Loại bỏ các sản phẩm không đạt tiêu chuẩn của Công ty;
• Yêu cầu các đơn vị liên quan sửa chữa các sản phẩm không phù hợp.

Các Phân xưởng Sản xuất: Khóa luận: Thực trạng chiến lược kinh doanh tại Cty Thanh Hùng.

Đây là bộ phận trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất của Công ty. Đối với mỗi phân xưởng sản xuất có một cán bộ phụ trách, đốc thúc quá trình làm việc cũng như hoạt động của các nhân viên trong phân xưởng.

Đối với mỗi cán bộ quản lý phân xưởng:

• Chịu trách nhiệm nhận kế hoạch sản xuất, tổ chức điều hành và thực hiện đạt kế hoạch sản xuất đảm bảo kĩ thuật, chất lượng sản phẩm, năng suất trước Giám đốc;
• Chịu trách nhiệm thực hiện tốt nội quy của nhà máy về công tác quản lý, sử dụng lao động, máy móc, thiết bị có hiệu quả nhất, quản lý tài sản và quản lý sản xuất, vệ sinh công nghiệp;
• Tổ chức thực hiện các kế hoạch chuyên môn nghiệp vụ, hướng dẫn kiểm tra, đề xuất các phương án chỉ đạo, uốn nắn những sai lệch không phù hợp;
• Tổng kết đánh giá kết quả hoạt động theo các lĩnh vực chuyên môn của phân xưởng;
• Phối hợp với các bộ phận khác trong Công ty nhằm liên kết bộ máy Công ty ngày càng chặt chẽ và vững mạnh.
• Đối với các công nhân trong phân xưởng trực tiếp tham gia quá trình sản xuất:
• Đảm bảo thực hiện tốt nội quy đề ra của phân xưởng nói riêng, Công ty nói chung; thực hiện tốt an toàn trong lao động, sản xuất;
• Hoàn thành tốt công việc của mỗi cá nhân, không làm ảnh hưởng tới tiến độ sản xuất của phân xưởng và Công ty;
• Luôn cố gắng nâng cao tay nghề nghiệp vụ, kỹ thuật.

Nhận xét: Công ty Thanh Hùng đã lựa chọn cho mình mô hình tổ chức đơn giản, dễ quản lý. Với mô hình này, nhà quản lý sẽ dễ dàng nắm bắt hoạt động của doanh nghiệp, quản lý thuận tiện hơn, giảm bớt nhiều chi phí quản lý cho doanh nghiệp.

Tuy nhiên, do mô hình quản lý Công ty nhỏ, một phòng ban kiêm nhiều nhiệm vụ khiến áp lực công việc của nhân viên cao, dễ gây ra sự bất mãn, một phòng ban phải quản lý nhiều công việc hơn. Hơn nữa, với mô hình này, sự phát triển của Công ty phụ thuộc rất lớn vào năng lực của Giám đốc – người chịu trách nhiệm và có vai trò quan trọng trong mọi việc của Công ty.

2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Khóa luận: Thực trạng chiến lược kinh doanh tại Cty Thanh Hùng.

2.1.3.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2023-2025

• Bảng 2.1 Kết quả hoạt đông sản xuất kinh doanh giai đoạn 2023-2025

Cụ thể tổng doanh thu của Công ty năm 2023 đạt 5.578.119.700 đồng tuy nhiên tổng chi phí là 6.120.667.910 đồng làm cho lợi nhuận của Công ty bị âm 542.548.210 đồng. Có thể nói năm 2023 là năm khó khăn với toàn bộ ngành dệt may khi ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu lên tới đỉnh điểm, tiêu điểm là cuộc khủng hoảng nợ công Châu Âu ngày càng nghiêm trọng. Ngoài ra cường quốc số 1 thế giới là Mỹ lúc bấy giờ cũng đang trên đà sụt giảm tỉ lệ tăng trưởng bắt đầu từ năm 2022 với hoàng loạt các vấn đề trong nước. Đây vốn là 2 thị trường xuất khẩu chính của ngành dệt may Việt Nam, việc cắt giảm chi tiêu của 2 thị trường này dẫn đến sự sụt giảm về đơn hàng trong các tháng cuối năm đối với các Công ty dệt may Việt Nam. Khủng hoảng kinh tế cũng khiến người dân trong nước thận trọng hơn trong chi tiêu từ đó khiến doanh thu của Công ty không được như mong đợi.

Sang năm 2024, tổng doanh thu của Công ty là 5.882.418.194 đồng tăng so với năm 2023 là 304.298.494 đồng (tương đương 5,5%). Tổng chi phí của Công ty là 6.029.921.658 đồng giảm so với năm 2023 là 90.746.252 đồng (tương đương 1,5%). Điều này giúp cải thiện tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty khi lợi nhuận của Công ty chỉ còn bị âm 147.503.464 đồng giảm 395.044.746 đồng. Để đạt được mục tiêu này, trong năm 2024 Công ty đã có những nỗ lực như tìm nguồn khách hàng và hợp đồng mới, tìm nguồn cung cấp nguyên liệu mới, đổi mới quy trình sản xuất và quản lý,…Nhưng nhìn chung đây vẫn là một năm khó khăn với ngành dệt may khi tất cả các chi phí đều tăng từ giá điện, vận chuyển, nguyên phụ liệu, chi phí đóng bảo hiểm xã hội…Các đơn hàng được kí kết nhỏ và ngắn hạn hơn, hàng loạt Công ty vừa và nhỏ thậm chí không có đơn hàng để sản xuất trong khi vẫn phải chi trả các chi phí như khấu hao, thuê mặt bằng.

Năm 2025 đánh dấu một bước chuyển biến lớn trong tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty với tổng doanh thu đạt mức 3.471.848.081 đồng giảm so với năm 2024 là 2.410.570.113 đồng (tương đương 41%). Nhưng bên cạnh đó tổng chi phí là 3.419.475.556 đồng giảm so với năm 2024 là 2.610.446.102 đồng (tương đương 43,3%). Từ đó khiến Công ty lần đầu tiên có lãi sau hai năm lỗ liên tiếp với mức lãi là 52.372.525 đồng. Đây là kết quả của những chiến lược được đưa ra của Công ty trong năm 2024 như cắt giảm một số bộ phận kinh doanh không hiệu quả; chuyển hướng thị trường mục tiêu sang phân khúc mới; tăng cường ngoại giao, tiếp thị của Công ty tới các đối tác nhằm tìm kiếm hợp đồng mới…Nếu năm 2024 là một năm đầy khó khăn cho các doanh nghiệp dệt may Việt Nam thì sang năm 2025, với những chuyển biến tích cực hơn về tình hình kinh tế thế giới, ngành dệt may bắt đầu hồi phục với những dấu hiệu lạc quan như kim ngạch xuất khẩu sang Mỹ bắt đầu tăng, các thị trường khó tính và dè dặt như Canada bắt đầu chấp nhận hàng may mặc Việt Nam với kim ngạch xuất khẩu tăng từng quý.

Nhận xét: Do ảnh hưởng của nền kinh tế khó khăn từ cuộc suy thoái từ năm 2020 Ngành dệt may đã phải chịu hàng loạt biến động bất lợi như việc sụt giảm số lượng các đơn hàng, giá nguyên liệu tăng. Có thể nói đây là giai đoạn đầy khó khăn của ngành dệt may Việt Nam và Công ty Thanh Hùng cũng nằm trong hoàn cảnh đó. Nhìn chung, trong giai đoạn này Công ty đã thu nhỏ quy mô hoạt động tổ chức kinh doanh so với những năm trước. Nhưng đây là các bước đi chiến thuật đúng đắn giúp Công ty tồn tại trong nền kinh tế khó khăn chung. Bước sang năm 2026 và là giai đoạn mới sẽ có nhiều cơ hội để Công ty phục hồi lại quy mô trước cuộc khủng hoảng kinh tế hơn và từ đó phát triển thêm trong tương lai.

2.1.3.2 Một số chỉ tiêu tài chính căn bản

• Nhận xét:

Bảng 2.2 Chỉ tiêu tài chính cơ bản Công ty Thanh Hùng

• Chỉ tiêu khả năng sinh lợi Khóa luận: Thực trạng chiến lược kinh doanh tại Cty Thanh Hùng.

Tỉ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA): tỉ suất này cho biết 1 đồng tài sản trong quá trình sản xuất kinh doanh sẽ mang lại cho doanh nghiệp bao nhiêu đồng lợi nhuận.

Trong năm 2023, chỉ số ROA của Công ty là -10%. Chỉ số này nhỏ hơn 0 chứng tỏ Công ty hoạt động không hiệu quả và thua lỗ. 100 đồng tài sản sau quá trình sản xuất kinh doanh sẽ mất đi 100 đồng. Trong năm này Công ty gặp vấn đề về lớn lợi nhuận.

Sang năm 2024, ROA của Công ty là -2,74% mặc dù vẫn nhỏ hơn 0 nhưng đã tiến bộ đáng kể so với năm 2023 với mức tăng tương đối là 7,26%. Có được kết quả này do trong năm 2024 Công ty đã có những biện pháp hữu hiệu nhằm tăng doanh thu và giảm chi phi, kéo theo đó là mức lợi nhuận được cải thiện.

Năm 2025, ROA của Công ty là 0,89% > 0. Điều này chứng tỏ Công ty đã hoạt động hiệu quả và bắt đầu có lãi. Cứ 100 đồng tài sản phục vụ sản xuất kinh doanh sẽ đem lại cho Công ty 0,89 đồng lợi nhuận. Nguyên nhân do trong năm 2025 Công ty giảm qua mô hoạt động kinh doanh, việc mức giảm của chi phí lớn hơn mức giảm của doanh thu đã khiến cho cho lợi nhuận của Công ty lớn hơn 0 và làm cho chỉ số ROA lớn hơn 0. Nhưng trong năm 2025 tổng tài sản của Công ty cũng tăng nên, điều này đã làm giảm mức tăng của ROA.

Tỉ suất sinh lời trên nguồn vốn chủ sở hữu (ROE): cho biết trong 1 đồng doanh thu thuần chủ sở hữu sẽ thu về cho mình bao nhiêu đồng lợi nhuận sau thuế.

Ta thấy trong 2023 tỉ số ROE là -11,77% có nghĩa trong năm này chủ sở hữu không thu được lợi nhuận mà thậm chí còn mất đi 0,1177 đồng/ 1 đồng vốn. Điều này minh chứng cho việc năm 2023 Công hoạt động thực sự không hiệu quả. Khiến lợi nhuận sụt giảm từ đó gây nghiêm trọng ảnh hưởng đến Vốn chủ sở hữu.

Sang năm 2024 tỉ số ROE được cải thiện hơn với mức tăng tương đối là 8,5% so với năm 2023, đạt mức -3,31%. Điều này chứng tỏ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đã được cải thiện.

Năm 2025 Chỉ số ROE lớn hơn 0, đạt mức 1,16%. Đạt được điều này do lợi nhuận của Công ty trong năm đã lớn hơn 0. Nhưng do trong năm tổng tài sản của Công ty cũng tăng khiến cho mức tăng của ROE giảm đi.

• Hệ số tỉ suất sinh lời trên doanh thu (ROS): Khóa luận: Thực trạng chiến lược kinh doanh tại Cty Thanh Hùng.

Chỉ số ROS năm 2023 là -9,74%. Có thể thấy trong năm 2023 Công ty không những kinh doanh không có lãi thậm chí còn lỗ. Đây là tình trạng chung của hầu hết các doanh nghiệp dệt may trong thời kì khủng hoảng. Hơn thế nữa, đối với 1 doanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ, Chi phí quản lý của Công ty vẫn còn quá cao khi bằng 20% giá vốn hàng bán. Giảm doanh thu, giá vốn hàng bán tăng chính là nguyên nhân gây nên tình trạng này,

Sang năm 2024 chỉ số ROS của Công ty được cải thiện với nỗ lực tăng doanh thu và giảm chi phí của Công ty, đạt mức -2,51%. Tuy nhiên, chỉ số này vẫn còn thấp khi nhỏ hơn 0.

Đến năm 2025 Công ty mới bắt đầu chính thức phục hồi với mức lợi nhuận dương. Nhờ thế chỉ số ROS của Công ty đạt mức 1,51%. Để có được kết quả này Công ty đã phải thu nhỏ phạm vi sản xuất kinh doanh và tối đa hóa việc cắt giảm các chi phí không cần thiết.

Nhận xét: Trong các năm 2023-2025 là những năm đầy khó khăn với Công ty khi gặp vấn đề về lợi nhuận. Nhưng Công ty đã từng bước phục hồi một cách vững chắc với những số liệu ngày càng khả quan so với năm trước. Công ty cần giữ vững đà phục hồi này nhằm tạo tiền đề thuận lợi cho những bước phát triển lớn khi nền kinh tế phục hồi.

• Chỉ tiêu hiệu quả hoạt động

Vòng quay tài sản năm 2025 của Công ty là 0.59 so với năm 2023 đạt mức 1.1 và năm 2022 đạt mức 1.03 đã giảm khá nhiều. Đây là ảnh hưởng của việc Công ty cắt giảm sản xuất dẫn đến doanh thu giảm mạnh. Công ty vẫn giữ lại trang thiết bị nhằm phục vụ cho nhu cầu tăng trưởng sau này khiến tổng tài sản không thay đổi. Tuy nhiên điều này yêu cầu Công ty phải quản lý tốt những thiết bị chưa hoạt động tránh những chi phí phát sinh như khấu hao hay hỏng hóc trong thời gian không hoạt động.

Vòng quay hàng tồn kho của Công ty năm 2025 là 0.9 đây là 1 kết quả khá tốt so với các năm trước như năm 2024 là 91; năm 2023 là 4.42. Chỉ số này nhỏ hơn 1 còn cho thấy trong năm 2025 tình hình kinh doanh của Công ty đã cải thiện hơn khi tất cả hàng sản xuất ra đều được tiêu thụ hơn nữa Công ty còn bán được lượng hàng tồn kho còn từ các năm trước.

2.2 Thực trạng môi trường kinh doanh Khóa luận: Thực trạng chiến lược kinh doanh tại Cty Thanh Hùng.

2.2.1 Môi trường vĩ mô (Mô hình PEST)

Môi trường vĩ mô có tầm ảnh hưởng sâu rộng đến các thành phần kinh tế nói chung và từng doanh nghiệp nói riêng. Những ảnh hưởng có thể là cơ hội những cũng hàm chứa những thách thức đối với doanh nghiệp trong quá trình phát triển. Vấn đề đặt ra là doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược kinh doanh thích ứng với môi trường vĩ mô nhằm tận dụng những thay đổi về vấn đề tăng trưởng kinh tế, lạm phát hay sự thay đổi về chính sách thuế, sự thay đổi về khoa học công nghệ,… Sẽ tác động đến sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp.

Dưới đây là phân tích môi trường vĩ mô của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thanh Hùng thông qua sử dụng mô hình PEST.

• Yếu tố Chính trị – luật pháp(P)

Trong những năm gần đây, ngành dệt may được xem là ngành mũi nhọn trong các chiến lược phát triển kinh tế mà Chính phủ đề ra. Bên cạnh những chiến lược trong ngắn hạn và dài hạn nhằm phát triển kinh tế nói chung, Chính phủ còn đề ra những chính sách nhằm hỗ trợ cho sự phát triển kinh tế của ngành dệt may nói riêng:

Chính phủ đã phê duyệt quyết định số 36 ngày 10/02/2020 chiến lược phát triển ngành công nghiệp dệt may Việt Nam đến năm 2027 định hướng đến năm 2030 nhằm phát triển theo hướng chuyên môn hóa, hiện đại hóa, tạo ra bước nhảy vọt về giá trị gia tăng của sản phẩm thông qua việc thực hiện ba chương trình (trồng bông, dệt vải chất lượng cao và đào tạo nguồn nhân lực) có tính quyết định để phát triển bền vững, ổn định lâu dài của ngành dệt may Việt Nam.

Nhà nước dùng nguồn vốn ngân sách, vốn ODA nhằm hỗ trợ các dự án quy hoạch phát triển vùng nguyên liệu, trồng bông, trồng dâu, nuôi tằm; đầu tư các công trình xử lý nước thải; quy hoạch các cụm công nghiệp dệt; xây dựng cơ sở hạ tầng đối với các cụm công nghiệp mới; đào tạo và nghiên cứu của các viện, trường và trung tâm nghiên cứu chuyên ngành dệt may.

• Đối với các dự án đầu tư vào các lĩnh vực sản xuất dệt may:

Được vay vốn tín dụng đầu tư phát triển của Nhà nước, trong đó 50% vay với lãi suất bằng 50% mức lãi suất theo quy định hiện hành tại thời điểm rút vốn, thời gian vay 12 năm, có 3 năm ân hạn; 50% còn lại được vay theo quy định của Quỹ Hỗ trợ phát triển; Khóa luận: Thực trạng chiến lược kinh doanh tại Cty Thanh Hùng.

Được coi là lĩnh vực ưu đãi đầu tư và được hưởng các ưu đãi đầu tư theo quy định của Luật Khuyến khích đầu tư trong nước.

Bộ Tài chính nghiên cứu trình Chính phủ để trình Ủy ban Thường vụ Quốc hội cho phép áp dụng cơ chế đối với vải và phụ liệu may sản xuất trong nước nếu bán cho các đơn vị sản xuất gia công hàng xuất khẩu tại Việt Nam được hưởng mức thuế suất thuế giá trị gia tăng như đối với hàng xuất khẩu.

Đối với các doanh nghiệp nhà nước sản xuất dệt may:

• Trong trường hợp cần thiết, các doanh nghiệp sẽ được Chính phủ bảo lãnh khi mua thiết bị trả chậm, vay thương mại của các nhà cung cấp hoặc tổ chức tài chính trong và ngoài nước;
• Chính phủ tiếp tục thực hiện biện pháp hoãn thời hạn nộp thuế, thời hạn nộp tiền sử dụng đất, miễn giảm thuế;
• Được cấp lại tiền thu sử dụng vốn trong thời gian 5 năm để tái đầu tư;
• Được ưu tiên cấp bổ sung một lần đủ 30% vốn lưu động đối với từng doanh nghiệp;
• Dành toàn bộ nguồn thu phí hạn ngạch và đấu thầu hạn ngạch dệt may cho việc mở rộng thị trường xuất khẩu, trong đó có chi phí cho các hoạt động tham gia các Tổ chức dệt may quốc tế, cho công tác xúc tiến thương mại và đào tạo nguồn nhân lực cho ngành dệt may;
• Chính phủ khuyến khích các doanh nghiệp đẩy mạnh xuất khẩu hàng dệt – may vào thị trường Mỹ.

Bên cạnh đó, nhằm giúp đỡ các doanh nghiệp dệt may Hiệp hội Dệt May Việt Nam (HHDM) sẽ tích cực góp phần đưa tiếng nói của doanh nghiệp đến với các cơ quan quản lý, tham gia vào công tác xây dựng cơ chế chính sách phát triển dệt may, kiến nghị với Chính phủ các giải pháp phù hợp để thúc đẩy sản xuất kinh doanh ngành Dệt may Việt Nam phát triển và thực hiện tốt công tác tìm hiểu thị trường để phổ biến thông tin cho doanh nghiệp.

HHDM tích cực khuyến khích doanh nghiệp tham gia các hội chợ trong và ngoài nước, là đơn vị tổ chức thực hiện các chương trình xúc tiến trọng điểm quốc gia (Quyết định 279), giúp các doanh nghiệp Dệt May Việt Nam khuếch trương sản phẩm và thương hiệu. Chính nhờ các hội chợ này mà các doanh nghiệp đã tiếp cận tốt hơn với các khách hàng tiềm năng, đồng thời tìm kiếm được các đối tác trong ngành để hợp tác hiệu quả.

Hiệp hội giúp đỡ doanh nghiệp tham gia Đề án 30 về Cải cách Thủ tục hành chính, với tư cách đại diện các Doanh nghiệp trong ngành, đóng góp nhằm làm giảm thủ tục hành chính, giúp tạo thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh và xuất khẩu của doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp dệt may nói riêng. Khóa luận: Thực trạng chiến lược kinh doanh tại Cty Thanh Hùng.

Ngoài ra Hiệp hội không chỉ tập hợp các Doanh nghiệp dệt may Việt Nam mà kết nạp thêm các doanh nghiệp hội viên liên kết (Amcharm, Kotra, hiệp hội dệt may Đài Loan…) để có tiếng nói chung của các doanh nghiệp trong ngành nhằm tìm ra các giải pháp hữu hiệu phát triển ngành, đẩy mạnh xuất khẩu, tăng sức cạnh tranh.

Tập đoàn Dệt May Việt Nam (một doanh nghiệp nòng cốt của Hiệp hội dệt may) và một số doanh nghiệp hội viên đã triển khai xây dựng trung tâm giao dịch vật tư tại Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh nhằm cung ứng nguyên phụ liệu cho các doanh nghiệp dệt may tăng các đơn hàng FOB, tăng sức cạnh tranh.

• Yếu tố Kinh tế( E)

Ngành Dệt may được đánh giá cao trong lĩnh vực xuất nhập khẩu. Phát triển ngành dệt – may trở thành một trong những ngành công nghiệp trọng điểm, mũi nhọn về xuất khẩu; thoả mãn ngày càng cao nhu cầu tiêu dùng trong nước; tạo nhiều việc làm cho xã hội; nâng cao khả năng cạnh tranh, hội nhập vững chắc kinh tế khu vực và thế giới.

Sau khi gia nhập WTO, ngành dệt may Việt Nam được hưởng những quyền hạn tương tự như các nước thành viên WTO khác:

• Thứ nhất, hàng dệt may của Việt Nam khi xuất khẩu vào một nước thành viên WTO sẽ nhận được đối xử tối huệ quốc mà nước thành viên ấy dành cho các thành viên WTO khác.
• Thứ hai, khi đã thâm nhập được thị trường một nước thành viên WTO, hàng dệt may của Việt Nam sẽ không còn bị phân biệt với sản phẩm bản xứ nữa.
• Thứ ba, khi gặp tranh chấp thương mại, hàng dệt may của Việt Nam có thể nhận được bảo vệ từ cơ chế xử lý tranh chấp trong khung khổ WTO.
• Thứ tư, trong những trường hợp khó khăn, ngành dệt may Việt Nam có thể nhận được bảo hộ tạm thời từ cơ chế tự vệ.
• Thứ năm, sau khi gia nhập WTO, hàng xuất khẩu dệt may của Việt Nam sẽ không còn chịu hạn ngạch khi xuất khẩu vào các nước thành viên khác nữa.
• Thứ sáu, ngành dệt may Việt Nam cũng sẽ được hưởng lợi từ đầu tư nước ngoài, đi kèm với trình độ quản lý và kỹ thuật công nghệ mới.
• Cuối cùng, việc trở thành thành viên WTO cho thấy những nỗ lực cải cách và phát triển kinh tế của Việt Nam đã được quốc tế công nhận, và đây là cơ sở để Việt Nam tham gia đàm phán và thực thi các cam kết tự do hóa thương mại ngày một sâu rộng hơn.

Bên cạnh đó, Việt Nam cũng phải thực hiện các cam kết trong lĩnh vực dệt may:

• Thứ nhất, hàng rào bảo hộ dệt may trong nước không còn. Trước khi gia nhập WTO, thuế nhập khẩu hàng may mặc vào Việt Nam là 50%, thuế nhập khẩu vải là 40%, thuế nhập khẩu sợi là 20% thì khi vào WTO, tất cả phải giảm xuống 2/3 cho hợp với khung của thế giới. Do vậy vải Trung Quốc sẽ tràn vào nước ta vì lúc nước sẽ phải cạnh tranh với vải Trung Quốc nhập khẩu.
• Thứ hai, nguồn lao động bị chia sẻ, giá lao động tăng lên, cạnh tranh trong việc thu hút lao động cũng gay gắt hơn.
• Thứ ba, có rất nhiều nhà đầu tư nước ngoài đầu tư vào lĩnh vực dệt may, do vậy, sức ép cạnh tranh đối với các doanh nghiệp Việt Nam tăng lên. Khóa luận: Thực trạng chiến lược kinh doanh tại Cty Thanh Hùng.
• Thứ tư, với việc tham gia WTO, Việt Nam cũng phải cam kết không vận dụng hạn ngạch nhằm hạn chế nhập khẩu hàng dệt ⁹ Các cam kết giảm thuế đối với hàng dệt may nhập khẩu làm giảm mức độ bảo hộ đối với ngành dệt may.

Theo Quyết định số 36/2020/QĐ-BTC ngày 12/06/2020 về việc ban hành biểu thuế nhập khẩu ưu đãi theo Hiệp định về chương trình thuế quan ưu đãi có hiệu lực chung (CEPT) trong giai đoạn 2020-2025, các mức thuế suất mà Việt Nam dành cho hàng dệt may nhập khẩu từ các nước ASEAN chỉ là 0 hoặc 5%. Đây sẽ là thách thức đối với hàng dệt may sản xuất trong nước, vì mức thuế thấp sẽ làm hàng dệt may nhập khẩu từ các nước ASEAN rẻ hơn. Tuy nhiên, nhìn từ góc độ các hiệp định FTA trong khung khổ ASEAN (như AKFTA, AJCEP), mức thuế thấp này lại có lợi cho các doanh nghiệp may mặc vì họ có thể nhập nguyên phụ liệu từ các nước ASEAN và tận dụng quy định về xuất xứ gộp trong các hiệp định này.

Trong khi đó, mức thuế suất ưu đãi theo Hiệp định thương mại tự do ASEAN – Hàn Quốc mà Việt Nam mới ban hành cho giai đoạn 2021-2023 chủ yếu ở các mức 3%, 5%, 8% và 12% (phổ biến) cho nhóm sản phẩm dệt và chủ yếu ở mức 20% cho nhóm sản phẩm may mặc (theo Quyết định số 112/2020/QĐ-BTC ngày 01/12/2020).

Có thể nói Việt Nam đã có nhiều cam kết khác nhau trong khung khổ của WTO và các FTA ở cấp khu vực thể hiện nỗ lực tự do hóa thương mại, và là tín hiệu tốt cho nền kinh tế nói chung. Đáng chú ý là các biểu thuế cam kết đã được ban hành với lộ trình khá minh bạch. Tuy nhiên, các cam kết này nằm trong các khung khổ khác nhau, và có các quy định riêng khác nhau. Mức độ ảnh hưởng của các cam kết cụ thể còn phụ thuộc xem doanh nghiệp định hướng thâm nhập thị trường nào.

• Yếu tố Văn hóa – xã hội(S)

Về nhân khẩu, Việt Nam là một quốc gia có dân số đông gần 90 triệu người dân, tỉ lệ tăng dân số khoảng 1,3% và trên 75% dân số ở nông thôn. Cùng với nền kinh tế ngày càng phát triển và ổn định, đời sống dân cư ngày một nâng cao, cộng với dân số đông và trẻ tạo ra hướng thay đổi tích cực trong tiêu dùng, từ đó nhu cầu về sản phẩm dệt may, thời trang tăng mạnh. Tuy vậy, nhu cầu tăng và những đòi hỏi về chất lượng ngày một phong phú đa dạng cũng tạo nên áp lực thay đổi công nghệ, thiết kế sản phẩm thường xuyên hơn.

Cùng với thuận lợi về tăng trưởng thị trường theo nhân khẩu thì đây cũng là nguồn lao động dồi dào có thể đáp ứng nhu cầu lao động cho doanh nghiệp với giá nhân công rẻ. Nhưng sự thay đổi và giao thoa trong văn hóa hội nhập và sự chuyển dịch cơ cấu ngành nghề của nền kinh tế cũng như sự phát triển kinh tế địa phương tác động mạnh đến bài toán nhân công của các doanh nghiệp trong ngành may. Bản thân ngành dệt may đang thâm hụt lao động, trong khi đó sự phát triển của các ngành khác hấp dẫn hơn đã lôi kéo họ từ bỏ ngành dệt may và tham gia vào ngành nghề mới.

• Yếu tố Công nghệ(T) Khóa luận: Thực trạng chiến lược kinh doanh tại Cty Thanh Hùng.

Sự phát triển của khoa học công nghệ đã làm cuộc sống thay đổi và phát triển lên một tầm cao mới. Công nghệ phát triển tạo nên cái gọi là “không khoảng cách” trông thế giới truyền thông và thương mại thế giới, trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp hết sức quan trọng.

Trong quá trình đổi mới và hội nhập kinh tế, nhà nước khuyến khích các doanh nghiệp sử dụng công nghệ hiện đại để nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường thông qua các chính sách về thuế ưu đãi, vay ưu đãi đầu tư đổi mới công nghệ và đầu tư vào ngành công nghệ mũi nhọn và công nghệ mới. Tuy nhiên, tình trạng công nghệ cả nước nói chung, ngành dệt may nói riêng vẫn còn lạc hậu, chưa được đầu tư đổi mới công nghệ nhiều và bên cạnh đó năng lực phát triển công nghệ mới cũng còn hạn chế, do đó năng suất và chất lượng sản phẩm làm ra thấp, thiếu tính cạnh tranh.

Theo Hiệp hội Dệt may Việt Nam, ngành dệt may nước ta năng suất chỉ bằng 40% – 60% các nước. Cạnh tranh của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam đang yếu tại 3 khâu:

• Thiếu sản phẩm có chất lượng cao;
• Chất lượng nguồn nhân lực yếu;
• Thiếu chuyên gia về thị trường và thiết kế sản phẩm.

Việt Nam hiện có hơn 1000 nhà máy dệt may, thu hút trên 500 ngàn lao động, chiếm đến 22% lao động trong toàn ngành công nghiệp. Sản lượng sản xuất hàng năm tăng trên 10% nhưng quy mô còn nhỏ, thiết bị và công nghệ dệt nhuộm lạc hậu, không đáp ứng được nhu cầu xuất khẩu cũng như khả năng cạnh tranh trên sân nhà. Những năm qua, tuy đã nhập bổ sung, thay thế 1.500 máy dệt không thoi hiện đại để nâng cấp mặt hàng dệt trên tổng số máy hiện có là 10.500 máy nhưng cũng chỉ đáp ứng khoảng 15% công suất dệt.

Như vậy, đổi mới công nghệ để nâng cao năng lực cạnh tranh của nền kinh tế nói chung và ngành dệt may nói riêng đang trở thành nhân tố có tính quyết định sự thành công của doanh nghiệp.

2.2.2 Môi trường vi mô (Mô hình 05 lực lượng cạnh tranh của PORTER.) Khóa luận: Thực trạng chiến lược kinh doanh tại Cty Thanh Hùng.

• Môi trường ngành

Nghiên cứu môi trường vi mô là vấn đề hết sức quan trọng trong quá trình kiểm soát môi trường bên ngoài. Đây là môi trường gắn trực tiếp với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và phần lớn các hoạt động, cạnh tranh xảy ra tại đây.

• Phụ thuộc vào nguyên phụ liệu nhập khẩu.

Ngành dệt may có tính gia công lớn, công nghiệp phụ trợ chậm phát triển, phụ thuộc khá lớn vào nguyên phụ liệu nhập khẩu. Xuất khẩu của ngành đạt mức tăng trưởng khá nhưng nhập khẩu cho sản xuất của ngành cũng tăng mạnh (13,3%). Kim ngạch nhập khẩu nguyên phụ liệu dệt may trong 4 tháng khá cao với kim ngạch 4,286 tỷ USD, bằng 84,3% kim ngạch xuất khẩu dệt may. Cụ thể, vải (2,34 tỷ USD), sợi dệt (471 triệu USD), bông (393 triệu USD).

• Áp lực cạnh tranh lớn

Đặc biệt, dệt may Việt Nam hiện đang chịu áp lực cạnh tranh mạnh mẽ của một số nước, khiến xuất khẩu vào một số thị trường sụt giảm. Tuy đạt mức tăng trưởng kim ngạch tương đối khá so với cùng kỳ nhưng lợi nhuận của các doanh nghiệp trong ngành đang có nguy cơ giảm bởi sức tiêu thụ của thị trường thế giới chưa thực sự hồi phục; doanh nghiệp ngành dệt may vẫn tập trung xuất khẩu những mặt hàng trung và thấp cấp, sự cạnh tranh quyết liệt từ các nước xuất khẩu hàng dệt may khác… đã dẫn tới tình trạng đơn giá giảm từ đầu năm tới nay.

• Phân hóa rõ rệt về hiệu quả kinh

Các doanh nghiệp dệt may phân hóa khá rõ rệt về kết quả kinh doanh. Những doanh nghiệp lớn nhất như Việt Tiến, Nhà Bè, Phong Phú, Sông Hồng, Việt Thắng có biên lợi nhuận cao hơn hẳn các doanh nghiệp còn lại nhờ có lợi thế về quy mô, công nghệ, lao động cũng như các mối quan hệ kinh doanh lâu năm. Mức trả cổ tức năm 2024 của các Công ty nói trên đều khá cao (khoảng 25%) và đang cam kết giữ mức cổ tức trên trong năm 2025. Trong khi đó nhiều doanh nghiệp trong ngành lại đang gặp rất nhiều khó khăn với vấn đề chi phí sản xuất tăng đáng kể do giá xăng tăng, phí vận chuyển tăng, lương nhân công tăng…. Trên thực tế, một số doanh nghiệp trong ngành đã phải chấp nhận không lợi nhuận để duy trì sản xuất.

• Khách hàng

Đối với người tiêu dùng, khi được lựa chọn hàng hóa, dịch vụ thích hợp từ vô số nhà cung cấp khác nhau, họ sẽ tạo ra sức ép rất mạnh buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ quy luật cạnh tranh kinh tế, đặc biệt là về giá cả, chất lượng dịch vụ.

• Đối với khách hàng trong nước: Khóa luận: Thực trạng chiến lược kinh doanh tại Cty Thanh Hùng.

Nhu cầu may mặc trên thị trường ngày càng phong phú và đa dạng, thị hiếu của họ luôn thay đổi theo sự phát triển của thế giới. Nếu như các doanh nghiệp không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng thì họ sẽ nhanh chóng rời bỏ và tìm nhà cung cấp khác tốt hơn.

Hiện nay, nhiều doanh nghiệp có khả năng đáp ứng nhu cầu của thị trường với nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau, giá cả cạnh tranh, chính sách tín dụng hấp dẫn, đòi hỏi doanh nghiệp đưa ra sản phẩm có chất lượng tương đương hàng ngoại với giá cả thấp đã tạo nhiều bất lợi cho hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần nỗ lực cố gắng xây dựng thương hiệu cho mình và hệ thống phân phối thuận lợi của khách hàng để có thể thu hút được đông đảo khách hàng trong nước.

• Đối với khách hàng nước ngoài:

Khách hàng chủ yếu của Công ty là khách hàng truyền thống, các tập đoàn bán lẻ như J.C Penney, Sanmar. Do vậy, hoạt động sản xuất của Công ty lệ thuộc quá nhiều vào đơn đặt hàng của khách hàng, họ luôn gây sức ép đối với Công ty như: ép giảm giá, thay đổi mẫu mã, chỉ định nhà cung cấp nguyên vật liệu có giá cao, hay nhà cung cấp xa nhà máy của Công ty , không thực hiện đúng hợp đồng, đưa ra những lý do về chất lượng, an toàn lao động để trì hoãn không thanh toán tiền hàng hoặc yêu cầu giao hàng sớm…bởi vì doanh thu xuất khẩu của Công ty quá phụ thuộc vào các khách hàng này cũng như Công ty chưa tổ chức được kênh phân phối rộng khắp. Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam và các nước, sẽ tạo cơ hội cho Công ty tìm kiếm và phát triển nhiều thị trường trên thế giới. Như vậy, để duy trì được khách hàng, Công ty cần phải tổ chức nghiên cứu và theo dõi chặt chẽ thị trường để sản xuất ra sản phẩm có chất lượng mà người tiêu dùng cần.

• Nhà cung cấp

Số lượng qui mô nhà cung cấp hiện tại của Công ty đang khá phát triển, tương lai ngày càng có nhiều nhà cung cấp nguyên vật liệu, vật tư cho ngành dệt may hơn, từ đó Công ty sẽ chủ động hơn trong sản xuất. Tuy nhiên, do một số tính chất đặc thù của sản phẩm buộc Công ty Thanh Hùng phải nhập khẩu từ nước ngoài vì nguồn nguyên liệu trong nước không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng nên chi phí rất cao 80% nguyên liệu (bông xơ) mua trong nước và 20% còn lại phải nhập từ Nga, Trung Quốc, Đài Loan….

Ngoài ra, Công ty còn phải nhập khẩu gần 100% hóa chất, thuốc nhuộm… từ Nhật, Trung Quốc, Singapore. Chính vì thế hầu như Công ty phụ thuộc rất lớn vào nhà cung cấp nước ngoài. Khi có biến động thị trường thế giới sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất của Công ty như: nhà cung cấp đột ngột tăng giá, biến động giá cả thế giới, bất ổn chính trị, tiến độ cung cấp trễ, chất lượng không tốt, hay Công ty nhập về để dự trữ nhiều sẽ ứ đọng vốn nếu giá giảm sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh.

• Nhà cung cấp trong nước

Đối với phụ liệu may: Phần lớn là Công ty mua các phụ liệu may như dây kéo, nút, giấy lót, móc áo, nhãn các loại, thùng carton… được cung cấp từ rất nhiều nhà cung cấp lớn nhỏ như: Trung Quốc, Hông Kông, Đài Loan. Lợi thế từ các nhà cung cấp này là tương đối ổn định và tiến độ cung cấp nhanh theo sát nhu cầu của Công ty, thời gian thanh toán chậm. Tuy nhiên các nhà cung cấp này cũng chỉ ở qui mô nhỏ và số lượng cung cấp bị hạn chế có một số nguyên phụ liệu không có ngay, phải chờ thời gian họ đi mua lại nơi khác và nhập khẩu. Khóa luận: Thực trạng chiến lược kinh doanh tại Cty Thanh Hùng.

Đối với bông xơ: Khoảng 80% số lượng bông xơ Công ty phải mua trong nước từ những Công ty Lợi Phát, Jyemay, Công ty Prosd Hodding… đây là nhà cung cấp bông xơ tương đối lớn và ổn định mối quan hệ từ rất lâu của Công ty, tuy nhiên thời gian cung cấp của họ còn lâu, chủng loại sợi còn rất ít, thời gian thanh toán rất ngắn.

Đối các loại nguyên liệu như xăng dầu, linh kiện máy móc, than… được cung cấp từ Công ty xăng dầu, các chợ đầu mối… các nhà cung cấp này chỉ mang tính tạm thời, không ổn định và phải thanh toán ngay khi mua hàng.

• Nhà cung cấp nước ngoài

Khoảng 20% bông xơ, và gần 100% hóa chất thuốc nhuộm Công ty phải nhập khẩu từ các nhà cung nước ngoài như: các nhà cung cấp lớn tương đối ổn định, tuy nhiên phải đặt hàng trong thời gian dài, số lượng đặt hàng phải lớn và giá cả luôn biến động theo thị trường thế giới, và họ chỉ đồng ý bán theo hình thức thanh toán L/C. Vì vậy khó đòi bồi thường hay trả hàng khi chất lượng không đảm bảo và đồng đều.

Hiện nay Công ty đang tìm kiếm các nhà cung cấp mới ổn định hơn để thay những nhà cung cấp cũ không đạt yêu cầu. Phân tích đánh giá lại toàn bộ hệ thống nhà cung cấp ký các hợp đồng cung cấp dài hạn đối với các nhà cung cấp có năng lực ổn định để giảm bớt rủi ro và giảm chi phí sản xuất khi có biến động về giá cả và khan hiếm hàng trên thị trường. Vì thế áp lực đối với nhà cung cấp trong nước vẫn nhẹ hơn nhà cung cấp nước ngoài, tuy nhiên việc đòi tăng giá và khan hiếm hàng đối với các nhà cung cấp trong nước thường xuyên xảy ra.

• Đối thủ cạnh tranh

Theo quy hoạch phát triển ngành dệt may đến năm 2027, tầm nhìn đến năm 2030, thì năm 2024 toàn ngành dệt may sẽ sản xuất được 1.230 triệu mét. Do đó để đạt được mục tiêu này Nhà nước luôn tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp mới gia nhập ngành dệt may như: vốn đầu tư thấp, trình độ kỹ thuật không cao cũng có thể mở cơ sở nhỏ hay chính sách thu hút các nhà đầu tư nước ngoài.

Các doanh nghiệp ra đời sau, và họ được tạo điều kiện đầu tư và áp dụng công nghệ mới hơn hẳn các Công ty trong ngành sẽ đưa ra thị trường nhiều sản phẩm mới với chất lượng cao và dịch vụ tốt sẽ tạo nhiều áp lực trên thị trường nội địa. Đặc biệt trong thời gian gần đây ngày càng xuất hiện nhiều cơ sở sản xuất nhỏ chuyên sản xuất các sản phẩm thời trang và xuất khẩu theo sát nhu cầu thị trường, với lợi thế là cơ sở nhỏ chi phí sản xuất, mặt bằng thấp nên giá thành họ thấp, dễ thích nghi với môi trường lớn. Khóa luận: Thực trạng chiến lược kinh doanh tại Cty Thanh Hùng.

Còn trên thị trường xuất khẩu thì đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trong lĩnh vực dệt may như: Trung Quốc, Ấn Độ, Bangladesh. Lợi thế của họ là dân số đông, lực lượng lao động trẻ, chi phí sản xuất thấp…

• Công nghệ

Đứng trước những thách thức khó khăn và cả những cơ hội, doanh nghiệp đã có những điều chỉnh trong chiến lược và đầu tư nhằm thích nghi với môi trường kinh doanh mới và đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Hiện nay nhìn chung doanh nghiệp đang hoạt động trên dây chuyền thiết bị như: Máy dệt thoi, máy dệt kiếm, máy dệt kim, máy dệt không thoi hiện đại, máy nhuộm Jet – Jigger, máy in bông lưới quay. Sự chưa đồng bộ và có nhiều loại máy dệt là quá trình doanh nghiệp đang đầu tư hiện đại hóa thiết bị vừa duy trì khách hàng cũ, truyền thống và phát triển khách hàng mới.

Với dây chuyền công nghệ trên, sản phẩm dệt may của doanh nghiệp vẫn khó cạnh tranh với các đối thủ mới tham gia ngành, bao gồm doanh nghiệp trong nước và đầu tư nước ngoài. Trong các doanh nghiệp hiện tại mà Công ty muốn hướng tới và gặp khó khăn trong cạnh tranh là Công ty cổ phần dệt may thắng lợi và việt thắng. Hai doanh nghiệp này hoạt động nhiều ngành nghề hơn và sản phẩm cũng đa dạng hơn, những sản phẩm của Công ty Thanh Hùng tung ra thị trường thường gặp phải sự cạnh tranh từ hai doanh nghiệp trên về cùng loại sản phẩm với giá cả và chất lượng cũng như thương hiệu.

Ngoài ra, Công ty vẫn chưa xây dựng được hệ thống tiêu chuẩn chất lượng như ISO, TQM, SA8000… nên cũng gặp không ít khó khăn trong quá trình cạnh tranh, nhất là khi Việt Nam đã trở thành thành viên của WTO và thị trường xuất khẩu đang trở nên hấp dẫn.

Nhận xét: Từ những phân tích các yếu tố môi trường vi mô trên thông qua phân tích mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter, ta có mô hình phân tích 5 nguồn lực cho ngành dệt may như sau:

• Hình 2.2 Mô hình phân tích 5 nguồn lực ngành dệt may

2.2.3 Môi trường nội tại doanh nghiệp Khóa luận: Thực trạng chiến lược kinh doanh tại Cty Thanh Hùng.

• Nguồn nhân lực

Nhân lực là yếu tố đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của các doanh nghiệp hay tổ chức. Do đó việc khai thác tốt nguồn lực này để phục vụ phát triển doanh nghiệp và xã hội là một vấn đề cần thiết trong việc quản lý các tổ chức và doanh nghiệp. Việc quản lý nguồn lực đòi hỏi sự hiểu biết về con người ở nhiều khía cạnh, và quan niệm rằng con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển. Các kỹ thuật quản lý nhân lực thường có mục đích tạo điều kiện để con người phát huy hết khả năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu quả của tổ chức.

Ngành may mặc là ngành đòi hỏi số lượng nhân lực nhiều, lực lượng lao động của ngành may mặc chiếm 20% số lao động trong khu vực công nghiệp và 5% trong tổng lực lượng lao động toàn quốc. Số lao động trực tiếp của ngành đa số có tuổi đời rất trẻ, tỷ lệ chưa có gia đình cao sẽ là lợi thế cho việc đào tạo lao động và nâng cao năng suất lao động.

• Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty

Công ty Thanh Hùng đã phát triển nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực bằng cách phân tích đặc điểm của từng nhóm nhân lực trong Công ty.

• Bảng 2.3 Bảng thống kê số lượng nguồn nhân lực Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thanh Hùng

Với 3 nhóm đặc điểm chính: Giới tính, trình độ, trình độ lạnh nghề của công nhân trực tiếp, ta dễ dàng nhận thấy:

Nguồn nhân lực của Công ty chủ yếu là nữ với 407 người (chiếm 75,4%) số lao động của doanh nghiệp. Trong khi đó, lao động nam chỉ có 133 người (chiếm 24,6%). Đây cũng là một đặc thù của ngành dệt may nói chung và Công ty Thanh Hùng nói riêng, khi lao động nữ chiếm tỉ lệ cao hơn, là do ngành dệt may đòi hỏi sự tỉ kỉ, khéo léo, kỹ càng trong khâu sản xuất cũng như gia công sản phẩm.

Do nguồn nhân lực của Công ty chủ yếu là lực lượng lao động sản xuất, nên trình độ lao động chủ yếu còn thấp (74,3% có trình độ tốt nghiệp THCS và THPT), bên cạnh đó, trình độ đại học chỉ chiếm 9,6% và hầu hết là các cán bộ quản lý, điều hành Công ty.

Tỉ lệ công nhân bậc cao và bậc 2,3,4 chiếm lần lượt 18,1% và 78,7%, điều này chứng tỏ tay nghề của nguồn lao động trực tiếp trong doanh nghiệp đạt mức khá, đáp ứng tốt nhu cầu sản xuất của doanh nghiệp.

• Chính sách của Công ty Khóa luận: Thực trạng chiến lược kinh doanh tại Cty Thanh Hùng.

Để đạt được đội ngũ nhân sự có trình độ tay nghề trên trước hết nhờ chính sách nhân sự và thu hút nhân tài của Công ty trong suốt thời gian qua được phát huy tốt.

Tổ chức các chương trình phối hợp đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ với các trường: Cao đẳng Kinh tế kỹ thuật, Đại học Bách Khoa,… để ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất kinh doanh;

Phát động phong trào thi đua, nghiên cứu sáng tạo và nâng cao tay nghề. Đây cũng là nét đặc trưng, riêng biệt được phát huy rất hiệu quả, nhất là giai đoạn chuyển qua sản xuất hàng cho thị trường, mang lại nhiều thành quả góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh;

Những lao động có trình độ chuyên môn cao là một nguồn nhân lực quý báo của quá trình sản xuất nói chung, nó quyết định việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy phải thường xuyên tiến hành đào tạo và đào tạo lại nhân sự;

Trong quá trình đào tạo mỗi cá nhân sẽ được bù đắp những thiếu sót trong kiến thức chuyên môn và được truyền đạt thêm các kiến thức, kinh nghiệm mới, được mở rộng tầm hiểu biết để không những hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những thay đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc.

Để khuyến khích cải tiến thu nhập cho người lao động, Công ty Thanh Hùng đã xây dựng hệ thống thang lương, bảng lương và ban hành các quy chế trả lương, thưởng trong Công ty đã được Sở Lao động-Thương binh xã hội chấp nhận và thông qua. Đảm bảo nguyên tắc phân phối theo lao động, khắc phục tình trạng phân phối bình quân, đánh giá đúng mức độ đóng góp của từng vị trí công tác trong Công ty , gắn liền tiền lương với năng suất, chất lượng và hiệu quả của từng người để khuyến khích người lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, khuyến khích mọi người nâng cao hiệu suất công việc, từ đó động viên cán bộ nhân viên làm việc hăng say góp phần thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty .

• Bảng 2.4. Bảng lương Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thanh Hùng năm 2023-2025

Từ bảng 2.4 cho thấy, lương trung bình của nhân viên năm 2025 là 3.850.000 đồng, so với năm 2024 tăng 400.000 đồng và so với năm 2023 tăng 1.050.000 đồng. Điều này cho thấy Công ty đã có những chính sách đãi ngộ cho nhân viên, khuyến khích sản xuất, gia tăng sản lượng. Khóa luận: Thực trạng chiến lược kinh doanh tại Cty Thanh Hùng.

Ngoài ra, Công ty luôn thực hiện đúng chính sách lao động, xây dựng nội quy lao động và thỏa ước lao động tập thể, thực hiện các chính sách cho người lao động như mua Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế, Bảo hiểm tai nạn con người.

Hằng năm Công ty ký kết với Công đoàn tiến hành khám sức khỏe định kỳ cho cán bộ công nhân viên, trang bị phương tiện bảo hộ lao động theo đúng tiêu chuẩn và chức danh công việc.

Công ty Thanh Hùng là một Công ty có quy mô nhỏ, số lao động không đáng kể, song với mức lương nói trên dễ dàng nhận thấy chính sách lương thưởng mà Công ty áp dụng cho lao động là tương đối khá. Chính những chính sách đãi ngộ này đã giúp Công ty tạo động lực khuyến khích nhân viên phối hợp trong công tác quản lý, sản xuất một cách hiệu quả nhất.

• Hoạt động quảng bá thương hiệu

Cùng với công tác quản lý chất lượng sản phẩm, Công ty thực hiện các hoạt động marketing như nâng cao chất lượng dịch vụ và xây dựng mức giá cạnh tranh để duy trì và phát triển quan hệ với khách hàng cũ, tiếp cận và thu hút khách hàng mới, tiềm năng bằng uy tín chất lượng sản phẩm, dịch vụ của Công ty.

Qua thực tiễn hoạt động và tiếp nhận thông tin thị trường, Công ty đã xây dựng đường lối phát triển theo hai lĩnh vực chính là sản xuất và dịch vụ. Trong những năm 2018 – 2021 hoạt động chủ yếu của Công ty gia công, sản xuất sản phẩm xuất khẩu chiếm trên 95%, trong năm 2022 – 2023 đã thay đổi cơ cấu hàng hóa như giảm hàng FOB tăng hàng gia công và tăng bán hàng trong nước nên hàng xuất khẩu năm 2024 – 2025 chiếm khoảng 90%, nhằm từng bước nâng cao tính tự chủ, phát triển những mặt hàng có giá trị cao nhằm tăng lợi nhuận trong thời gian tới, đây là một bước tiến quan trọng đối với Công ty trong việc từng bước khẳng định thương hiệu và mở rộng thị trường trong thời gian sắp tới.

• Về sản phẩm

Các sản phẩm chủ yếu và truyền thống là sơ mi cao cấp các loại, jacket các loại, quần áo, váy đầm, bộ trượt tuyết, trang phục thể dục thể thao, các loại quần áo thun, T-shirt, Pull-over. Công ty còn tham gia thị trường và xuất khẩu sang các nước: Mỹ, Nhật, Úc Châu và các nước Châu Á, Châu Phi. Hiện nay Công ty có xu hướng chuyên môn hóa vào một số mặt hàng truyền thống của mình như jacket, sơ mi, veston khi xuất khẩu trực tiếp.

Sản phẩm của Công ty được giới chuyên môn đánh giá có chất lượng tương đối cao, tuy nhiên mẫu mã sản phẩm còn nghèo nàn, kém phong phú. Chủ yếu Công ty nhân may gia công theo những đơn đặt hàng của đối tác nên mẫu mã sản phẩm phụ thuộc vào bên đặt hàng, không phát huy được tính sáng tạo trong sản phẩm để tạo ra những sản phẩm mang tính đột phá.

• Về giá cả

Hiện nay Công ty Thanh Hùng tính giá mỗi sản phẩm dựa vào chi phí sản xuất ra sản phẩm như sau :

Trong đó:

• Tổng chi phí vật tư gồm giá nguyên vật liệu như vải, keo, nút… chi phí vận chuyển. Các chi phí khác gồm chi phí dự phòng, chi phí điều hành… Khóa luận: Thực trạng chiến lược kinh doanh tại Cty Thanh Hùng.
• Chi phí quản lý gồm chi phí gia công, chi phí điện nước, lương…

Khách hàng nước ngoài khi muốn đặt hàng tại Công ty theo thiết kế mẫu mã của Công ty đều được Công ty chào giá theo giá FOB. Xuất phát từ các hoạt động trên mà Công ty quyết định giá của mình là chiến lược định giá thâm nhập. Ở đây Công ty sử dụng giá thấp để giữ chân khách hàng lớn và tiềm năng.

• Nghiên cứu và phát triển

Phòng Kĩ thuật Sản xuất đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc nghiên cứu và phát triển. Bộ phận này thực hiện nghiên cứu các công nghệ, nguyên liệu thay thế và sản phẩm mới cũng như nghiên cứu cải tiến quy trình sản xuất để nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm bảo đảm tính ưu việt so với đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra, phòng ban này còn tham gia nghiên cứu nhu cầu khách hàng, sản phẩm và kĩ thuật sản xuất của đối thủ cạnh tranh cũng như công nghệ tiên tiến để ngày càng nâng cao chất lượng sản phẩm và nắm bắt nhu cầu tiêu dùng.

Tuy nhiên, quá trình nghiên cứu và phát triển của Công ty chưa thực sự đạt hiệu quả như mong đợi. Quá trình này chưa được đầu tư kĩ lưỡng từ khâu thu thập dữ liệu thị trường, nghiên cứu nhu cầu thị trường hay nghiên cứu phát triển, cải tiến sản phẩm. Chính vì vậy nên sản phẩm mới của Công ty chưa có tính đột phá, kém sáng tạo, chưa thực sự đáp ứng được thị hiếu tiêu dùng hiện nay.

• Hệ thống thông tin

Trong thời đại bùng nổ thông tin, nguồn thông tin và cách thức xử lý thông tin của doanh nghiệp là hết sức quan trọng vì bản thân thông tin chính là cơ hội đầu tư là cơ hội kinh doanh, là lợi nhuận. Thông tin sẽ trở thành cơ hội cho doanh nghiệp nếu biết nắm bắt kịp thời, có hệ thống xử lý hiệu quả. Nhưng thông tin đó sẽ chuyển thành nguy cơ khi nó rơi vào đối thủ cạnh tranh. Lúc này doanh nghiệp sẽ gặp phải sự cạnh tranh mất khách hàng, mất nguồn cung ứng, mất cơ hội mua sắm thiết bị công nghệ.v.v.

Công ty Thanh Hùng đang ứng dụng các thành tựu của công nghệ thông tin vào trong quá trình quản lý như quản lý tài chính, kế toán, hàng tồn kho, quản lý đơn hàng. Tuy nhiên, việc ứng dụng vẫn còn hạn chế, nhất là thông tin về theo dõi thị trường, quảng bá và các giao dịch điện tử, thông tin cần thiết phục vụ sản xuất kinh doanh không được cập nhật đầy đủ và không kịp thời. Vậy nên, hệ thống thông tin của Công ty cần đầu tư hơn nữa để khắc phục thực trạng hiện nay là chưa đáp ứng nhu cầu cho hoạt động sản xuất kinh doanh, nhất là phục vụ hoạch định chiến lược và ra quyết định.

• Bảng 2.5 SWOT của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thanh Hùng

2.3 Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thanh Hùng Khóa luận: Thực trạng chiến lược kinh doanh tại Cty Thanh Hùng.

2.3.1 Tình hình chung

• Những thành tựu đạt được

Sau gần 25 năm xây dựng và phát triển, Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thanh Hùng đã trưởng thành về mọi mặt, tiếp tục khẳng định là một trong những doanh nghiệp may mặc uy tín và chất lượng với một số thành tựu đạt được sau:

Công ty đã xây dựng được các mối quan hệ với những nhà cung cấp nguyên vật liệu nước ngoài bằng việc tuân thủ đúng hợp đồng, tạo được niềm tin và chỗ đứng nhất định trong lòng khách hàng bằng chất lượng ,mẫu mã hàng hóa, giá cả và các dịch vụ. Đây là điều vô cùng quan trọng đối với một doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ.

Công ty không ngừng tìm hiểu nhu cầu luôn thay đổi của khách hàng và tìm cách đáp ứng những yêu cầu đó. Thỏa mãn mong muốn của khách hàng là phương châm hoạt động của Công ty .

Về bộ máy của Công ty : Công ty đã tiến hành phân công công việc một cách rõ ràng, hợp lí và khoa học cho từng nhân viên. Mỗi nhân viên đảm nhận trách nhiệm của mình và phối hợp nhịp nhàng ăn ý với nhân viên các bộ phận khác.

Về công tác kế toán, bán hàng và ghi nhận kết quả kinh doanh: bộ phận kế toán xử lí chứng từ nhanh chóng và nhanh gọn. Sau khi nhận được bảng báo giá từ phòng kinh doanh, nhân viên kế toán thực hiện các thao tác cập nhật vào hệ thống kế toán máy, ghi nhận doanh thu, phản ánh tình hình công nợ. Để từ đó có chính sách cho công tác bán hàng.

Công ty cũng là một đơn vị luôn chấp hành đầy đủ các nghĩa vụ nộp thuế, phí và lệ phí với Nhà nước.

Những tồn tại

• Hoạt động chủ yếu của Công ty là gia công nên ở thế bị động, phụ thuộc nhiều vào thị trường: giá còn cao so với các nước khác và chưa đa dạng hóa về mẫu mã sản phẩm: phần lớn nguyên vật liệu may đều nhập khẩu từ nước ngoài.
• Công ty còn gặp nhiều khó khăn trong huy động vốn: lạm phát tăng, lãi suất doanh nghiệp tăng, đồng USD không ổn định, đầu vào nguyên liệu may tăng, chi phí cho sản xuất cũng tăng như: điện, xăng, dầu, chi phí vận chuyển…
• Khủng hoảng kinh tế tài chính và suy thoái kinh tế ở một số thị trường như hiện nay đã ảnh hưởng rất lớn đến việc xuất khẩu của Công ty. Các nhà nhập khẩu kiểm tra chặt chẽ hơn về chất lượng của sản phẩm cũng như nguồn nguyên liệu sử dụng.
• Phụ thuộc nguồn nguyên liệu nhập khẩu quá lớn làm giảm khả năng cạnh tranh: cơ sở hạ tầng của cảng biển Việt Nam chưa phát triển. Khóa luận: Thực trạng chiến lược kinh doanh tại Cty Thanh Hùng.
• Máy móc tuy đã được đầu tư tốt nhưng chưa có đồng bộ, chỉ đầu tư vào những mặt hàng cao cấp như áo sơ mi, veston còn mặt hàng khác thì chất lượng chưa đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của thị trường.
• Hoạt động marketing còn yếu, thiếu đội ngũ tìm kiếm khách hàng mới.
• Doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn trong trong việc mở rộng thị trường.
• Dù Công ty có một đội ngũ nhân viên năng động nhưng phần lớn là sinh viên trẻ mới ra trường nên còn thiếu kinh nghiệm. Hơn nữa, Công ty lại ít đầu tư vào các tài sản dài hạn như máy tính, máy in, máy fax… nên việc thu thập và xử lý thông tin của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thanh Hùng còn chậm, chưa đầy đủ và độ chính xác chưa cao.
• Công ty chưa thực sự chủ động được với những hợp đồng số lượng lớn.
• Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thanh Hùng là một Công ty tư nhân nên còn yếu kém về vốn cũng như khả năng huy động vốn dẫn đến khả năng sinh lời của Công ty giảm sút.
• Doanh thu các năm của Công ty không ổn định, khiến tâm lý nhân viên còn nhiều lo ngại.
• Hoạt động chủ yếu của Công ty là gia công nên ở thế bị động, phụ thuộc nhiều vào thị trường: giá còn cao so với các nước khác và chưa đa dạng hóa về mẫu mã sản phẩm: phần lớn nguyên vật liệu may đều nhập khẩu từ nước ngoài.
• Khủng hoảng kinh tế tài chính và suy thoái kinh tế ở một số thị trường như hiện nay đã ảnh hưởng rất lớn đến việc xuất khẩu của Công ty. Các nhà nhập khẩu kiểm tra chặt chẽ hơn về chất lượng của sản phẩm cũng như nguồn nguyên liệu sử dụng.

2.3.2 Thực trạng công tác hoạch định chiến lược

Dựa vào các phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, ta có bản đồ chiến lược hiện tại của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thanh Hùng như sau:

Hình 2.3 Bản đồ chiến lược của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thanh Hùng

• Phân tích bản đồ chiến lược:

Bản đồ chiến lược thể hiện hướng đi chiến lược thực tại doanh nghiệp đang áp dụng tại từng mặt.

Mặt tài chính: Công ty tập trung vào năng lực sản xuất. Dựa trên việc cải thiện cấu trúc chi phí và tận dụng tính năng của các tài sản, với yếu tố này, việc đảm bảo vận hành hiệu quả các hoạt động của Công ty từ việc giảm chi phí là khả quan nhưng chỉ có tác dụng trong thời gian ngắn hạn. Còn về dài hạn sẽ làm giảm cơ hội với việc mở rộng thị trường, khách hàng mới, phát triển sản phẩm dịch vụ.

• Mặt khách hàng: Đây là trọng tâm của chiến lược để tạo ra sự khác biệt của Công ty dựa trên các yếu tố:

Sản phẩm đa dạng: Sản phẩm của Công ty có nhiều chủng loại nhưng mẫu mã chưa đa dạng, khó đáp ứng được hết nhu cầu của khách hàng.

Sự thân thiện khách hàng: Việc nhận thức khách hàng là trọng tâm của doanh nghiệp, việc đào tạo để có một hệ thống chăm sóc khách hàng tốt đòi hỏi phải có thời gian. Công ty hiện tại có được sự tin tưởng của khách hàng nhờ luôn hoàn thành đúng chất lượng và tiến độ của hợp đồng chứ chưa thực sự quan tâm tới việc chăm sóc khách hàng nhằm tạo 1 hệ thống khách hàng trung thành với Công ty Khóa luận: Thực trạng chiến lược kinh doanh tại Cty Thanh Hùng.

Sự vận hành tối ưu: Yêu cầu việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ với chất lượng tối ưu cùng với giá cả và sự thuận tiện mà không một Công ty nào có thể so sánh. Điều này lại càng khó với Công ty khi mà nguồn vốn, cũng như nhân lực và công nghệ có hạn.

Mặt nội bộ Công ty: Hoạt động của Công ty sẽ gắn liền với những thông tin kinh doanh nội bộ bao gồm một xâu chuỗi các giá trị khác nhau như Quản lý điều hành, Chiến lược sản phẩm, Chiến lược chăm sóc khách hàng, Chiến lược giảm chi phí. Với hướng này, xác định quá trình kinh doanh được thực hiện để có kết quả tốt nhất. Tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thanh Hùng việc hoàn thiện bộ máy quản lý sao cho phù hợp vẫn đang trong quá trình phát triển và cần có thêm thời gian để hoàn thành

Mặt học hỏi và phát triển: hướng này nhấn mạnh tầm quan trọng của các tài sản vô hình cần thiết cho hoạt động của Công ty và quan hệ khách hàng tốt nhất. Công ty muốn phát triển toàn diện và vững chắc cần nâng cao năng lực của cả nhà quản lý và nhân viên.

• Đánh giá chiến lược kinh doanh hiện thời của Công ty.

Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thanh Hùng chưa có chiến lược rõ ràng. Sản phẩm, dịch vụ tuy có chất lượng nhưng chưa đáp ứng được hết nhu cầu của khách hàng. Các giải pháp quản lý cũng như công tác chăm sóc khách hàng còn kém và chưa toàn diện, công tác quản trị cũng như chỉ đạo sản xuất thiếu sự linh hoạt, hoạt động marketing kém, tuyên truyền quảng cáo chưa sâu rộng.

• Hiệu quả kinh

Hiệu quả kinh doanh chỉ đạt mức trung bình, chưa tận dụng hết được cơ sở hạ tâng, chưa tạo được sự khách biệt nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, chưa tận dụng hết lợi thế của ngành cũng như tiền năng của thị trường, sản phẩm dịch vụ chưa đáp ứng được hết nhu cầu thị trường.

Đã áp dụng công nghệ mới vào hoạt động kinh doanh nhưng chưa thực sự hiện đại, chủ yếu đầu tư thiết bị công nghệ nhằm phục vụ nhu cầu tức thời của khách hàng. Chưa đón đầu được nhu cầu cũng như mong muốn của khách hàng.

Doanh thu và lợi nhuận có tăng trưởng khả quan qua các năm nhưng vẫn ở mức khiêm tốn. Chưa thực sự tạo được cho Công ty 1 lợi thể cạnh tranh với các doanh nghiệp khác. Khóa luận: Thực trạng chiến lược kinh doanh tại Cty Thanh Hùng.

Xác định khách hàng mục tiêu: Công tác xác định khách hàng mục tiêu chưa được đầu tư đúng mức. Làm mất đi những khách hàng tiềm năng lớn và làm tăng chi phí quản lý và sản xuất khi phụ thuộc quá nhiều vào khách hàng.

Nội tại Công ty: Xây dưng được môi trường làm việc công nghiệp, phù hợp với yêu cầu của ngành. Tuy nhiên cấu trúc quản lý và điều hành tập trung nhưng thiếu sự linh hoạt có thể gây ra lãng phí khi bỏ mất những cơ hội cần quyết định nhanh; chưa phân đoạn được thị trường và khách hàng mục tiêu; năng lực quản trị trong hoạt động kinh doanh còn yếu, nhiều bất cập. Chưa tận dụng được lợi thế từ các mối quan hệ tốt với khách hàng và nhà cung cấp.

Khả năng học và phát triển: Đã quan tâm đến việc nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ công nhân viên và nâng cao tính năng động, sáng tạo, khả năng tương tác và hỗ trợ giữa các bộ phận còn yếu. Chưa có đội ngũ chuyên gia để xây dựng chiến lược kinh doanh trong dài hạn.

2.3.3 Đề xuất xây dựng Bản đồ chiến lược của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thanh Hùng.

• Về mặt tài chính:

Cải thiện năng suất: Việc cải thiện năng suất có thể thực hiện bằng hai cách. Thứ nhất, giảm chi phí bằng cách hạ chi phí trực tiếp và gián tiếp (chi phí cho nhân lực, nguyên vật liệu, năng lượng, nguồn cung cấp, hợp lý hóa quá trình kinh doanh, áp dụng khoa học công nghệ mới). Đây là cách mà Công ty đang thực hiện nhưng vẫn chưa đem lại hiệu quả cần thiết và ảnh hưởng không tốt trong dài hạn. Vì thế cần áp dụng thêm những biện pháp mới là tăng năng suất sản xuất bằng việc sử dụng tài sản về tiền bạc và hiện vật (trang thiết bị, cơ sở hạ tầng…) một cách hiệu quả hơn. Thay vì cắt giảm sản xuất và để máy móc bỏ trống Công ty có thể liên kết với các Công ty khác nhằm chia sẻ hợp đồng hoặc có thể cho các Công ty thuê cơ sở hạ tầng. Tránh việc cơ sở hạ tầng, máy móc bị bỏ trống làm tăng chi phí nhưng không đem lại hiệu quả cho Công ty.

Chiến lược phát triển: Phương diện thứ hai của chiến lược tài chính để có thể tăng doanh thu và có lợi nhuận cao, phương diện này cũng có thực hiện bằng cách mở rộng thị trường, mở rộng đối tác, phát triển sản phẩm mới có lợi thế cạnh tranh. Mở rộng quy mô kinh doanh, đầu tư thiết bị hiện đại, đa dạng sản phẩm và mẫu mã đáp ứng các yêu cầu của khách hàng để tăng thêm doanh thu và lợi nhuận và chủ động hơn cho việc thu xếp vốn phục vụ kinh doanh. Vì vậy yếu tố tài chính sẽ đuợc đảm bảo cả về phương diện dài hạn (phát triển) và ngắn hạn (năng suất).

• Về mặt khách hàng. Khóa luận: Thực trạng chiến lược kinh doanh tại Cty Thanh Hùng.

Lựa chọn giải pháp khách hàng toàn diện, cung cấp các sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao, mở rộng quan hệ hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước. Xác định rõ các bộ phận khách hàng tiềm năng mà Công ty đang hướng đến vì sự phát triển và mức độ sinh lợi nhuận. Đồng thời, với việc thỏa mãn và giữ chân những khách hàng tiềm năng đó, tìm kiếm phát triển thêm những khách hàng của tương lai.

• Về nội tại Công

Cơ cấu lại bộ máy quản lý, điều hành công tác kinh doanh viễn thông. Xây dựng các quy chế nội bộ đảm bảo tính nhất quán trong chỉ đạo cũng như mọi hoạt động của Công ty. Sắp xếp, bố trí lại nhân lực, luân chuyển, điều động để hợp lý giữa các bộ phận và phù hợp với năng lực của đội ngũ quản lý cũng như đội ngũ lao động trực tiếp.

• Đổi mới và cải tiến:

Khả năng học hỏi và phát triển là yếu tố đầu tiên, tiên quyết trong việc xây dựng, hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh. Khả năng học hỏi – phát triển này là một loại tài sản vô hình và được phân làm 3 loại như sau:

Vốn con người: Con người là nguồn tài sản vô giá, là sức mạnh của Công ty, bao gồm: kỹ năng, trình độ trí tuệ, kinh nghiệm thực tế và khả năng thích ứng đòi hỏi để hỗ trợ chiến lược.

Vốn thông tin: Hệ thống thông tin, mạng lưới và cơ sở hạ tầng đòi hỏi để hỗ trợ chiến lược, tập trung cho lĩnh vực công nghệ thông tin chuyên ngành, quản lý nội bộ, lưu trữ, hệ thống mạng internet, hệ thống mạng Lan…

Vốn tổ chức: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, thương hiệu, nâng cao năng lực và tầm nhìn của đội ngũ lãnh đạo, đẩy mạnh khả năng làm việc theo nhóm của cán bộ, khả năng tương tác và liên kết giữa các bộ phận, các phòng ban. Tất cả mọi yếu tố trong vốn con người, thông tin, tổ chức được xây dựng một cách cụ thể và rõ ràng nhằm hiện thực hóa chiến lược kinh doanh như: Kỹ năng, trình độ của cán bộ, nhân viên; Khả năng làm việc theo nhóm, liên kết và tương tác giữa các Phòng Ban. Công tác đào tạo; Văn hóa Công ty (xây dựng quy chế, phong cách ứng xử, làm việc…); Khả năng lãnh đạo (nâng cao khả năng lãnh đạo của các cán bộ chủ chốt, của ban Giám đốc); Cơ sở hạ tầng, quản lý thông tin (xây dựng hệ thống mạng Lan, Internet, cơ sở quản lý dữ liệu, các phần mềm công nghệ thông tin cho chuyên ngành, kế toán, dự toán, thiết kế phải được chuẩn hóa và cập nhật); Điều hành và quản lý nhân sự… Đào tạo, đào tạo lại đội ngũ lao động trực tiếp và bồi huấn cho đội ngũ lãnh đạo để nâng cao kiến thức, kỹ năng trong kinh doanh, nâng cao trình độ quản lý, quản trị, Đổi mới các hình thức quảng cáo, khuyến mãi để tăng cường tính hấp dẫn và sự nhận biết của khách hàng.

• Hình 2.4 Bản đồ chiến lược đề xuất cho Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thanh Hùng

Kết luận Chương 2

Qua việc sử dụng những công cụ hỗ trợ như phân tích PEST, phân tích mô hình 5 lực lượng cạnh tranh, phân tích SWOT, … Chương 2 đã đưa ra cái nhìn toàn diện về các yếu tố ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh và thực trạng của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thanh Hùng trong giai đoạn 2023-2025. Từ kết quả của những phân tích các yếu tố trong môi trường vĩ mô, vi mô, nội tại doanh nghiệp có thể thấy được việc định hướng phát triển và công tác hoạch định chiến lược của Công ty chưa thực sự được quan tâm đúng mức. Điều này đã gây nhiều khó khăn cho doanh nghiệp trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Khóa luận: Thực trạng chiến lược kinh doanh tại Cty Thanh Hùng.

Ngoài ra, trong Chương 2 tác giả còn đưa ra những giải pháp nhằm giải quyết những tồn tại trên thông qua quá trình hoạch định lại phương hướng chiến lược của Công ty sao cho phù hợp và có hiệu quả hơn.

XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY:

===>>> Khóa luận: Giải pháp chiến lược kinh doanh tại Cty Thanh Hùng