Khóa luận: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho nhà hàng Đại Cồ

Trong thời gian tham khảo đề tài Khóa luận: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho nhà hàng Đại Cồ mình nhận thức được có thể luận văn này giúp các bạn sinh viên tận dụng những kiến thức được học trong nhà trường vào thực tế, bổ sung củng cố kiến thức của bản thân, tích lũy được nhiều kinh nghiệm quý báu phục vụ cho công việc và chuyên môn sau này. Đó cũng là lý do mà mình chia sẻ Đề tài Khóa luận tốt nghiệp Xây dựng chiến lược kinh doanh cho nhà hàng Đại Cồ của công ty TNHH TM DV và XNK Nguyễn Tuấn đến năm 2030 cho các bạn.

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài:

Trước xu thế toàn cầu hóa, Việt Nam đang trên đà phát triển và hội nhập nền kinh tế thế giới, sẽ tạo áp lực cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp trong và ngoài nước. Đòi hỏi các doanh nghiệp phải có cách tự tạo lợi thế cạnh tranh cho mình, không để mình tụt lại phía sau, luôn luôn định hướng trước những vấn đề tương lai để kịp thời khắc phục hạn chế. Từ những yếu tố trên ta thấy rất cần thiết công tác xây dựng chiến lược kinh doanh, công tác này có vai trò quan trọng cho mọi loại hình kinh doanh, nó sẽ xác định doanh nghiệp cần làm gì, thực hiện ra sao trong thời gian tới để hoàn thiện hoạt động sản xuất kinh doanh và đạt được mục tiêu đã đề ra. Một đường lối chiến lược hiệu quả sẽ dẫn dắt doanh nghiệp thực hiện đạt kết quả cao.

Ngoài ra, kinh tế càng phát triển, xã hội càng văn minh, công nghệ kỹ thuật càng tiên tiến , mức thu nhập và mức sống cao thì đòi hỏi của con người cũng từ đó tăng cao. Theo bậc thang nhu cầu của Maslow thì bậc đầu tiên về nhu cầu cơ bản nhất của con người là thỏa mãn “ thể lý “ thì nhu cầu về ăn uống là một trong số đó, đủ cho ta thấy nó quan trọng tới nhường nào. Vì thế các nhà hàng quán ăn mọc lên ngày càng nhiều, là một cơ hội phát triển tốt để ngành nhà hàng nâng lên tầm cao mới. Thời gian qua, công ty TNHH TM và DV Nguyễn Tuấn cũng hướng theo xu thế đã bắt tay vào kinh doanh nhà hàng vào đầu tháng 10 năm 2025, nhưng kết quả hoạt động kinh doanh này chưa thực sự đạt được kết quả mong muốn , do vậy ban lãnh đạo đã đề ra một kế hoạch chiến lược mới nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh và tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Trước tình hình thực tế đó em đã chọn đề tài “ Xây dựng chiến lược kinh doanh cho nhà hàng Đại Cồ của công ty TNHH TM DV và XNK Nguyễn Tuấn đến năm 2030” nhằm đóng góp một số ý kiến giúp công ty có thể hoạt động kinh doanh hiệu quả hơn.

2. Mục tiêu nghiên cứu:

Mục đích của đề tài nhằm vận dụng những kiến thức đã được học áp dụng vào thực tế, giúp chúng ta hiểu rõ hơn về xây dựng chiến lược kinh doanh. Qua đó đồng thời phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động của nhà hàng Đại Cồ trong thời gian vừa qua, từ đó sẽ xây dựng chiến lược kinh doanh cho nhà hàng đến năm 2030. Cuối cùng mục tiêu của khóa luận này chính là đưa ra các giải pháp để thực hiện chiến lược nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh và phát triển hơn trong thời gian tới.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Khóa luận: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho nhà hàng Đại Cồ.

Về mặt không gian: đề tài được nghiên cứu tại công ty TNHH TM DV và XNK Nguyễn Tuấn nói chung và nhà hàng Đại Cồ nói riêng trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh.

Về mặt thời gian: đề tài được nghiên cứu thông qua dữ liệu thu thập được của công ty từ năm 2023-2025 và số liệu có được của nhà hàng trong ba tháng cuối năm 2025.

4. Phương pháp nghiên cứu:

Phương pháp thu thập dữ liệu: từ các dữ liệu thứ cấp như báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty và nhà hàng hay là thu thập các thông tin trên trang web của nhà hàng, trên internet, giáo trình, tài liệu tham khảo …Các dữ liệu thứ cấp có thể có từ ban lãnh đạo công ty, quản lý nhà hàng và một số nhân viên của khác.

Phương pháp phân tích:

• Phương pháp so sánh, phương pháp tuyệt đối, tương đối để đánh giá các chỉ tiêu
• Phương pháp phân tích và đánh giá : thông qua các công cụ trong xây dựng chiến lược ( các ma trận ), phân tích SWOT …so sánh các kết quả hoạt động theo từng thời kỳ cụ thể.

5. Kết cấu của khóa luận tốt nghiệp:

Bao gồm 3 chương :

• Chương 1 : Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
• Chương 2 : Thực trạng công tác xây dựng chiến lược kinh doanh cho nhà hàng Đại Cồ của công ty Nguyễn Tuấn.
• Chương 3: Các giải pháp và kiến nghị để thực hiện và hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho nhà hàng Đại Cồ đến năm 2030.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái quát về chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh Khóa luận: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho nhà hàng Đại Cồ.

Có nhiều cách định nghĩa về chiến lược kinh doanh nhưng nhìn chung chiến lược được hiểu là việc tạo dựng một vị thế duy nhất và giá trị nhờ việc triển khai và áp dụng một chuỗi các hoạt động khác biệt so với những gì mà đối thủ cạnh tranh thực hiện.

Một số quan điểm về chiến lược kinh doanh như sau :

• Theo Alfred Chandler (1962, Strategy and Cambrige, Massacchusettes. MIT Press), “ Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hay tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện mục tiêu lựa chọn”.
• Theo James Brian Quinn (1980, Strategies for Change : Logical Icrementalism): “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu ,chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ “
• Theo Michael Porter (1996, tạp chí Havard – What is Strategy ?), “ Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

Dù tiếp cận theo cách nào hay nhiều quan điểm khác nhau ra sao thì bản chất của một chiến lược kinh doanh vẫn chính là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp, nên ở đây chúng ta có thể hiểu theo ý nghĩa phổ biến và truyền thống nhất là :

• Xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn cho doanh nghiệp
• Tập hợp đưa ra các chương trình hoạt động cho từng thời kỳ
• Lựa chọn những phương án hành động, sau đó triển khai việc phân bổ các nguồn lực để đạt mục tiêu.

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

Căn cứ vào phạm vi của chiến lược người ta chia thành hai loại :

• Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát nó đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất và có ý nghĩa lâu dài đối với doanh nghiệp
• Chiến lược bộ phận là chiến lược cấp hai gồm các chiến lược chức năng như:
• Chiến lược sản phẩm
• Chiến lược Marketing
• Chiến lược nguồn nhân lực
• Chiến lược về tài chính
• Chiến lược nghiên cứu phát triển,..

Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh. Không thể coi là một chiến lược kinh doanh nếu chỉ có một chiến lược chung mà không có các chiến lược bộ phận được thể hiện bằng các mục tiêu và mỗi mục tiêu lại được thể hiện bằng một số chỉ tiêu cụ thể.

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh Khóa luận: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho nhà hàng Đại Cồ.

Doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ đều không thể thiếu những chiến lược để định hướng phát triển kinh doanh nên tất yếu chiến lược kinh doanh có vai trò rất quan trọng trong việc điều hành và quản lý. Thiếu chiến lược thì hoạt động của doanh nghiệp sẽ mất phương hướng, chỉ thấy được cái trước mắt mà không thấy được cái lâu dài cho tương lai. Một số vai trò như sau :

• Cung cấp cho doanh nghiệp một phương hướng kinh doanh cụ thể, có hiệu quả và làm kim chỉ nam cho các hoạt động chức năng
• Tạo tiền đề vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu, đầu tư phát triển và đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp phát huy tối đa năng lực.
• Ngoài ra còn giúp doanh nghiệp có thể phân tích, đánh giá, dự báo được các cơ hội – nguy cơ có thể xảy ra, nhận dạng được những điểm mạnh- điểm yếu của doanh nghiệp để doanh nghiệp chủ động tận dụng các cơ hội, tránh các rủi ro và phát huy các lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

1.2 Quản trị chiến lược Khóa luận: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho nhà hàng Đại Cồ.

1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là khoa học và nghệ thuật về chiến lược nhằm xây dựng phương hướng và mục tiêu kinh doanh, triển khai, thực hiện kế hoạch ngắn hạn và dài hạn trên cơ sở nguồn lực hiện có nhằm giúp cho mỗi tổ chức đạt được các mục tiêu của nó

Quản trị chiến lược là sự tập hợp các quyết định và hành động quản lý nhằm đảm bảo sự thành công lâu dài cho doanh nghiệp

Quản trị chiến lược là sự tập hợp của các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các mục tiêu then chốt của tổ chức

1.2.2 Các giai đoạn của quản trị chiến lược

Bảng 1.1: Các giai đoạn trong quản trị chiến lược

Giai đoạn	Hoạt động
1.Hình thành chiến lược	Nghiên cứu Phân tích Xác định mục tiêu và các nhân tố tổng hợp đưa ra quyết định chiến lược
2.Thực thi chiến lược	Đề xuất Thiết lập Phân phối chính sách mục tiêu, nguồn lực giải pháp
3.Đánh giá, điều chỉnh chiến lược	Xem xét lại So sánh Thực hiện các yếu tố kết quả với điều chỉnh bên trong, tiêu chuẩn bên ngoài

Nguồn : Thạc sỹ Lê Thị Bịch Ngọc (Quantri.vn biên tập và hệ thống hóa)

• Giai đoạn hình thành chiến lược : Khóa luận: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho nhà hàng Đại Cồ.

Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh, xác định cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh và điểm yếu bên trong đồng thời đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng các chiến lược thay thế và quyết định lựa chọn chiến lược để theo đuổi.

• Giai đoạn thực thi chiến lược :

Đây là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược cũng coi là giai đoạn khó khăn nhất, thực hiện các chiến lược đã đề ra. Đòi hỏi công ty phải thiết lập mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách phân phối nguồn tài nguyên để các chiến lược lập ra có thể thực hiện được. Thách thức của việc thực thi chiến lược chính là các nhà quản trị và nhân viên trong tổ chức phải phối hợp nhịp nhàng hướng đến công cuộc đạt được mục tiêu .

• Giai đoạn đánh giá, điều chỉnh chiến lược :

Giai đoạn này chủ yếu đánh giá lại kết quả của các hoạt động hình thành và thực thi, xem xét lại các yếu tố làm cơ sở cho chiến lược, đo lường kết quả đạt được rồi so sánh chúng với các tiêu chuẩn đã đạt ra. Cuối cùng sẽ thực hiện các các hoạt động điều chỉnh để chiến lược được hoàn thiện hơn và kịp thời đưa ra các chính sách, giải pháp cho những biểu hiện mới của môi trường kinh doanh.

1.2.3 Các cấp độ quản trị chiến lược

• Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty còn được gọi là chiến lược tổng thể hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của toàn công ty, nó liên quan tới các vấn đề lớn và quyết định tương lai của công ty.

Trong chiến lược này có các chiến lược như : chiến lược tập trung phát triển chuyên sâu vào hoạt động kinh doanh hiện tại, chiến lược mở rộng thêm lĩnh vực hoạt động hoặc chiến lược thu hẹp các hoạt động, lĩnh vực kinh doanh. Trong đó thì mỗi loại chiến lược nêu trên lại chứa nhiều chiến lược để áp dụng sâu vào thực tiễn hơn. Ví dụ như chiến lược tăng trưởng tập trung gồm : chiến lược xâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm. Thì mỗi loại chiến lược tương ứng sẽ có những ưu và nhược điểm riêng, nên có thể dễ dàng cho doanh nghiệp xem xét là lựa chọn chiến lược phù hợp.

• Chiến lược cấp kinh doanh Khóa luận: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho nhà hàng Đại Cồ.

Chiến lược này liên quan đến cách thức họ phát triển , cạnh tranh thành công trên thị trường một cách cụ thể hơn. Chiến lược cấp kinh doanh sẽ xác định cách thức đạt được mục tiêu từng đơn vị để đóng góp vào việc hoàn thành mục tiêu chung của công ty.

Theo M.Porter có 3 chiến lược chính là : chiến lược chi phí thấp, chiến lược, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định.

• Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược chức năng là các chiến thuộc về các bộ phận chức năng như : marketing, sản phẩm, nhân sự, tài chính,…Chiến lược này chính là giải pháp nhằm thực hiện hiệu quả chiến lược kinh doanh và đóng góp vào thực hiện chiến lược chung. Ngoài 3 cấp chiến lược trên, hiện nay với xu thế toàn cầu hóa nhiều công ty đã đưa hoạt động của mình ra các nước trên thế giới, người ta cho rằng đây là chiến lược mới rất tiềm năng đưa doanh nghiệp phát triển xa và rộng rãi hơn .Đó chính là chiến lược toàn cầu hóa.

1.2.4 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Sơ đồ 1.1 : Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Mô hình trên được nghiên cứu và có thể áp dụng cho mọi ngành mọi lĩnh vực khác nhau. Nó thể hiện khái quát những gì cần phải thực hiện những gì cần có để đảm bảo quá trình diễn ra liên tục và hiệu quả. Thực tế thì quá trình quản trị chiến lược sẽ không bao giờ kết thúc, doanh nghiệp còn hoạt động thì mô hình này vẫn năng động và liên tục.

1.3 Quy trình xây dựng chiến lược Khóa luận: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho nhà hàng Đại Cồ.

1.3.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu

1.3.1.1 Sứ mạng

• Khái niệm:

Sứ mạng còn được gọi là chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp, như một bản tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích, giúp phân biệt được doanh nghiệp này và doanh nghiệp khác. Những tuyên bố đó có thể là triết lý kinh doanh, nguyên tắc kinh doanh, lý do tồn tại của DN như :xác định làm gì, phục vụ ai, sản phẩm như thế nào, phải đạt hiệu quả mong ước ra sao.

• Nội dung :

Nội dung tổng quát của sứ mạng sẽ phải trả lời được các câu hỏi như sau:

• Triết lý kinh doanh: điều gì là niềm tin cơ bản, là nguyện vọng và giá trị ?
• Khách hàng: Nhóm khách hàng tiêu thụ là ai ?
• Sản phẩm và dịch vụ cung cấp là gì ?
• Phân khúc thị trường nằm ở đâu ?
• Công nghệ: DN quan tâm nhiều hay ít ?
• Mối quan tâm của DN đến sự phát triển và khả năng sinh lợi nhuận
• Việc xây dựng hình ảnh trước mắt công chúng được DN quan tâm như thế nào?
• Quyền lợi và đãi ngộ của DN với nhân viên ?
• Điều đặc biệt nữa là phải biết tự đánh giá về chính mình, năng lực và lợi thế cạnh tranh là gì ?

Vai trò:

• Tạo ra sự khác biệt với các doanh nghiệp khác, đặc biệt là các đối thủ cạnh tranh
• Lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và chiến lược
• Tạo tiền đề cho toàn bộ nhân lực của tổ chức cùng đồng tâm kết hợp vì tổ chức.
• Phân bổ nguồn lực tại các bộ phận hợp lý

1.3.1.2 Mục tiêu

Mục tiêu cho toàn doanh nghiệp chính là xác định các kết quả cuối cùng cần thu được, nó chỉ ra được điểm mốc mà chúng ta đã hoàn thành hoặc là điểm kết thúc của các công việc cần làm. Mục tiêu của chiến lược sẽ được phân thành 3 loại:

• Mục tiêu ngắn hạn: trong thời gian 1 năm
• Mục tiêu trung hạn: khoảng 3 năm trở lại
• Mục tiêu dài hạn: khoảng 5 năm trở lên

1.3.2 Phân tích môi trường Khóa luận: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho nhà hàng Đại Cồ.

Qua quá trình đánh giá, doanh nghiệp nhận thức được cơ hội dựa trên các hiểu biết về môi trường bên ngoài và môi trường bên trong. Doanh nghiệp xác định được các thành phần thật sự có ý nghĩa với mình, thu thập và phân tích thông tin về các thành phần này. Trong quá trình phân tích môi trường, doanh nghiệp tìm hiểu các cơ hội có thể có trong tương lai và xem xét chúng một cách toàn diện, rõ ràng. Biết được điểm đứng hiện tại của doanh nghiệp trên cơ sở điểm yếu và điểm mạnh của mình. Bước này là bước rất quan trọng vì nó ảnh hưởng tới các quyết định sau này của doanh nghiệp

1.3.2.1 Môi trường bên ngoài

Thực tế thì những yếu tố của môi trường bên ngoài có ảnh hưởng rất lớn tất cả các sản phẩm, dịch vụ, thị trường .Sự thay đổi của môi trường bên ngoài sẽ kéo theo sự thay đổi nhu cầu của người tiêu dùng, nên đòi hỏi các doanh nghiệp phải liên tục cập nhật, cải tiến, nâng cấp sản phẩm dựa vào những yếu tố cần phân tích bên dưới để hoạch định cũng như xác định chiến lược đúng đắn cho hướng phát triển của doanh nghiệp.

• Phân tích môi trường vĩ mô Khóa luận: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho nhà hàng Đại Cồ.

Môi trường này bao trùm lên tất cả các hoạt động của doanh nghiệp, có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến các hoạt động. Bên cạnh đó sự thay đổi của môi trường vĩ mô còn ảnh hưởng hay thay đổi cục diện của môi trường cạnh tranh và môi trường nội bộ. Môi trường vĩ mô bao gồm việc phân tích các yếu tố:

• Kinh tế
• Văn hóa – xã hội
• Chính trị pháp luật
• Tự nhiên
• Nhân khẩu học
• Khoa học – kỹ thuật

Phân tích môi trường vi mô

Còn được gọi là môi trường cạnh tranh, môi trường này thường gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp. Theo Michael Porter, có 5 nhân tố trong mô hình áp lực cạnh tranh là :

• Đối thủ cạnh tranh hiện hữu
• Khách hàng
• Nhà cung cấp
• Đối thủ tiềm ẩn
• Sản phẩm – dịch vụ thay thế

1.3.2.2 Môi trường bên trong

Hầu hết các doanh nghiệp, tổ chức dù lớn hay nhỏ đều tồn tại những điểm mạnh, điểm yếu, việc nhận định và đánh giá đúng hai điểm đó sẽ là nền tảng cơ bản cho việc xây dựng chiến lược để phát huy tối đa điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu còn tồn tại. Bởi đây là những yếu tố mà doanh nghiệp có thể kiểm soát được. Môi trường bên trong gồm các yếu tố cần phân tích là :

• Quản trị
• Marketing
• Nhân sự
• Tài chính- kế toán
• Nghiên cứu phát triển
• Văn hóa doanh nghiệp

1.3.3 Xây dựng các chiến lược để lựa chọn Khóa luận: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho nhà hàng Đại Cồ.

Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược bao gồm 3 giai đoạn:

• Giai đoạn nhập vào :

Cần phải nắm rõ các thông tin đầy đủ và chính xác, kịp thời để phân tích môi trường nhằm xác định cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu và phối hợp sử dụng các công cụ kết hợp để lựa chọn chiến lược tối ưu nhất. Giai đoạn này chúng ta cần sử dụng các ma trận các yếu tố bên trong ( IFE ), ma trận các yếu tố bên ngoài ( EFE) và ma trận hình ảnh cạnh tranh.

• Giai đoạn kết hợp :

Giai đoạn này của quy trình hoạch định chiến lược được thực hiện dựa trên việc kết hợp thông tin để hình thành các phương án chiến lược. Một trong những công cụ mà giai đoạn này cần sử dụng là ma trận SWOT, đây là công cụ chủ yếu, hiệu quả nhất và được sử dụng phổ biến nhất.

• Giai đoạn quyết định :

Trên kết quả đạt được kết quả từ giai đoạn thứ hai và các yếu tố phân tích được ở giai đoạn đầu, ban lãnh đạo và các nhà quản trị sẽ thảo luận và lên danh sách các chiến lược. Sau đó áp dụng công cụ QSPM để quyết định chiến lược có khả năng nhất.

1.3.4 Giải pháp thực hiện chiến lược

Như đã nói sơ ở phần trên, quá trình thực thi chiến lược là một bước vô cùng khó khăn và rất quan trọng. Đây là giai đoạn mà các DN thường giành nhiều thời gian để thực hiện các công việc sau:

• Xác lập mục tiêu hàng năm: từ những chiến lược chung cần xác định rõ mục tiêu mà DN cần thực hiện qua từng năm để chúng ta có phương hướng để đi nhằm đạt được kết quả mong muốn thông qua chiến lược kinh doanh
• Xây dựng các chính sách: các chính sách sẽ tạo điều kiện thuận lợi hơn cho quá trình thực hiện chiến lược. Nó có thể bao gồm các thủ tục, quy tắc hay là những phương pháp được thiết lập nên để thúc đẩy và làm bước đệm cho việc đạt tới mục tiêu chung. Khóa luận: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho nhà hàng Đại Cồ.
• Phân bổ các nguồn lực: Việc phân bổ nguồn lực được phân phối cho từng bộ phận theo các thứ tự ưu tiên theo mục tiêu hàng năm. Việc phân phối nguồn lực phải rõ ràng, đúng đắn mới giúp cho cả quá trình quản trị chiến lược được thành công.

1.3.5 Đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Công tác nay là việc xem xét, đo lường và đánh giá việc hình thành và thực thi chiến lược so với tiêu chuẩn đã đạt ra. Nó phải được thực hiên xuyên suốt quá trình quản trị chiến lược, để nhận định và kiểm tra nhằm phát hiện những sai sót, hạn chế để có thể điều chỉnh một cách kịp thời và hợp lý cho chiến lược đề ra có hiệu quả nhất.

1.4 Công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược

1.4.1 Các công cụ cung cấp thông tin hình thành chiến lược

1.4.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE )

Ma trận IFE liệt kê và đánh giá những thế mạnh và mặt yếu kém của DN . Ma trận này được xác định trong 5 bước :

• Bước 1 : Lập danh mục các yếu tố then chốt như đã xác định đánh giá ở quá trình phân tích nội bộ. Danh mục bao gồm 10 – 20 yếu tố cả điểm mạnh và yếu
• Bước 2 : Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 ( không quan trọng) đến 1.0 ( rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành Tổng số các mức phân loại phải bằng 1.0.
• Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó : 4 là điểm lớn mạnh nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 1 là điểm yếu lớn nhất.
• Bước 4 : Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó ( bước 2 nhân bước 3 ) để xác định số điểm về tầm quan trọng. Khóa luận: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho nhà hàng Đại Cồ.
• Bước 5 : Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp

Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng mà DN có thể nhận được cao nhất là 4, thấp nhất là 1.0 và trung bình là 2.5. Tổng số điểm quan trọng thấp hơn 2.5 cho thấy DN yếu về nội bộ, còn số điểm cao hơn 2.5 cho thấy DN mạnh về nội bộ.

1.4.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE)

Ma trận cho phép đánh giá , tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng các yếu tố môi trường bên ngoài tới doanh nghiệp. Việc phát triển ma trận EFE cũng gồm 5 bước :

• Bước 1 : Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong việc đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục này bao gồm 10 – 20 yếu tố, gồm những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công cuộc hoạt động kinh doanh.
• Bước 2 : Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 ( không quan trọng) đến 1.0 ( rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành Tổng số các mức phân loại phải bằng 1.0.
• Bước 3 : Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố này. Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược ở công ty.
• Bước 4 : Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó ( bước 2 nhân bước 3 ) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
• Bước 5 :Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp

Bất kể số lượng yếu tố trong ma trận là bao nhiêu, tổng số điểm quan trọng cao nhất có thể có là 4.0, thấp nhất là 1.0, trung bình là 2.5. Tổng số điểm quan trọng là 4.0 cho thấy chiến lược công ty vân dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng các thành phần tiêu cực lên công ty.

1.4.1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ( CPM) Khóa luận: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho nhà hàng Đại Cồ.

Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến lược của DN, ảnh hưởng của cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh dùng để so sánh DN với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, xem ưu và khuyết điểm của họ nằm ở đâu.

Ma trận này bao gồm cả yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng và quyết định đến thành công .Trong ma trận hình ảnh cạnh tranh các đối thủ cạnh tranh cũng được xem xét và tính số điểm quan trọng. Tổng số điểm được đánh giá của đối thủ được so sánh với DN đang nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp cho chúng ta nhiều thông tin chiến lược hữu ích.

1.4.1.4 Ma trận SWOT

Hay nói cách khác là ma trận điểm mạnh – yếu – cơ hội – đe dọa( S-W-O-T) của môi trường kinh doanh. Kết hợp 4 yếu tố này sẽ hình thành nên 4 chiến lược:

• Chiến lược S-O : sử dụng điểm mạnh trong nội bộ DN để khai thác các cơ hội bên ngoài.
• Chiến lược W-O : tận dung các cơ hội bên ngoài để cải thiện và hạn chế những điểm yếu bên trong. Điểm yếu sẽ làm hạn chế sự phát triển cũng như ngăn cản việc khai thác cơ hội nên DN cần khắc phục điểm yếu liên tục và nhanh chóng.
• Chiến lược S-T : sử dụng những điểm mạnh của DN để tránh hay giảm các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài
• Chiến lược W-T : đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh những mối đe dọa bên ngoài.

Để xây dựng một ma trận SWOT , phải trải qua 8 bước :

• Bước 1 : Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài
• Bước 2 : Liệt kê các mối nguy cơ quan trọng bên ngoài
• Bước 3 : Liệt kê các điểm mạnh bên trong
• Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong
• Bước 5 : Kết hợp điếm mạnh với cơ hội hình thành chiến lược SO
• Bước 6 : Kết hợp điểm yếu với cơ hội hình thành chiến lược WO
• Bước 7 : Kết hợp điểm mạnh với đe dọa hình thành chiến lược ST
• Bước 8 : Kết hợp điểm yếu với nguy cơ hình thành chiến lược WT

1.4.1.5 Công cụ lựa chọn chiến lược ( Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng lựa chọn: QSPM ) Khóa luận: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho nhà hàng Đại Cồ.

Ma trận này đòi hỏi sự phán đoán nhạy bén cũng như sự chính xác bằng trực giác của các chuyên gia. Sử dụng thông tin từ các ma trận IFE, EFE, hình ảnh cạnh tranh cũng như ma trận SWOT để có thể lựa chọn các chiến lược thay thế tốt nhất.

Chúng ta nên lưu ý rằng các chiến lược được lựa chọn đưa vào ma trận QSPM không phải là tất cả các chiến lược được hình thành ở giai đoạn kết hợp. Để xây dựng ma trận này cần trải qua 6 bước:

• Bước 1 : Liệt kê các yếu tố S, W, O, T được lấy từ ma trận IFE, EFE
• Bước 2 : Phân loại cho mỗi yếu tố phù hợp với ma trận IFE, EFE
• Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 và xác định các chiến lược có thể xem xét thực hiện
• Bước 4 :Xác định số điểm hấp dẫn (AS) của mỗi chiến lược. Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau.Điểm được đánh giá từ 1 đến 4, với 1 là không hấp dẫn, 2 hấp dẫn một ít, 3 khá hấp dẫn và 4 rất hấp dẫn.
• Bước 5 : Tính tổng điểm hấp dẫn bằng cách nhân bước 2 với bước 4 trong mỗi hàng
• Bước 6 :Tính tổng cộng điểm cho từng chiến lược. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược. Số điểm càng cao là chứng minh rằng chiến lược đó càng hấp dẫn

TÓM TẮT CHƯƠNG 1:

Nội dung chương 1 khát quát chung về cơ sở lý luận chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp, nó là tiền đề là cơ sở để các doanh nghiệp áp dụng vào quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược. Chương này nêu được trong quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược thì mỗi giai đoạn chúng ta phải thực hiện công việc gì và cách thức áp dụng các công cụ hỗ trợ ra làm sao để có thể chọn được các chiến lược phù hợp nhất. Chương 2 sẽ áp dụng cơ sở lý luận trên vào thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh cho nhà hàng Đại Cồ. Khóa luận: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho nhà hàng Đại Cồ.

XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY:

===>>> Khóa luận: Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh nhà hàng