Khóa luận: Giải pháp chiến lược Marketing mix cho hàng không

Trong thời gian tham khảo đề tài Khóa luận: Giải pháp chiến lược Marketing mix cho hàng không mình nhận thức được có thể luận văn này giúp các bạn sinh viên tận dụng những kiến thức được học trong nhà trường vào thực tế, bổ sung củng cố kiến thức của bản thân, tích lũy được nhiều kinh nghiệm quý báu phục vụ cho công việc và chuyên môn sau này. Đó cũng là lý do mà mình chia sẻ Đề tài Khóa luận tốt nghiệp Giải pháp nâng cao hiệu quả chiến lược Marketing-mix cho hãng hàng không quốc gia Việt Nam cho các bạn.

3.1 Định hướng phát triển của hãng trong thời gian tới

3.1.1 Định hướng phát triển của ngành hàng không dân dụng trong thời gian tới

Ngành Hàng không dân dụng Việt Nam đã đặt mục tiêu phát triển đến năm 2035 như sau:

Phát triển nhanh, vững chắc, an toàn và hiệu quả các lĩnh vực hoạt động, bao gồm hệ thống cảng hàng không, hệ thống quản lý bay, vận tải hàng không và các dịch vụ đồng bộ, đưa ngành Hàng không dân dụng Việt Nam trở thành ngành kinh tế mũi nhọn, góp phần thúc đẩy sự phát triển kinh tế, bảo đảm quốc phòng, an ninh, hòa nhập với trình độ phát triển về hàng không với các nước trong khu vực. Cụ thể trong giai đoạn 2026-2035 từng bước tăng cường phát triển theo chiều sâu trong điều kiện tự do hóa vận tải hàng không và dịch vụ hàng không trên cơ sở nâng cao năng lực cạnh tranh.

Giao thông hàng không phải là phương tiện giao thông an toàn, phổ biến và thuận tiện; đóng góp tích cực vào công cuộc công nghiệp hóa-hiện đại hóa và phát triển đất nước. Đến năm 2040, Việt Nam trở thành quốc gia có ngành hàng không phát triển ngang tầm tiên tiến với hàng không các nước trong khu vực và trên thế giới.

• Về mạng đường bay
• Đến năm 2035:

Mạng đường bay được xây dựng chủ yếu theo mô hình “trục-nan” với tần suất khai thác cao, dịch vụ trung chuyển tốt tại 2 trung tâm là Hà Nội và TP.HCM. Trong mạng đường bay, đối với các hãng hàng không của Việt Nam, các đường bay quốc tế khu vực Đông Bắc Á và Đông Nam Á là các đường bay hoạt động chính, các đường bay nội địa và Đông Dương là các đường bay có ý nghĩa quan trọng, đường bay xuyên lục địa có ý nghĩa chiến lược lâu dài.

• Về mạng đường bay vận chuyển hàng hóa riêng:

Trước năm 2030, khai thác các máy bay chở hàng trên các đường bay đi Châu Âu, Hoa Kỳ, Nhật Bản, Trung Quốc.

Phát triển cảng hàng không Chu Lai thành trung tâm chuyển phát nhanh và trung chuyển hàng hóa của khu vực trong giai đoạn 2026-2035. Khóa luận: Giải pháp chiến lược Marketing mix cho hàng không.

• Đến năm 2040:

Tăng cường và mở rộng mạng đường bay quốc tế, đặc biệt là các tuyến bay xuyên lục địa đến Hà Nội, TP.HCM, Đà Nẵng (phục vụ chuyên chở hành khách), và Chu Lai (phục vụ chuyên chở hàng hóa). Mở mới các đường bay quốc tế từ các cảng hàng không quốc tế đến các điểm mới tại Châu Âu, Bắc Mỹ, Trung Đông, Châu Phi và Nam Mỹ.

Tiếp tục tăng cường mạng đường bay nội địa; mở mới các đường bay liên vùng, kể cả các đường bay không nối với các trung tâm Hà Nội, TP.HCM và Đà Nẵng.

Tập trung phát triển mạng đường bay theo mô hình vận tải đa phương thức, đảm bảo việc phát triển cân đối, sự gắn kết chặt chẽ giữa các loại hình vận tải khác nhau.

• Về chủng loại máy bay

Máy bay tầm ngắn (khai thác các đường bay dưới 4 giờ bay): chủ yếu khai thác mạng đường bay nội địa và mạng đường bay Đông Nam Á. Định hướng sử dụng các loại máy bay từ 65-100 ghế loại ATR72 và loại 150-200 ghế.

Máy bay tầm trung (khai thác các đường bay dưới 10 giờ bay): chủ yếu khai thác mạng đường bay Đông Bắc Á, Đông Nam Á và Úc. Định hướng sử dụng các loại máy bay từ 250-350 ghế (B777, B787-8, A350-800 và dòng A330).

Máy bay tầm xa (khai thác các đường bay xuyên lục địa): khai thác chủ yếu mạng đường bay xa đi Châu Âu, Bắc Mỹ và có thể kết hợp chở hàng. Định hướng sử dụng loại trên 300 ghế (B787-9, A350-900 và dòng A340).

Máy bay chở hàng: sử dụng loại 20-30 tấn để khai thác chở hàng trong khu vực; loại 70-100 tấn để khai thác chở hàng đi Châu Âu và Bắc Mỹ. Định hướng sử dụng các loại máy bay chuyên dụng chở hàng của Boeing, Airbus, Nga, Nhật Bản hoặc tương đương. Khóa luận: Giải pháp chiến lược Marketing mix cho hàng không.

• Về các chỉ tiêu phát triển cụ thể

Tổng thị trường vận tải hành khách: 16% giai đoạn 2026-2030, 14% giai đoạn 2030-2035 và 7,5% giai đoạn đến năm 2040.

Tổng thị trường vận tải hàng hóa: 16% giai đoạn 2026-2030, 18% giai đoạn 2030-2035 và 14% giai đoạn đến năm 2040.

Phục vụ hành khách tại cảng hàng không: 15% giai đoạn 2026-2030, 13.6% giai đoạn 2030-2035 và 7,7% giai đoạn đến năm 2040.

Phục vụ hàng hóa tại cảng hàng không: 17% giai đoạn 2026-2030, 17% giai đoạn 2030-2035 và 14% giai đoạn đến năm 2040.

Sản lượng vận tải của các hãng hàng không Việt Nam

• Năm 2026: 15,2 triệu khách và 20161 triệu Hk.Km; 0,25 triệu tấn và 496 triệu T.km hàng hóa.
• Năm 2030: 32,5 triệu khách và 37145 triệu Hk.Km; 0,52 triệu tấn và 856 triệu T.km hàng hóa.
• Năm 2035: 63 triệu khách và 63725 triệu Hk.Km; 1 triệu tấn và 1580 triệu T.km hàng hóa.
• Năm 2040: 132 triệu khách và 125000 triệu Hk.Km; 3,2 triệu tấn và 3400 triệu T.km hàng hóa.

Sản lượng khai thác cảng hàng không:

• Năm 2026: 32,4 triệu khách và 0,62 triệu tấn hàng hóa
• Năm 2030: 65 triệu khách và 1,4 triệu tấn hàng hóa
• Năm 2035: 123 triệu khách và 3,1 triệu tấn hàng hóa
• Năm 2026: 260 triệu khách và 11,5 triệu tấn hàng hóa

Có thể nhận thấy các chỉ tiêu của ngành Hàng không dân dụng Việt Nam là khá cao. Để những mục tiêu ấy trở nên khả thi, Cục Hàng không dân dụng cũng đã đề ra những chính sách hỗ trợ. Đó là phát triển các cảng hàng không quốc tế hiện có lên ngang tầm khu vực, đưa trình độ quản lý bay của Việt Nam lên mức tiên tiến trong khu vực; hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật bao gồm các mạng thông tin dẫn đường hàng không theo vệ tinh; đồng thời tạo điều kiện để ứng dụng khoa học công nghệ và phát triển ngành công nghiệp hàng không.

3.1.2 Mục tiêu phát triển của hãng trong thời gian tới Khóa luận: Giải pháp chiến lược Marketing mix cho hàng không.

• Chiến lược phát triển đến năm 2026 định hướng 2035 của hãng:

Xây dựng VNA thành một tập đoàn kinh doanh hàng không lớn, có tiềm lực tài chính mạnh, lấy kinh doanh vận tải hàng không làm trọng tâm, đồng thời đa dạng hóa sản phẩm, mở rộng liên doanh, liên kết trong dây chuyền các dịch vụ đồng bộ như dịch vụ bảo dưỡng kỹ thuật, dịch vụ mặt đất, hàng hóa để tận dụng lợi thế của các bên đối tác, đạt hiệu quả kinh tế cao.

Tập trung đầu tư phát triển để đến năm 2025 VNA phải trở thành một trong những hãng hàng không hàng đầu trong khu vực, có khả năng cạnh tranh tốt trên thị trường thế giới, có hình ảnh, bản sắc riêng.

Về chất lượng dịch vụ: Chất lượng dịch vụ đạt tiêu chuẩn quốc tế mang đậm bản sắc dân tộc đáp ứng được nhu cầu khách hàng, cạnh tranh được với các hãng hàng không khác trong khu vực đồng thời vẫn giữ được hình ảnh truyền thống, hình ảnh đất nước con người Việt Nam.

Về mạng đường bay: Mạng đường bay nội địa cùng với Đông Dương sẽ đóng vai trò chiến lược sống còn đối với hãng đồng thời mang ý nghĩa chính trị to lớn, đóng vai trò quan trọng trong phục vụ phát triển nền kinh tế quốc dân. Tiếp tục mở rộng, củng cố và khai thác các đường bay nội địa trọng điểm, cung ứng sản phẩm hàng không thuận lợi và phù hợp với nhu cầu đi lại cũng như khả năng thanh toán của người dân, phục vụ yêu cầu phát triển kinh tế xã hội. Mạng đường bay trong nước sẽ được qui hoạch trên cơ sở lấy 3 địa điểm Hà Nội, TP.HCM, Đà Nẵng làm trung tâm, từ đó xây dựng mạng đường bay rộng khắp chiều dài đất nước. Mạng đường bay quốc tế ngày càng được mở rộng vươn tới tất cả các trung tâm kinh tế của châu lục, góp phần đưa Việt Nam trở thành một trong những trung tâm trung chuyển hàng không quốc tế của khu vực.

Về đội bay: Phát triển một đội bay hiện đại, có chỉ tiêu kĩ thuật tốt, có tính cạnh tranh cao, tiện nghi đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và không gây ô nhiễm môi trường, từng bước rút ngắn khoảng cách tụt hậu so với các hãng hàng không khác trong khu vực và trên thế giới.

Bảng 5: kế hoạch phát triển đội máy bay đến năm 2035 (đơn vị: chiếc)

Như vây, đội bay ngày càng được củng cố, gia tăng về số lượng ở cả những máy bay tầm ngắn, tầm trung và tầm xa; máy bay thân rộng và máy bay thân hẹp.

Để hiện thực hóa những mục tiêu trước mắt cũng như các mục tiêu dài hạn, việc khắc phục những hạn chế còn tồn tại và duy trì, nâng cao những thế mạnh sẵn có của hãng là yêu cầu thiết yếu. Chúng ta có thể tham khảo một số giải pháp trong phần tiếp theo.

3.2 Giải pháp Khóa luận: Giải pháp chiến lược Marketing mix cho hàng không.

3.2.1 Nhóm giải pháp nâng cao nội lực của hãng

• a, Sử dụng nguồn vốn eo hẹp một cách hiệu quả

Vốn là điều kiện cần của mọi hoạt động kinh doanh. Với VNA, vốn cần thiết để đầu tư mua sắm máy bay, trang thiết bị kĩ thuật, nâng cấp con người, chuyển giao công nghệ khai thác-bảo dưỡng, duy trì năng lực cạnh tranh trên thị trường trong nước cũng như quốc tế. Như đã phân tích ở trên, những thách thức đặt ra về vốn đang là một bài toán nan giải buộc hãng phải có những điều chỉnh hợp lý.

Trước hết, hãng phải tận dụng mọi khả năng để phát triển nguồn vốn. Đó là tận dụng tối đa các kênh vay vốn thông qua các ngân hàng, các tổ chức tín dụng xuất khẩu, các nhà tài trợ khác. Ngoài ra, cổ phần hóa cũng là một trong những biện pháp cơ bản để huy động vốn, vì vậy cần chuẩn bị mọi mặt để xúc tiến quá trình cổ phần hóa hãng. Theo qui định của Chính phủ, việc cổ phần hóa Hãng hàng không quốc gia Việt Nam sẽ theo hướng giữ nguyên vốn nhà nước hiện có tại doanh nghiệp, phát hành thêm cổ phiếu để tăng vốn điều lệ. Cơ cấu vốn cổ phần lần đầu là Nhà nước giữ 70-80%, bán cho cổ đông chiến lược nước ngoài 10-20%, trong các giai đoạn sau sẽ dần giảm tỉ lệ nắm giữ cổ phần của Nhà nước. Với việc được cổ phần hóa, Hãng sẽ có điều kiện để tăng thêm nguồn vốn của mình. Tuy nhiên, quá trình này cần chuẩn bị kĩ lưỡng và thận trọng, lựa chọn chính xác thời cơ để tung cổ phiếu ra thị trường. Bước vào tuần thứ 2 của tháng 4, thị trường chứng khoán Việt Nam đã được khôi phục sau một thời gian dài đi xuống. Sự sôi động đã trở lại với sự bùng nổ về khối lượng giao dịch. Tuy nhiên trong bối cảnh nền kinh tế chưa có sự phục hồi một cách chắc chắn thì những biến động thế này cũng sẽ khó bền vững về lâu dài. Ngoài ra ở Việt Nam chưa từng có chuyện cổ phần hóa một hãng hàng không quốc gia, nếu không cẩn thận việc này sẽ mang đến kết quả trái với mong đợi. Khóa luận: Giải pháp chiến lược Marketing mix cho hàng không.

Khi nguồn vốn đã được huy động tốt từ nhiều nguồn khác nhau thì vấn đề tiếp theo cần giải quyết là cắt giảm chi phí một cách hợp lí ở những khâu không cần thiết. Hãng có thể giảm tần suất hoặc tạm ngừng không khai thác một số đường bay không mang lại hiệu quả, đặc biệt là các tuyến bay có sự cạnh tranh quá khốc liệt do các hãng hàng không giá rẻ gây ra. Trong điều kiện nền kinh tế toàn cầu khó khăn, cầu giảm dẫn đến dư thừa tải cung ứng, việc tiếp tục duy trì thị trường sẽ chỉ mang lại thiệt hại cho hãng. Ngoài ra, để tối thiểu hóa chi phí trong giai đoạn khó khăn, hãng nên cho giãn tiến độ đầu tư các dự án chưa thực sự cấp bách, nâng cao hiệu quả khai thác máy bay, bộ phận kĩ thuật cần nghiên cứu các biện pháp để tiết kiệm nhiên liệu trong bối cảnh giá nhiên liệu tăng cao. Đồng thời, trong thời gian trước mắt không nên tăng thêm lao động (trừ lao động có chuyên môn nghiệp vụ cao). Có thể đưa ra hình thức tăng thêm giờ lao động, tuy nhiên phải giải thích rõ ràng nguyên nhân của việc tăng giờ lao động để người lao động không cảm thấy bị lạm dụng. Hãng cần công khai nêu rõ những khó khăn trước mắt trong bối cảnh suy thoái toàn cầu, khẳng định vai trò quan trọng của sự đóng góp từ tất cả các thành viên trong hãng, chỉ có nỗ lực thêm thì toàn hãng mới vượt qua được những khó khăn đó. Đồng thời, tính toán số giờ lao động hợp lí, chẳng hạn làm thêm 8 tiếng 1 tháng, tức là 1 tháng sẽ không nghỉ 1 ngày thứ 7. Như vậy, các công nhân viên sẽ vẫn làm việc hết mình để cống hiến cho hãng.

• b, Xây dựng nguồn nhân lực

Đây là công việc quan trọng nhất, có tính chất quyết định đến sức mạnh của hãng, bởi con người là nhân tố trung tâm của mọi công việc, mọi đường lối chính sách. Nguồn nhân lực của hãng bao gồm:

Cán bộ lãnh đạo, những người đóng vai trò là thuyền trưởng dẫn dắt, chỉ lối cho con tàu đi đúng hướng. Nhiệm vụ của họ không chỉ dừng lại ở việc đưa ra những chiến lược kinh doanh hợp lí, định hướng cho sự phát triển của hãng trong dài hạn mà quan trọng hơn họ phải có kỹ năng lãnh đạo, có phương pháp điều hành khoa học để gắn kết mọi nhân viên thành một khối thống nhất. Do vai trò quan trọng ấy, hãng cần xây dựng một đội ngũ cán bộ lãnh đạo không những am hiểu sâu sắc về lĩnh vực hàng không mà còn có kĩ năng quản trị tốt và biết cách phát huy tối đa các năng lực của nhân viên dưới quyền.

Những cán bộ công nhân viên không trực tiếp tiếp xúc với khách hàng: đó là những con người làm việc cho hãng ở các công đoạn chuẩn bị cho việc hình thành sản phẩm như: các cán bộ kinh doanh của các phòng ban, các chuyên viên kĩ thuật làm nhiệm vụ bảo trì, sửa chữa máy bay và hệ thống thông tin. Đối với những con người này, quan trọng nhất là phải có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, có lòng nhiệt tình với công việc để thực hiện những công tác liên quan đến lĩnh vực của mình.

Những nhân viên tuyến đầu, những người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng như: tiếp viên, tổ lái, các nhân viên trực điện thoại, nhân viên ở các văn phòng, các đại lý. Đây là những con người mà hình ảnh, cách cư xử và tác phong làm việc của họ sẽ tác động trực tiếp đến cảm nhận của khách hàng. Những nhân viên tuyến đầu chính là bộ mặt của hãng hàng không, thể hiện chân thực nhất những gì mà hãng muốn đem lại cho người tiêu dùng. Như đã đánh giá qua kênh phản hồi từ khách hàng, các nhân viên tuyến đầu của VNA vẫn bị phàn nàn nhiều về thái độ phục vụ và cả trình độ chuyên môn. Điều này cần khắc phục ngay.

Hãng cần huấn luyện đội ngũ nhân viên tuyến đầu có tác phong chuyên nghiệp và thái độ nhiệt tình ân cần với khách hàng. Muốn vậy quá trình tuyển chọn phải kĩ lưỡng và nâng cao hơn các tiêu chí tuyển chọn (nâng cao độ khó các bài test đánh giá, nâng cao chỉ tiêu về điểm Toeic). Sau khi đã tuyển chọn kĩ, quá trình đào tạo có thể kéo dài hơn (để các nhân viên được đào tạo đầy đủ về qui trình nghiệp vụ, đặc biệt là trình độ ngoại ngữ vốn vẫn là điểm yếu từ lâu của tiếp viên Việt Nam).

Quá trình đào tạo các nhân viên tuyến đầu nói riêng cũng như việc đào tạo con người nói chung của hãng cần được chú trọng hơn và cung cấp nhiều kinh phí hơn nữa để hãng có đủ điều kiện để chuyên sâu hóa quá trình đào tạo. Ngoài ra, hãng cũng mở rộng hợp tác với các hãng hàng không khác và các cơ sở đào tạo lớn tại nước ngoài để gửi cán bộ công nhân viên đi đào tạo thêm. Quá trình đào tạo con người sẽ rất tốn kém, đặc biệt là đào tạo các cán bộ quản lý giỏi nhưng đó là việc làm cần thiết để phát triển nội lực của hãng một cách bền vững. Khóa luận: Giải pháp chiến lược Marketing mix cho hàng không.

Ngay cả khi đã được đưa vào sử dụng, các nhân viên của hãng vẫn phải được thường xuyên cập nhật kiến thức về lĩnh vực hàng không. Hãng nên chú trọng vào quá trình đào tạo bổ sung, tức là mở các khóa học thêm ngoài giờ khi cần để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên nhằm đáp ứng những đòi hỏi của thị trường. Điều này càng đặc biệt quan trọng đối với một ngành có tính chất hiện đại và hàm lượng công nghệ cao như hàng không. Sau mỗi đợt đào tạo, tiến hành rà soát lại chất lượng nhân viên, kiểm tra trình độ và khả năng của họ để loại đi những nhân viên không còn đáp ứng đủ tiêu chuẩn. Trong toàn bộ quá trình đào tạo, ý thức coi “khách hàng là thượng đế” làm hết khả năng để phục vụ tối ưu những yêu cầu của khách phải được hãng truyền tải đầy đủ tới các nhân viên.

Bên cạnh đó, Ban tổ chức cán bộ và tiền lương cần xây dựng hệ thống lương hợp lí, đảm bảo đánh giá đúng hiệu quả sản xuất và năng suất lao động của người lao động trên cơ sở các chế độ chính sách về tiền lương của Nhà nước để gắn kết quyền lợi kinh tế của người lao động với kết quả hoạt động của tập thể. Hàng năm bên cạnh những chính sách thưởng phạt cho hiệu suất lao động cần có chế độ đãi ngộ xứng đáng với lao động tại các khâu quan trọng của vận tải hàng không, thực hiện phương châm khuyến khích và ưu đãi nhân tài.

• c, Tăng cường mở rộng hợp tác

Trong bất cứ hoàn cảnh nào, hợp tác sẽ chỉ có thể xảy ra nếu cả hai bên cùng thấy được lợi ích. Hợp tác đối với VNA nên được mở rộng trên nhiều khía cạnh: Khóa luận: Giải pháp chiến lược Marketing mix cho hàng không.

Hợp tác với các tổ chức nước ngoài để phục vụ cho quá trình đào tạo nguồn nhân lực.

Hợp tác với các hãng hàng không trong khu vực và trên thế giới để mở rộng đường bay, tăng cường khả năng nối chuyến, trao đổi chỗ và tải cung ứng, đưa ra các chặng bay nhiều địa điểm với mức giá cước cạnh tranh.

Thực tế Hãng hàng không quốc gia Việt Nam vẫn là một hãng hàng không còn ở mức trung bình trên thế giới, trong khi môi trường hàng không quốc tế ngày càng trở nên cạnh tranh. Với sự mở rộng hợp tác quốc tế, không những VNA mở rộng hệ thống sản phẩm và mạng đường bay của mình mà còn khai thác được tốt hơn đội máy bay tiết kiệm chi phí trong bối cảnh giá nhiên liệu đầu vào tăng cao. Hiện nay, VNA cần gấp rút chuẩn bị những điều kiện cần thiết để thúc đẩy quá trình gia nhập Liên minh hàng không Skyteam, tập đoàn hàng không lớn thứ hai trên thế giới sau Star Alliance. Đây là bước phát triển chiến lược và phù hợp với xu thế phát triển của ngành hàng không trên thế giới nói chung. Theo thỏa thuận với các đối tác trong quá trình gia nhập Skyteam, khách hàng của VNA sẽ được nối chuyến thông chuyến tới hơn 950 điểm đến (trong đó chỉ có gần 50 điểm đến của VNA) mà chỉ cần làm 1 thủ tục check-in cho toàn bộ hành trình. Có thể nói, việc gia nhập liên minh SkyTeam sẽ giúp toàn bộ hệ thống của VNA được nâng cấp, đồng bộ hóa, giúp nâng cao tầm vóc và vị thế của VNA, chuẩn bị tốt cho kế hoạch phát triển dài hạn, vươn lên trở thành một trong những hãng hàng không uy tín có phạm vi và tầm ảnh hưởng hàng đầu trong khu vực. Theo kế hoạch, quá trình triển khai thực hiện các thủ tục gia nhập sẽ diễn ra trong khoảng từ 14-18 tháng và VNA sẽ trở thành thành viên chính thức của Liên minh SkyTeam kể từ đầu năm 2011.

Khi đã trở thành thành viên của Skyteam, hãng sẽ được hưởng nhiều ưu đãi trên những đường bay của các hãng thành viên, chất lượng phục vụ hành khách ngày càng được nâng cao.

Cuối cùng, hợp tác không chỉ bó hẹp trong phạm vi các hãng hàng không với nhau mà còn mở rộng ra các lĩnh vực khác như khách sạn, các nhà hàng, các ngân hàng, siêu thị, dịch vụ viễn thông… Từ đó, hãng có thể cung cấp được các dịch vụ trọn gói với giá thấp. Đồng thời, đây cũng là điều kiện để mở rộng các phương thức tích lũy điểm cho hội viên các chương trình khách hàng thường xuyên và khách hàng lớn. Khi các hội viên sử dụng dịch vụ tại các đối tác của hãng, điểm tích lũy của họ cũng sẽ tăng lên. Như vậy, các hội viên sẽ có nhiều lựa chọn để tăng số điểm của mình và trở nên gắn bó hơn với chương trình của hãng.

Rõ ràng hợp tác là xu thế tất yếu, sẽ mang lại nhiều mặt tích cực cho hãng. Tuy nhiên hãng cũng cần đánh giá đối tác mọi mặt trước khi quyết định hợp tác để đảm bảo mối quan hệ có đi có lại và cân bằng lợi ích cho cả hai bên.

• d, Hoàn thiện qui trình phối hợp Khóa luận: Giải pháp chiến lược Marketing mix cho hàng không.

Việc phối hợp hoạt động của các bộ phận trong quá trình vận hành sẽ tác động tới tiến độ hoàn thành công việc chung. Chỉ cần một bộ phận trong đó bị lạc khỏi guồng máy trơn chu mà hãng đã xây dựng thì công việc của toàn hãng sẽ không thể hoàn thành theo đúng mục tiêu đề ra. Hiện nay, qui trình phối hợp của hãng cần được nghiên cứu trên 2 mảng:

Qui trình phối hợp nội bộ: Trong những năm gần đây, hãng đã có ý thức xây dựng qui trình làm việc nội bộ đơn giản và tiết kiệm thời gian trao đổi thông tin giữa các bộ phận với nhau. Các phòng ban có liên quan đến nhau nhiều về công việc được đặt cạnh nhau (ví dụ: phòng phát triển đường bay đặt cạnh phòng Quảng cáo, Ban kế hoạch thị trường đặt cạnh Ban tiếp thị hành khách), các trao đổi cơ bản giữa nhân viên trong nội bộ hãng được thực hiện qua hệ thống email riêng mà VNA xây dựng cho mỗi nhân viên. Từ đó, quá trình tiếp nhận và xử lý thông tin đã nhanh hơn trước rất nhiều. Dẫu vậy, những sự thay đổi này mới chỉ dừng lại ở những thay đổi ban đầu, qui trình xử lí thông tin trong nội bộ hãng vẫn đang được một bộ phận có trách nhiệm nghiên cứu để sớm hoàn thiện. Thực sự, với cơ cấu lao động lớn và tổ chức phức tạp như VNA, việc hoàn thiện qui trình xử lí thông tin nội bộ sẽ làm cho cả cỗ máy đồ sộ ấy vận hành trơn chu, các quyết định tức thời của hãng sẽ nhanh chóng thích ứng với thị trường.

Qui trình phối hợp để vận hành bay: đây là qui trình liên quan đến một loạt các bộ phận như bộ phận làm thủ tục cho khách trước khi bay, bộ phận kiểm tra hành lý, bộ phận điều hành bay mặt đất, bộ phận tiếp xăng dầu, bảo dưỡng, và tổ lái máy bay. Hiện nay công tác làm thủ tục cho khách vẫn còn tốn khá nhiều thời gian, các thủ tục check-in, boarding, nối chuyến cho khách vẫn bị phàn nàn. Về vấn đề này, các sân bay cần xem xét lại để đưa ra qui trình xử lí bài bản và chuyên nghiệp hơn, đặc biệt là tại 2 sân bay quốc tế NB và TSN những nơi thường xuyên có lưu lượng khách cao. Đối với hãng, mặc dù tình trạng chậm hủy chuyến do yếu tố kĩ thuật vẫn xảy ra, tuy nhiên, công tác điều hành bay trong thời gian qua đã được thực hiện khá tốt. Trong thời gian tới Ban điều hành bay cần phối hợp tốt hơn nữa với các bộ phận liên quan để bố trí lịch bay hợp lí nhằm giảm tỉ lệ chậm chuyến.

3.2.2 Nhóm giải pháp liên quan đến Marketing Khóa luận: Giải pháp chiến lược Marketing mix cho hàng không.

• a, Sử dụng chính sách giá hợp lý

Giá là công cụ cạnh tranh hữu hiệu của một hãng hàng không. Trong thời gian tới, tiếp tục sử dụng chính sách giá đa dạng, kết hợp với các loại giá giảm linh hoạt nhằm phục vụ tối ưu nhu cầu của các phân đoạn khách hàng khác nhau. Chính sách giá cần chú ý tới các vấn đề sau:

Thực hiện điều tra, rà soát lại thị trường để đảm bảo rằng các mức giá đưa ra là phù hợp với nhu cầu của thị trường, khách hàng có khả năng chấp nhận mức giá đó tương ứng với các dịch vụ mà họ nhận được.

Tiếp tục mở rộng hợp tác trên mọi phương diện nhằm giảm giá cho các đường bay liên doanh, tránh đối đầu với các hãng hàng không lớn mạnh. Bởi trong cuộc chiến giá cả, một hãng hàng không có tiềm lực kinh tế mạnh luôn chiếm lợi thế.

Đối với các thị trường bị cạnh tranh gay gắt bởi các hãng hàng không giá rẻ, ví dụ: đường bay Hà Nội-Singapore, Tp.HCM-Singapore, hãng có thể xem xét 2 biện pháp sau:

Một là, cắt giảm mọi chi phí hợp lí để hạ giá thành sản phẩm.Với biện pháp này, hãng phải tính toán những khâu, những công đoạn có thể cắt giảm khỏi quá trình cung ứng dịch vụ nhưng không được làm ảnh hưởng lớn tới độ thỏa mãn cơ bản của khách hàng. Bên cạnh đó, trong những trường hợp cần thiết, hãng phải xác định sẽ chấp nhận lỗ. Việc lỗ ở đường bay này có thể bù lại bằng lãi ở đường bay khác, điều quan trọng là hãng có thể tiếp tục duy trì thị phần của mình tại thị trường đó và chờ đợi cơ hội thuận lợi để tăng giá trở lại.

Hai là, tập trung xây dựng sản phẩm dịch vụ hoàn hảo. Bởi điểm mạnh nhất của các hãng hàng không giá rẻ là chi phí thấp do họ đơn giản hóa qui trình thủ tục, không có các sản phẩm thứ cấp kèm theo sản phẩm cốt lõi, họ chỉ cung cấp duy nhất một loại giá cho các hành trình. Đặc điểm này cũng vừa là điểm yếu để hãng khai thác, đó là khâu sản phẩm. Hãng phải tập trung vào các sản phẩm thứ cấp (bao gồm tất cả các dịch vụ cung cấp trước chuyến bay, trên máy bay và sau khi hạ cánh), thu thập những đóng góp phản hồi của các khách hàng để làm hoàn hảo sản phẩm mà mình cung cấp. Từ đó, sự chênh lệch giá giữa hãng và các đối thủ giá rẻ sẽ được giải quyết ở khâu sản phẩm thứ cấp kèm theo. Khách hàng sẽ cảm thấy lợi ích của họ được nâng lên nhiều mặc dù giá có cao hơn chút ít. Nhiệm vụ quan trọng nhất trong biện pháp này là phải lí giải được lí do của sự chênh lệch giá giữa hãng và đối thủ. Từ đó khách hàng cảm thấy yên tâm với lựa chọn của họ.

Vấn đề cuối cùng là xây dựng hệ thống giá hợp lí để kích thích hoạt động của mạng lưới phân phối bằng cách điều chỉnh tăng các khoản hoa hồng cho đại lý, nâng cao mức thưởng cho thành tích mà họ đạt được (bán được doanh số lớn, nộp tiền đúng hạn, ít sai sót khi bán vé…). Khóa luận: Giải pháp chiến lược Marketing mix cho hàng không.

• b, Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của mạng lưới phân phối

Trong những năm qua, mạng lưới phân phối của VNA đã mở rộng một cách nhanh chóng, bao trùm phạm vi địa lí rộng lớn ở 4 châu lục của thế giới. Đó là thành tích tiến bộ. Tuy nhiên, không phải ở mọi nơi các kênh phân phối đều hoạt động có hiệu quả như mục đích mà hãng đưa ra.

Trước hết, tình trạng các đại lý hoạt động sai với mục tiêu mà hãng đề ra nhằm thu lợi riêng vẫn xảy ra. Khi đó, việc thiệt hại về mặt vật chất đối với hãng chỉ là thứ yếu mà quan trọng hơn là những tổn hại về uy tín và hình ảnh của hãng trong tâm trí khách hàng. Bởi các đại lý cũng là những kênh tiếp xúc trực tiếp với khách hàng hoặc đưa những chỉ đạo của hãng tới các kênh bán dưới quyền. Hoạt động của họ chính là thể hiện tiếng nói và quan điểm phục vụ khách hàng của hãng. Để khắc phục tình trạng này, hãng cần quan tâm tới khâu tuyển chọn và tiếp theo là giám sát tốt hoạt động của các đại lý. Quá trình tuyển chọn các đại lý, mà đặc biệt là Tổng đại lý ở các thị trường nước ngoài phải quan tâm tới các tiêu chí sau: uy tín của Tổng đại lý tại thị trường, thời gian hoạt động trong lĩnh vực phân phối hàng không, tiềm lực tài chính của tổng đại lý đó. Trong quá trình hoạt động nên sử dụng tăng cường các biện pháp khuyến khích đại lý, đặc biệt là những đại lý tham gia phân phối cho nhiều hãng hàng không.

Các văn phòng đại diện hoạt động ở nước ngoài nên được trao quyền hạn lớn hơn trong việc điều chỉnh giá. Bởi các văn phòng đại diện là kênh phân phối đầu tiên của hãng tại thị trường nước ngoài, làm chủ toàn bộ hoạt động phân phối tại thị trường đó. Hiện nay các văn phòng đại diện vẫn phải xin chỉ thị của ban lãnh đạo hãng trước khi có những điều chỉnh về giá. Điều này làm giảm khả năng phản ứng nhanh của chính sách giá trước những biến động của thị trường.

Các văn phòng hãng bao gồm 3 văn phòng khu vực trong nước và các văn phòng đại diện nước ngoài chỉ nên tập trung vào hoạt động nghiên cứu thị trường để điều chỉnh linh hoạt trước các thay đổi của thị trường và đưa ra các kiến nghị có chất lượng cho hãng. Việc bán vé trực tiếp từ các văn phòng này nên hạn chế, mặc dù các văn phòng có quyền xuất vé trực tiếp cho khách hàng. Vì nếu xuất vé trực tiếp, các kênh phân phối dưới quyền sẽ bị ảnh hưởng do mức giá ban đầu từ văn phòng hãng thường là thấp. Khóa luận: Giải pháp chiến lược Marketing mix cho hàng không.

Trong các kênh phân phối hiện tại, cần chú trọng phát triển kênh phân phối qua internet vì đó là xu thế của thời đại công nghệ thông tin. Với các đặc điểm về thị trường và nguồn nhân lực có trình độ ứng dụng công nghệ tốt của hãng, việc phát triển mạng phân phối internet là hoàn toàn khả thi. Tại các thị trường có điều kiện như các nước Châu Âu, Singapore, Hàn Quốc, những nơi có tỉ lệ người sử dụng internet cao, tiến hành xây dựng mạng lưới phân phối chủ đạo qua internet. Tại Việt Nam và các nước có trình độ công nghệ thông tin chưa tốt trong khu vực, từng bước triển khai việc bán vé qua internet, trước hết tại các thành phố lớn. Trong thời gian sắp tới, internet sẽ được phổ cập ngày càng rộng, trở thành một phần không thể thiếu trong quá trình làm việc và sinh hoạt của bộ phận lớn dân cư. Việc triển khai bán vé và thanh toán qua mạng sẽ giúp hãng tiết kiệm chi phí, đặc biệt là tại các thị trường nước ngoài.

• c, giải pháp đối phó với tình trạng chậm, hủy chuyến

Có thể nói, việc chậm hủy chuyến là vấn đề xảy ra tất yếu đối với mọi hãng hàng không, không chỉ của VNA mà ngay cả đối với nhiều hãng hàng không lớn có tiếng trên thế giới. Không hãng nào có thể xóa bỏ hoàn toàn tình trạng này mà chỉ có thể tìm cách làm giảm tối đa số lượng các chuyến bị chậm, bị hủy và ảnh hưởng của nó tới khách hàng. Tuy đây là vấn đề tất yếu nhưng lại có ảnh hưởng tiêu cực tới tâm lý khách hàng, vì vậy tìm giải pháp khắc phục nó là điều cần thiết.

Thông qua nghiên cứu tình hình chậm hủy chuyến của hãng có thể thấy các nguyên nhân kĩ thuật, thương mại và chặng trước là 3 nguyên nhân chính.

Lí do kĩ thuật đã và đang là nguyên nhân chủ yếu gây ra cả tình trạng hủy chuyến và chậm chuyến. Nguyên nhân này xuất phát từ sự trục trặc của máy báy, có hai trường hợp: i) xảy ra gần lúc cất cánh, kiểm tra máy bay thấy có vấn đề; ii) do phải dừng bay để làm công tác bảo dưỡng nên không có máy bay để bay nữa (trường hợp này đã được nằm trong kế hoạch từ trước đó nhiều ngày).

Lí do thương mại: do đặc biệt có những chuyến bay quá vắng khách nên chuyến bay buộc phải hủy.

Chặng trước: là do máy bay chặng trước về muộn, không bay được chặng sau đúng giờ, hoặc phải hủy chặng bay sau.

Đối với các vấn đề về kĩ thuật và chặng trước hãng hoàn toàn có thể kiểm soát được. Đây là nhiệm vụ của Ban điều hành bay. Ban này phải phối hợp với bộ phận kĩ thuật để lên lịch bảo dưỡng, sửa chữa định kì cho máy bay. Lịch trình cần được tính toán sao cho các máy bay đều được bảo dưỡng chủ động ngay khi chưa có trục trặc về kĩ thuật, tránh xảy ra tình trạng các máy bay không đủ khả năng vận chuyển, buộc phải khắc phục sự cố trước khi bay. Các xưởng sửa chữa A75 và A76 tại sân bay quốc tế TSN và sân bay quốc tế NB cần xác định chính xác thời hạn phải sửa chữa, bảo dưỡng định kì đối với từng loại máy bay và gửi kế hoạch về cho Ban điều hành bay. Chỉ khi sự phối hợp giữa 2 bộ phận này trơn tru, tốt đẹp thì việc sử dụng các máy bay mới được điều tiết một cách hiệu quả. Tuy nhiên, trong thực tiễn hoạt động kinh doanh vận tải hàng không, việc xáo trộn lịch bay gần ngày khởi hành do nhu cầu khách quan của khách hàng cũng như yêu cầu phát sinh từ bản thân hãng sẽ làm thay đổi những kế hoạch đã đặt ra. Một số lượng lớn các máy bay của hãng là máy bay thuê của nước ngoài, khi đến thời hạn phải trả cũng sẽ gây ra xáo trộn trong lịch bay. Mặt khác bản thân hãng cũng khó dự báo chính xác lượng khách đặt chỗ để điều phối tốt các máy bay. Do đó, tăng cường đội máy bay dự bị để có thể bay thay tại mọi thời điểm phát sinh sự cố với máy bay chính là giải pháp nên được tính toán để áp dụng. Khóa luận: Giải pháp chiến lược Marketing mix cho hàng không.

Với nguyên nhân chặng trước, Ban điều hành bay phải nghiên cứu báo cáo về nhu cầu thị trường được cung cấp từ Ban kế hoạch thị trường để có kế hoạch điều hành máy bay chủ động cho những chuyến bay nối chặng, từ đó giảm số chuyến bị chậm. Việc hoàn thiện các qui trình nghiệp vụ trước khi bay, trong lúc khởi hành và sau khi hạ cánh cũng là yếu tố cần thiết, vì thời gian thực hiện các qui trình này quá lâu sẽ làm ảnh hưởng đến chặng bay nối chuyến tiếp theo. Khi đã xảy ra chậm hoặc hủy chuyến, điều cần làm là thông báo cụ thể, giải thích chu đáo cho hành khách nguyên nhân và hướng dẫn khách làm các bước tiếp theo. Nếu khách hàng có bất cứ thắc mắc gì, các nhân viên phục vụ cần giải đáp tận tình, tránh thái độ trả lời qua quít cho xong vì trong tình huống này, rõ ràng hãng là người có lỗi. Sau đó, Ban điều hành bay ngay lập tức tính toán việc sắp xếp hành khách vào các chuyến bay gần nhất tiếp theo. Đền bù thiệt hại cho khách hàng cũng là việc làm cần thiết để bảo đảm quyền lợi của khách hàng và uy tín của hãng.

Lí do thương mại tuy xếp vị trí cao nhất trong các nguyên nhân gây hủy chuyến nhưng nó ít gây ảnh hưởng tới khách hàng. Hiện nay tại VNA có một bộ phận riêng theo dõi việc đặt chỗ trên các chuyến bay của hãng. Nếu gần ngày thực hiện chuyến bay mà không có khách thì sẽ thông báo hủy chuyến. Nguyên nhân này thường được triển khai sớm, cách xa ngày thực hiện chuyến bay do hệ thống thông tin đặt chỗ của VNA hoạt động vô cùng hiệu quả. Các khách hàng được thông báo sớm để có những lựa chọn thay thế, do đó nó thường không gây ảnh hưởng quá lớn tới khách hàng. Dẫu vậy, VNA vẫn nên tăng cường dự báo để có những điều chỉnh thích hợp về sản phẩm từ sớm nhằm thu hút khách, giảm thiểu tình trạng vắng khách trên những chuyến bay của hãng.

• d, Tiếp tục triển khai có hiệu quả các chương trình FFP  và CA

Các chương trình FFP và CA đang phát huy tác dụng khá tốt, lôi kéo số lượng hội viên lớn tham gia, hỗ trợ tích cực cho quá trình cung ứng dịch vụ của hãng. Trong giai đoạn tới, hãng nên chú ý đến một số vấn đề sau để tiếp tục hoàn thiện chương trình FFP và CA: Khóa luận: Giải pháp chiến lược Marketing mix cho hàng không.

Một là, tăng cường các hoạt động quảng bá cho chương trình FFP tại thị trường nước ngoài, bởi hiện số lượng hội viên ở nước ngoài chỉ chiếm một tỉ trọng rất nhỏ trong tổng số hội viên của chương trình. Thông qua những hoạt động quảng bá cho chương trình, cần nêu rõ lợi ích và những ưu đãi mà một khách hàng thường xuyên của hãng sẽ được hưởng, việc tham gia FFP chỉ có lợi chứ không có một tác động xấu nào tới các khách hàng. Cùng với đó, rà soát lại hoạt động thực hiện FFP tại các thị trường có số lượng hội viên thấp, tìm hiểu nguyên nhân và đảm bảo việc thực hiện đầy đủ các ưu đãi đối với hội viên ở nước ngoài như với các hội viên trong nước. Với biện pháp này, hi vọng số lượng hội viên FFP tại nước ngoài sẽ tăng lên.

Hai là, tiếp tục rà soát, sửa đổi, bổ sung quy định của chương trình theo hướng tăng cường lợi ích cho hội viên; cải tiến các thủ tục hành chính để giảm thiểu các phiền toái cho hội viên. Thêm vào đó, tích hợp chương trình với hệ thống thương mại điện tử của Tổng Công Ty, xây dựng và đưa vào ứng dụng chương trình trả thưởng và gửi thông báo tài khoản điểm điện tử và xử lý khiếu nại, cập nhật đơn qua internet. Từ đó, tất cả các thủ tục giấy tờ phiền toái sẽ không gây mất thời gian cho khách hàng. Các nhân viên của hãng cũng sẽ có được những thông tin đầy đủ nhất về khách hàng, việc xử lí các khiếu nại cho khách sẽ nhanh chóng và đảm bảo tính công bằng.

Ba là, tiếp tục duy trì, cải thiện mối quan hệ hợp tác với những đối tác hiện có, rà soát lại hợp đồng để sửa đổi, bổ sung cho chặt chẽ và có lợi. Bên cạnh đó, chương trình cũng nên tiếp tục được mở rộng bằng việc hợp tác có giới hạn với các đối tác hàng không và không phải hàng không theo định hướng phục vụ các hợp tác thương mại hiện có và quá trình gia nhập liên minh toàn cầu Skyteam của Tổng Công Ty. Hiện tại, hãng mới chỉ hợp tác với 2 đối tác hàng không là Cathay Pacific và Korean Air. Khi đã trở thành thành viên của liên minh Skyteam, hãng sẽ có cơ hội để mở rộng hợp tác với các đối tác về chương trình khách hàng thường xuyên như các hãng CZ (hãng hàng không phương Nam của Trung Quốc) hay Air France của Pháp. Ngoài ra, hãng tiếp tục thúc đẩy quá trình đàm phán thương lượng với tập đoàn khách sạn JALHotel tại Nhật. Với các quan hệ hợp tác mới, hội viên FFP sẽ có nhiều cơ hội để nâng cao số điểm tích lũy của mình, ngày càng gắn bó hơn với chương trình.

Cuối cùng, đối với các hội viên CA, bên cạnh những ưu đãi theo qui định của chương trình, hãng cần xây dựng những kế hoạch chăm sóc riêng một cách chu đáo, đó có thể là những món quà nhỏ, tấm thiệp chúc mừng hoặc một lẵng hoa tươi hay đơn giản chỉ là một email trong những ngày có ý nghĩa với các CA: ngày lễ tết, ngày sinh nhật, ngày thành lập doanh nghiệp. Do chương trình CA của hãng chỉ hoạt động trên phạm vi hội viên Việt Nam nên các kế hoạch chăm sóc càng có điều kiện để thực hiện một cách bài bản, chu đáo. CA là nguồn khách hàng mang lại doanh thu cao cho hãng, vì vậy chương trình chăm sóc cần được bộ phận quan hệ khách hàng xây dựng và lên kế hoạch cụ thể đảm bảo tính thống nhất trong toàn hãng. Thông qua đó, mối quan hệ của hãng hàng không và các CA liên tục được cải thiện. Các CA với vai trò là nguồn khách có giá trị sẽ ngày càng đóng góp nhiều vào doanh thu của VNA.

Hai chương trình FFP và CA cùng phối hợp liên kết với nhau tạo nên tổ hợp chăm sóc những khách hàng quan trọng nhất của hãng. Công việc thường xuyên không thể thiếu trong việc duy trì hiệu quả của 2 chương trình này là thu thập đầy đủ các phản hồi từ khách hàng, nắm bắt các thông tin về nhu cầu, sở thích của khách. Từ đó, điều chỉnh chương trình theo hướng nâng cao sự tương tác tới khách hàng hướng tới nhu cầu của khách và trở thành sự lựa chọn số một cho khách hàng.

3.2.3 Nhóm giải pháp phát triển sản phẩm mới Khóa luận: Giải pháp chiến lược Marketing mix cho hàng không.

• a, Mở đường bay mới và tăng tần suất bay

Mạng đường bay của VNA dù đã phát triển tương đối nhanh nhưng vẫn còn khoảng cách khá lớn về phạm vi so với các hãng hàng không nổi tiếng trên thế giới. Để phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng, việc phát triển mạng đường bay và tăng tần suất bay-gia tăng dịch vụ cốt lõi là rất cần thiết.

• Đối với các đường bay quốc tế:

Nhờ hiệp định song phương về hàng không giữa Việt Nam và Hoa Kỳ, VNA đã có quyền thực hiện những chuyến bay trực tiếp đến Hoa Kỳ-một thị trường khổng lồ. Hiện nay, VNA đã có những đường bay liên doanh đến Los Angeles, San Francisco, San Jose, Chicago, Dallas Fort Worth, New York, Boston, Houston, Denver, Washington, Atlanta, Oklahoma, Miami nhưng chưa hề thiết lập được đường bay thẳng nào tới các địa điểm này. Tất cả những chuyến bay đều phải dừng lại tại một điểm nằm bên ngoài Châu Mỹ, sau đó hành khách sẽ bay tiếp tới Mỹ theo một hãng hàng không khác. Điều này làm tăng thời gian vận chuyển đường không và giảm sự thoải mái của khách hàng, trong khi nhu cầu vận tải hàng không tại Hoa Kỳ vô cùng lớn. Trong giai đoạn tới, hãng cần bắt đầu kế hoạch khai thác những đường bay thẳng đến quốc gia này, mà đường bay đầu tiên có thể là Tp Hồ Chí Minh-Los Angeles vì số lượng người Việt sinh sống ở đây là khá lớn. Sau đó dần mở rộng mạng bay tới các thành phố sầm uất khác của Mỹ như San Francisco, Chicago. Khóa luận: Giải pháp chiến lược Marketing mix cho hàng không.

Ngược với thị trường Hoa Kỳ, tại Châu Âu, hãng vẫn giữ ưu thế là nhà cung cấp các chuyến bay thẳng duy nhất không điểm dừng tới 3 thành phố lớn Moscow, Paris và Frankfurt. Thị trường Châu Âu vẫn phát huy vai trò chiến lược và có tốc độ tăng trưởng cao trong toàn bộ mạng bay của VNA. Trong năm 2024, tổng khách Châu Âu đến Việt Nam đạt khoảng 500.000 lượt khách tăng 16% so với năm 2023. Tuy nhiên chỉ với 3 điểm đến tại Châu Âu, các máy bay của hãng không thể đạt hiệu suất sử dụng cao. Trong giai đoạn tới, hãng cần khai thác mạnh hơn thị trường Châu Âu, gia tăng số lượng điểm đến. Chỉ có mở rộng phạm vi hoạt động, hãng mới đáp ứng nhiều hơn yêu cầu đi lại của hành khách, xứng tầm với vị thế của một hãng hàng không quốc gia. Các đường bay có thể mở là Hà Nội/Tp Hồ Chí Minh đến London của Anh, Prague thuộc Cộng hòa Séc hoặc Amxtecdam của Hà Lan. Đây đều là những trung tâm trung chuyển lớn của Châu Âu, nhu cầu vận tải hành khách và hàng hóa lớn. Tại Châu Á, hãng cần khai thác các đường bay mới mà chưa có sự xuất hiện nhiều của các hãng hàng không giá rẻ, ví dụ đường bay đến Mumbay của đất nước đông dân Ấn Độ. Việc tránh sự cạnh tranh với hàng không giá rẻ là phù hợp với một hãng hàng không tầm trung như VNA. Các hãng hàng không giá rẻ thường chỉ sử dụng một loại máy bay duy nhất với các đường bay tầm ngắn và trung từ 1-5 tiếng đồng hồ nên không thể khai thác các chuyến bay tầm xa- thế mạnh của các hãng hàng không truyền thống. Do đó tập trung vào các thị trường mà các hãng giá rẻ không khai thác sẽ giúp gia tăng thị phần của VNA một cách ổn định.

• Đối với các đường bay nội địa:

Các chuyến bay khởi hành hoặc kết thúc tại 1 trong 2 địa điểm Hà Nội và TP.HCM luôn có lượng nhu cầu rất cao do đây là 2 trung tâm văn hóa, kinh tế thương mại lớn của cả nước. Vì lẽ đó, trong thời gian tới, việc gia tăng tần suất của các đường bay hiện có và mở thêm các đường bay mới là yếu tố cần để đáp ứng lượng cầu cao đó. Trong năm 2025, hãng đang có kế hoạch mở thêm các đường bay Hà Nội-Cần Thơ, Hà Nội-Quy Nhơn.

Trong xu thế nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng, việc mở rộng đường bay và tăng tần suất đối với các chuyến bay có cầu cao không những giúp khách hàng có nhiều sự lựa chọn hơn mà còn giúp hãng có kế hoạch khai thác tối đa công suất của các máy bay.

Các đường bay nội địa đang gặp phải sự cạnh tranh gay gắt đến từ hãng hàng không giá rẻ Jestar Pacific. Hãng này liên tục mở các đường bay giá rẻ mới xoay quanh các điểm Hà Nội, Huế, Đà Nẵng, Tp.HCM, cùng với đó hãng đưa ra các mức giá siêu rẻ với số lượng lớn cho việc khai trương các đường bay mới. Động thái này của Jestar Pacific nhằm khuyếch trương cho các đường bay mới mở và lôi kéo khách hàng. Rõ ràng điều đó đang tác động xấu tới khả năng duy trì thị phần của VNA. Trước tình hình này, bên cạnh việc gia tăng các đường bay nội địa để tăng tải cung ứng, VNA cần nghiên cứu đối sách đáp trả. Đối với các đường bay mới mở, tổ chức các cuộc họp báo công bố khai trương đường bay, thực hiện khuyến mại trong giai đoạn đầu hoạt động của đường bay mới. Tiếp tục thực hiện chính sách không tăng giá vé và không thu phụ phí xăng dầu trên toàn mạng bay nội địa. Đồng thời, hãng nên cam kết tăng chuyến trong những khoảng thời gian cao điểm, đảm bảo cung ứng đủ chỗ và không tăng giá vé nhằm mang đến cho khách hàng niềm vui trọn vẹn trong những dịp lễ hội. Với vai trò của một hãng hàng không quốc gia, VNA phải hoàn thành sứ mệnh phục vụ hoàn hảo cho người dân Việt Nam, trở thành người bạn đáng tin cậy, thể hiện quan điểm sẵn sàng chia sẻ với khách hàng những áp lực trong giai đoạn kinh tế khó khăn, đồng thời tích cực thực hiện chính sách kích cầu của Chính Phủ. Khóa luận: Giải pháp chiến lược Marketing mix cho hàng không.

• b, Liên minh hàng không-du lịch

Theo thống kê của Tổng cục du lịch, trong những năm vừa qua, lượng khách du lịch quốc tế đến Việt Nam liên tục tăng. Số khách quốc tế đến Việt Nam chủ yếu là để du lịch và cũng chủ yếu sử dụng máy bay là phương tiện di chuyển chính. Tuy nhiên, các con số thống kê từ TCT cho thấy chỉ có khoảng 30% số khách du lịch đến Việt Nam sử dụng các chuyến bay của VNA, còn lại khách quốc tế chọn các hãng hàng không khác làm nhà cung cấp dịch vụ. Như vậy, hãng vẫn chưa khai thác tốt thị trường khách du lịch đầy tiềm năng này.

Ngược lại, các sản phẩm du lịch Việt Nam chưa có định hướng phát triển tốt, vì vậy, sức cạnh tranh kém. Việt Nam hiện xếp thứ 89/133 quốc gia và vùng lãnh thổ về mức độ cạnh tranh du lịch¹¹. Việt Nam chưa hề tạo được bước đột phá nào về tính cạnh tranh và bị đánh giá kém về các yếu tố như khai thác và bảo tồn du lịch. Các tiêu chí về cơ sở hạ tầng giao thông và hạ tầng du lịch đều rất thấp, yếu tố môi trường cũng chưa được quan tâm đúng mức. Các khu du lịch của Việt Nam không phải là những trung tâm giải trí hàng đầu khu vực, cũng không có lợi thế về lĩnh vực mua sắm. Thực tế, khách du lịch đến Việt Nam chỉ vì ngắm cảnh nhưng hiện nay ngành du lịch Việt Nam vẫn chưa có sự đầu tư tốt cho các danh lam trong nước dẫn đến sự suy giảm của các cảnh đẹp này. Đã vậy, hiện nay Tổng cục du lịch Việt Nam chưa có văn phòng đại diện ở bất cứ nước nào trên thế giới, trong khi Thái Lan có hơn 20 văn phòng du lịch trên khắp thế giới còn Malaixia có cả văn phòng đại diện ở Hà Nội và TP.HCM¹². Do đó, mạng lưới thông tin của Ngành rất yếu, bộ phận xúc tiến du lịch với kinh phí và nhân sự ít ỏi cũng không thể làm tốt vai trò của mình.

Trước vấn đề khó khăn đến từ cả 2 ngành: hàng không và du lịch, giải pháp bắt tay để cùng hợp tác sẽ đem lại lợi ích cho cả 2 bên. Trước hết, cả hàng không và du lịch cùng có điều kiện để tăng nguồn khách bằng cách dựa vào những lợi thế của nhau. Đó là lợi thế về cơ sở vật chất sẵn có của 2 ngành và tiếp đến là những sản phẩm trọn gói với giá thành thấp để thu hút khách du lịch. Các chương trình quảng bá cho các địa điểm du lịch nổi tiếng cũng như các chương trình giới thiệu sản phẩm của hàng không nếu được phối hợp tốt sẽ có hiệu ứng tăng cầu đối với thị trường du lịch. Từ những phân tích này có thể thấy, việc hợp tác giữa 2 ngành là cần thiết để đảm bảo lợi ích cho cả 2 bên. Một khi cả 2 ngành dịch vụ hàng đầu của quốc gia cùng phát triển sẽ có tác động tích cực đến toàn xã hội: tăng thu nhập quốc gia, thu hút lao động, tạo công ăn việc làm cho xã hội, kích thích sự phát triển của các ngành kinh tế khác. Khóa luận: Giải pháp chiến lược Marketing mix cho hàng không.

Thực tế, trong những năm vừa qua, VNA đã kí kết hợp đồng với nhiều đại lý du lịch nhằm giảm giá thành của các tour du lịch trọn gói, có sự phối hợp của Hàng không-Du lịch và Khách sạn. Tuy nhiên đây chỉ là những nỗ lực đơn lẻ của cá nhân hãng, mang tính tự phát và chưa có chiến lược lâu dài cụ thể. Để phát huy điểm mạnh của quá trình hợp tác này nhất thiết cần phải có sự hậu thuẫn của 2 ngành Hàng không và Du lịch. Cục Hàng không dân dụng Việt Nam và Tổng cục du lịch Việt Nam phải đóng vai trò là người định hướng thông qua các thỏa thuận tăng cường hợp tác giữa hai bên. Sau đó lên kế hoạch cụ thể và chuyển phương án hành động xuống cho các đơn vị liên quan, trong đó có VNA.

Theo ước tính của Tổng cục du lịch, năm 2025 Việt Nam sẽ đón 4,5 triệu lượt khách quốc tế, 22 triệu lượt khách nội địa và thu nhập xã hội từ du lịch đạt 65.000 tỷ đồng. Sắp tới với tư cách là nước đăng cai Asian Indoor Games 3 vào khoảng tháng 11/2025, Việt Nam sẽ trở thành nơi góp mặt của các đoàn vận động viên đến từ 45 quốc gia và vùng lãnh thổ. Cùng với đó sự kiện “ấn tượng Việt Nam” sẽ là một trong những kế hoạch phát động du lịch góp phần làm tăng thị trường nội địa và quốc tế của cả 2 ngành. Xét về tương lai xa hơn nữa, theo tổ chức Du lịch Thế giới, Việt Nam được đánh giá là quốc gia thuộc nhóm sẽ phát triển du lịch mạnh nhất trên thế giới trong giai đoạn 2024-2016. Việt Nam được biết đến như một điểm đến thân thiện, an toàn trong khi các nước trong khu vực như Thái Lan, Malaixia, Inđônêxia liên tục gặp phải những bất ổn về chính trị, xã hội. Đây là những nhân tố thuận lợi để ngành du lịch và hàng không nước nhà cùng phát triển mạnh trong thời gian tới.

• c, Phát triển lĩnh vực vận tải hàng hóa

Việt Nam có vị trí địa lí vô cùng thuận lợi để trở thành trung tâm lưu thông hàng hóa lớn trong khu vực. Với vị trí nằm ở khu vực sôi động của thị trường hàng hóa Châu Á-Thái Bình Dương, là cầu nối giữa khu vực Đông Nam Á và Đông Bắc Á, lại đang ngày càng tích cực hội nhập sâu rộng với nền kinh tế trong khu vực và trên thế giới, trong những năm qua Việt Nam đã trở thành một trong những điểm xuất nhập hàng hóa hàng không đáng kể của khu vực và chắc chắn sẽ còn tăng trưởng mạnh hơn nữa trong thời gian sắp tới. Thị trường hàng hóa tăng trưởng cao mở ra những triển vọng khai thác mới cho VNA.

Tuy nhiên, như đã phân tích ở trên, hiện tại hãng vẫn chưa có chính sách phát triển dịch vụ vận tải hàng hóa đúng đắn do vẫn xem trọng vận tải hành khách. Quan điểm này đã tới lúc cần thay đổi. Đặc biệt với những kích thích từ việc gia nhập tổ chức thương mại thế giới, Việt Nam đang đón nhận ngày càng nhiều hơn các chuyến hàng từ khắp năm châu. Với các cam kết mở cửa của Việt Nam trong WTO, các mặt hàng như dệt may, rau quả, thủy sản hay linh kiện điện tử, dược phẩm, dụng cụ y tế được trao đổi với mức độ ngày càng cao. Vận tải hàng không với ưu điểm về tuyến đường, độ an toàn và thời gian vận chuyển nhanh luôn là sự lựa chọn đầu tiên cho việc chuyên chở các mặt hàng này. Rõ ràng cơ hội mà WTO mở ra cho hàng không Việt Nam không nên bị bỏ phí. Hiện tại, các máy bay của VNA đều sử dụng với mục đích chủ yếu là chuyên chở hành khách, ưu tiên cho hành khách, hàng hóa chỉ là yếu tố phụ thêm để tăng hiệu suất khai thác máy bay. Thiết nghĩ, trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam với thế giới đang diễn ra nhanh chóng, hãng cần bắt đầu chuyển hướng để đầu tư hơn nữa trong lĩnh vực dịch vụ vận tải hàng hóa, nhằm mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh đáp ứng nhu cầu thị trường. Khóa luận: Giải pháp chiến lược Marketing mix cho hàng không.

Hiện nay do không có máy bay chuyên dụng chở hàng, VNA thường tận dụng tối đa lượng tải cung ứng dư thừa từ các máy bay chở khách của mình để phục vụ cho chuyên chở hàng hóa, cùng với đó vẫn lấy việc gắn bó với các đối tác truyền thống như Hàn Quốc, Đài Loan để mua tải cung ứng là phương thức chính. Tuy nhiên đây là cung cách làm ăn nhỏ, không chủ động và rất dễ mất khách hàng. Trong thời gian tới, hãng cần dành mối quan tâm nhiều hơn cho vận tải hàng hóa theo các cách sau đây.

Trước hết vẫn tiếp tục tận dụng các máy bay chở khách thân rộng để chuyên chở hàng hóa khối lượng lớn từ Việt Nam đi Đông Bắc Á, Châu Âu, Mỹ. Cách làm này nhằm mục đích tận dụng tải dư thừa, tăng hiệu suất sử dụng các máy bay lớn. Bước đầu cung cấp dịch vụ chuyển hàng nhanh nhằm vào thị trường hàng hóa khối lượng nhỏ, có yêu cầu cao về thời gian vận chuyển. Với cách này, hãng có thể khai thác thêm các máy bay có tải hàng thấp vốn chỉ dùng để chở khách. Tiếp theo, đẩy mạnh hợp tác để khai thác nguồn hàng ổn định. Đối với thị trường trong nước, VNA cần ngay lập tức thành lập bộ phận chuyên biệt để tìm hiểu và dần thiết lập mối quan hệ với các cơ sở kinh doanh có nguồn hàng lớn thường xuyên. Đối với thị trường nước ngoài, thành lập các đại lí thu gom hàng hóa. Các đại lí này sẽ thay mặt cho hãng làm nhiệm vụ tìm kiếm nguồn hàng tại thị trường nước ngoài. Không chỉ dừng lại ở đó, hợp tác còn mở rộng trên phạm vi giữa các hãng hàng không với nhau. Là một hãng hàng không trung bình của khu vực với mạng đường bay còn hẹp và đặc biệt không có máy bay chở hàng chuyên biệt, việc hợp tác là tất yếu để hãng phát triển vận tải hàng hóa. Bên cạnh các đối tác truyền thống như KE (Korean Air của Hàn Quốc), BR (Eva Airways của Đài Loan), CI (China Airlines của Trung Quốc), hãng cần tiếp tục tìm kiếm các đối tác khác có tiềm lực mạnh, có đội bay hùng hậu để mở rộng khả năng nối mạng cho hành trình vận chuyển hàng hóa. Với các đối tác như hiện có, VNA mới chỉ khai thác tương đối nhiều ở thị trường khu vực, đặc biệt tại Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc, một số thị trường Châu Âu như Đức, Pháp. Sắp tới hãng cần tìm kiếm thêm cơ hội hợp tác để khai thác nhiều hơn thị trường Châu Âu và đặc biệt là thị trường Mỹ, nơi có lượng luân chuyển hàng hóa rất lớn. Các hình thức hợp tác nên tiến hành đa dạng từ đơn giản đến phức tạp như: hợp tác chia chặng đặc biệt (SPA), mua tải cung ứng thông qua liên danh, liên doanh…

Mặc dù vậy, muốn phát triển bền vững và chủ động, hãng vẫn cần phải lên kế hoạch để phát triển đội bay, nền tảng cho quá trình chuyên chở. Hiện tại đội bay của VNA đang được đánh giá là đội bay trẻ với độ tuổi trung bình là 7,3 tuổi, đạt được các tiêu chí về an toàn, tiện nghi. Hãng sẽ còn có thể tiếp tục khai thác các máy bay này trong một khoảng thời gian dài cho việc chuyên chở hàng hóa cũng như hành khách. Để tích cực và nâng cao tính chủ động trong vận tải hàng hóa, VNA phải được trang bị máy bay chuyên dụng chở hàng. Vẫn biết giá một máy bay chở hàng chuyên dụng là không nhỏ, đặc biệt khi hãng vẫn đang phải giải quyết khó khăn về nguồn vốn. Tuy nhiên để tiến tới sự phát triển dài hạn và ổn định, không thể dựa mãi vào việc mua tải của các đội bay khác hoặc sử dụng máy bay chở khách để chở hàng. Vấn đề này sẽ được giải quyết nếu bài toán về nguồn vốn được giải và rất cần tới sự hỗ trợ của Nhà nước. Khóa luận: Giải pháp chiến lược Marketing mix cho hàng không.

3.3 Một số kiến nghị với Nhà nước

Nhà nước Việt Nam đã xác định vận tải hàng không là ngành kinh tế mũi nhọn cần được quan tâm và tạo điều kiện phát triển, vì đó là cửa ngõ, là bộ mặt của nền kinh tế.

Với những mục tiêu mà hãng đã đề ra cho giai đoạn trước mắt, việc Nhà nước tham gia hỗ trợ là một yếu tố không thể thiếu trong quá trình thực hiện và hoàn thành những mục tiêu ấy. Chính phủ có thể hỗ trợ hãng thông qua các phương thức sau:

• Tạo lập môi trường thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh của hãng

Trước hết chú trọng nâng cao các mối quan hệ hợp tác kinh tế quốc tế với những quốc gia phát triển trên thế giới. Việc gia nhập WTO là bước tạo đà thuận lợi cho quá trình hội nhập kinh tế với toàn thế giới. Đã qua hơn 2 năm trở thành thành viên của WTO, quá trình hợp tác kinh tế quốc tế của Việt Nam đã thu được những kết quả khả quan. Trong thời gian sắp tới, Chính Phủ cần tiếp tục đảm bảo lộ trình mở cửa các ngành kinh doanh theo đúng cam kết, để các doanh nghiệp nước ngoài ngày càng dễ dàng hơn trong việc phát triển kinh doanh tại Việt Nam. Cùng với đó, Chính Phủ thúc đẩy việc đàm phán mở rộng quan hệ hợp tác với các đối tác lớn toàn cầu. Một khi việc giao lưu kinh tế được tạo điều kiện thuận lợi từ những chính sách ưu đãi của Nhà nước, tất cả các ngành nghề kinh doanh đều có cơ hội phát triển. Mặt khác, việc mở rộng hợp tác quốc tế sẽ thúc đẩy nhu cầu đi lại của các bên đối tác kinh doanh tạo một nguồn khách ổn định cho hàng không.

Kết hợp với Bộ giao thông vận tải nghiên cứu kế hoạch xây dựng mới và nâng cấp hệ thống hạ tầng cơ sở như hệ thống đường xá, sân bay, cảng biển… để tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động thương mại nội địa và quốc tế. Hiện nay, việc xây dựng và nâng cấp đồng bộ hạ tầng giao thông là yếu tố cần thiết bởi vận tải hàng không chỉ có thể phát triển tốt trong mối quan hệ phát triển chặt chẽ với các loại hình vận tải khác.

Hỗ trợ đầu tư xây dựng nâng cấp các cảng hàng không quốc tế lớn như NB, TSN, Đà Nẵng vì đây là các trung tâm trung chuyển của hầu hết các chuyến bay nội địa và quốc tế. Khóa luận: Giải pháp chiến lược Marketing mix cho hàng không.

Đối với bất kì một ngành kinh doanh nào thì vấn đề tuân thủ pháp luật luôn được đặt lên hàng đầu. Nhà nước cần tiếp tục hoàn thiện hệ thống pháp luật về vận tải hàng không một cách nhất quán, tránh mâu thuẫn với các qui định khác của pháp luật trong nước cũng như phù hợp với luật pháp quốc tế. Từ đó tạo hành lang pháp lí rõ ràng, minh bạch và ổn định đem lại điều kiện tốt để hãng yên tâm hoạt động sản xuất kinh doanh.

Hỗ trợ hãng gia tăng nguồn vốn kinh doanh để phát triển đội máy bay và cơ sở hạ tầng phục vụ cho việc bảo dưỡng và sửa chữa máy bay.

Như đã phân tích ở trên, nguồn vốn đang là một bài toán khó giải quyết của VNA. Những nỗ lực cải thiện nguồn vốn của hãng chỉ có thể phát huy tối đa hiệu quả nếu Nhà nước quan tâm đến các vấn đề sau:

Hỗ trợ hãng bằng cách sử dụng nguồn vốn viện trợ của Chính phủ như vốn vay ưu đãi ODA để hãng đầu tư phát triển, đặc biệt là phát triển đội máy bay và đào tạo nguồn nhân lực.

Chính phủ phải là người đóng vai trò trung gian đứng ra bảo lãnh cho các khoản vay của hãng tại các ngân hàng và tổ chức tín dụng nước ngoài cũng như có chế độ ưu đãi đối với các khoản vay trong nước. Điều này vô cùng quan trọng bởi nếu có sự hậu thuẫn của Chính Phủ, hãng sẽ dễ dàng đáp ứng những điều kiện ràng buộc của bên cho vay.

Tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình cổ phần hóa VNA cũng như các đơn vị kinh doanh dịch vụ hàng không có liên quan.

• Những hỗ trợ khác

Trong bối cảnh hiện tại, để nâng cao sức cạnh tranh cho VNA, hãng hàng không đại diện cho hình ảnh của quốc gia, Nhà nước cần quan tâm tới các vấn đề Thuế: đây là một khoản phải nộp ngân sách Nhà nước được tạo thành trong quá trình hoạt động kinh doanh của hãng, làm giảm khoản thu nhập của hãng. Do vậy, Chính phủ cần đưa ra những ưu đãi về thuế như giảm thuế đánh vào xăng dầu nhập khẩu phục vụ cho vận chuyển hành khách, giảm hoặc miễn thuế nhập khẩu với các kỹ thuật công nghệ mới, ưu đãi các khoản thuế đánh vào tiền thuê máy bay.

Chính phủ cùng với Tổng cục du lịch cùng nhau hoạch định chiến lược phát triển cho ngành du lịch với mục đích thúc đẩy lượng khách quốc tế vào Việt Nam cũng như lượng khách Việt Nam đi du lịch ra nước ngoài. Nhờ đó, ngành hàng không nước nhà có nguồn khách du lịch dồi dào.

Chính phủ cũng nên xem xét nới lỏng qui trình thủ tục xin cấp thị thực nhập cảnh mang lại sự tiện lợi cho các hành khách đi và đến Việt Nam.

Cùng với sự hỗ trợ từ phía nhà nước và những thay đổi tích cực của hãng nhằm khắc phục các nhược điểm còn tồn tại, hiệu quả của chính sách Marketing-mix sẽ ngày càng được nâng cao. Trong giai đoạn sắp tới hội nhập vẫn là xu thế của ngành hàng không, những giải pháp trên đây có thể phần nào giúp hãng giải quyết các điểm yếu trong hoạt động kinh doanh để đón nhận những thời cơ và thách thức mới.

KẾT LUẬN Khóa luận: Giải pháp chiến lược Marketing mix cho hàng không.

Việc Việt Nam gia nhập WTO cùng với xu thế mở của bầu trời đang làm thay đổi lĩnh vực vận tải hàng không nước nhà. Hãng hàng không quốc gia Việt Nam từ chỗ nhận được rất nhiều sự bao bọc che chở của Chính Phủ, hoạt động gần như độc quyền tại thị trường nội địa thì nay đã phải tự mình gánh vác hoạt động sản xuất kinh doanh. Các hãng hàng không quốc tế tham gia khai thác thị trường Việt Nam ngày một nhiều, đặc biệt là sự xuất hiện của hàng không giá rẻ tạo áp lực lớn lên Hãng hàng không quốc gia Việt Nam. Trong bối cảnh khó khăn đó, hãng đã phát huy tốt tính chủ động sáng tạo, kịp thời nắm bắt thị trường để có những thay đổi chiến lược trong chính sách Marketing-Mix. Đội bay hiện đại, mạng đường bay ngày càng được mở rộng, sản phẩm dịch vụ tiếp tục được hoàn thiện… tất cả đã góp phần mang hình ảnh của VNA đến với khách hàng một cách gần gũi và thân thiện hơn.

Hợp tác để phát triển là xu thế chung của các hãng hàng không toàn cầu. VNA đã thực hiện tốt việc liên kết với các hãng hàng không có tiềm lực mạnh, tham gia vào các tổ chức hàng không quốc tế như IATA, liên minh Skyteam. Từ đó hãng không chỉ phát huy được những thế mạnh sẵn có của mình mà còn khắc phục được những điểm yếu về công nghệ, nhân lực, và thiếu máy bay chở hàng.

Mặc dù những thành tích đạt được là đáng khích lệ nhưng những hạn chế vẫn cần được khắc phục sớm. Bởi giai đoạn trước mắt vẫn đầy khó khăn và gian nan đến từ tình hình suy thoái kinh tế toàn cầu, nhu cầu vận chuyển suy giảm và cạnh tranh ngày càng gay gắt trên cả thị trường quốc tế và thị trường nội địa.

• Thông qua những nội dung đã trình bày, khóa luận đã hoàn thành những nhiệm vụ sau:

Trình bày những vấn đề cơ bản về dịch vụ vận tải hàng không và phân tích tầm quan trọng của chiến lược Marketing-mix trong việc phát huy sức cạnh tranh của loại hình dịch vụ này.

Nghiên cứu môi trường kinh doanh và đánh giá những hoạt động kinh doanh vận tải của hãng kể từ khi Việt Nam gia nhập WTO. Từ đó nhận ra điểm mạnh, điểm yếu và những bất cập cần được giải quyết.

Xây dựng hệ thống giải pháp tổng hợp bao gồm các nhóm giải pháp nhằm phát huy nội lực hãng, nhóm giải pháp Marketing và nhóm giải pháp phát triển sản phẩm mới. Trong đó các giải pháp và kiến nghị với Nhà nước liên quan đến nguồn vốn và nguồn nhân lực là quan trọng hơn cả vì đó là động lực phát triển lâu dài và bền vững cho hãng.

Hi vọng rằng từ những giải pháp đã đưa ra kết hợp với sự đoàn kết đồng lòng của toàn thể nhân viên hãng, VNA sẽ vượt qua giai đoạn khó khăn, sải cánh ngày càng rộng trên thương trường quốc tế. Khóa luận: Giải pháp chiến lược Marketing mix cho hàng không.

XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY:

===>>> Khóa luận: Chiến lược Marketing mix của Hãng hàng không