Khóa luận: Giải pháp năng lực cạnh tranh tại công ty dây cáp

Trong thời gian tham khảo đề tài Khóa luận: Giải pháp năng lực cạnh tranh tại công ty dây cáp mình nhận thức được có thể luận văn này giúp các bạn sinh viên tận dụng những kiến thức được học trong nhà trường vào thực tế, bổ sung củng cố kiến thức của bản thân, tích lũy được nhiều kinh nghiệm quý báu phục vụ cho công việc và chuyên môn sau này. Đó cũng là lý do mà mình chia sẻ Đề tài Khóa luận tốt nghiệp Một số giải pháp và kiến nghị đề xuất về năng lực cạnh tranh tại công ty cổ phần dây và cáp điện Việt Nam (CADIVI) cho các bạn.

3.1 Phương hướng phát triển của Công ty:

3.1.1 Mục tiêu :

Tối đa hóa lợi nhuận của cổ đông, lợi ích của công nhân viên công ty, đồng thời thỏa mãn ngày càng cao nhu cầu của khách hàng và xã hội cả về phương diện vật chất và phi vật chất.

3.1.2 Định hướng sản xuất kinh doanh :

Cân đối hài hòa giữa lợi nhuận và thị phần, duy trì tăng trưởng vững chắc cả về lợi nhuận và thị phần hàng năm

Lấy sản xuất, kinh doanh dây cáp điện, khí cụ điện làm trọng tâm. Tiếp tục nghiên cứu bổ sung thêm một số chủng loại khí cụ điện để cung cấp đồng bộ với sản phẩm dây cáp điện cho khách hàng. Đầu tư mua sắm bổ sung một số thiết bị lẻ để nâng cao năng lực sản xuất hiện có, loại bỏ các nút thắt cổ chai trong quá trình sản xuất của công ty. Đồng thời khai thác tốt các cơ hội kinh doanh đem lại lợi nhuận cao để hỗ trợ.

“Giữ vững sân nhà để vươn ra sân người” tức là chiếm lĩnh thị trường trong nước để tạo đà vươn ra thị trường quốc tế. Tiếp tục thực hiện các công việc của quá trình đưa thương hiệu CADIVI đến mọi người dân

Hoàn thành và đưa vào hoạt động Nhà máy sản xuất dây và cáp điện – Giai đoạn 1 : đầu tư xây dựng mới nhà máy sản xuất cáp ngầm trung thế và hạ thế tại KCN Tân Phú Trung vào cuối tháng 6 năm 2026. Tiếp tục triển khai giai đoạn 2(a) dự án đầu tư nhà máy sản xuất dây cáp điện tại KCN Tân Phú Trung, xây dựng nhà xưởng và di dời xí nghiệp Tân Á – cơ sở Phú Lâm.

Triển khai dự án Xưởng sản xuất dây cáp điện tử, chuẩn bị điều kiện để phối hợp với đối tác Nhật Bản liên kết sản xuất dây ô tô tại KCN Hòa Cầm, Đà Nẵng.

• Chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh dự kiến năm 2026 :

Bảng 3.1 : Mục tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh dự kiến năm 2026.

Chỉ tiêu	ĐVT	TH năm 2025	KH năm 2026	Tỉ lệ (%)
(1)	(2)	(3)	(4)	(4)/(3)
Doanh thu	Tr đồng	3175022	3252921	102,45
Lợi nhuận trước thuế	Tr đồng	202906	202232	98,98
Cổ tức	%	70(1)	30	42,86

(Nguồn : Phòng tài chính kế toán).

3.1.3 Tầm nhìn :

Về quy mô, tổ chức cần định hướng phát triển công ty đến giai đoạn 2015-2020 trở thành một trong các tập đoàn dây cáp điện hàng đầu trong khu vực Đông Nam

Phải từng bước vững chắc đa dạng hóa sản phẩm, đa dạng hóa ngành nghề, đồng thời phải có chính sách nhân sự tốt để tuyển chọn và đào tạo được đội ngũ cán bộ quản lý và công nhân kỹ thuật trình độ cao, đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ trong từng giai đoạn, từng ngành nghề.

3.2 Một số giải pháp đề xuất: Khóa luận: Giải pháp năng lực cạnh tranh tại công ty dây cáp.

3.2.1 Tiếp tục đào tạo, nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ công nhân viên :

• Sự cần thiết của giải pháp :

Các công ty có khả năng cạnh tranh hay không là nhờ ở trình độ, phẩm chất và sự gắn bó của nhân viên đối với công ty. Chính vì con người lập ra mục tiêu, chiến lược và kế hoạch hoạt động, tổ chức thực hiện và kiểm tra, kiểm soát mọi hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy con người là một trong những là tài sản chủ chốt của doanh nghiệp.

• Nội dung của giải pháp :

Để có thể khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực công ty cần phải xây dựng chương trình đào tạo cán bộ công nhân viên. Cách thức đào tạo có thể như sau :

Đối với công nhân viên : tiến hành kèm cặp trong sản xuất, tổ chức các lớp tại công ty hoặc theo học các lớp đào tạo chính quy. Đào tạo phải phân theo từng chuyên ngành cụ thể phù hợp với từng công việc của cán bộ công nhân viên.

Đối với cán bộ quản lý cần phải được tăng cường thêm về nghiệp vụ kinh doanh quốc tế. Hiện nay kỹ năng về kinh doanh quốc tế của cán bộ quản lý công ty còn kém, trình độ còn thấp, hiểu biết về tập quán kinh doanh của nước ngoài, các thông lệ quốc tế còn kém. Khóa luận: Giải pháp năng lực cạnh tranh tại công ty dây cáp.

Bên cạnh đó để nâng cao trình độ nghiệp vụ công ty nên tổ chức các cuộc hội thảo trao đổi kinh nghiệm, hội thảo trao đổi kỹ thuật, phát động phong trào thi đua sản xuất…. Đó là biện pháp hữu hiệu giúp công nhân viên trong công ty nâng cao trình độ hiểu biết về mọi lĩnh vực. Sau mỗi khoá đào tạo công ty đánh giá kết quả đạt được bằng các chỉ tiêu :

Chi phí trung bình cho mỗi học viên : Đánh giá mức độ đầu tư cho mỗi học viên.

Chi phí trung bình  =	Tổng chi phí đào tạo
	Tổng số học viên

Thời gian thu hồi vốn : chỉ tiêu này để so sánh hiệu quả các chương trình đào tạo: thời gian thu hồi vốn càng cao thì hiệu quả càng cao và ngược lại.

• Thời gian thu hồi vốn = ^{Lợi nhuận sau thuế} Tổng chi phí đào tạo
• Năng suất lao động : Dùng để so sánh kết quả trước và sau đào tạo.
• Lợi nhuận sau thuế hàng năm
• Năng suất lao động =  _{Tổng số lao động}

Dựa vào kết quả sản xuất kinh doanh công ty có thể dễ dàng tính được các chỉ tiêu trên và qua đó công ty có thể biết được hiệu quả của chương trình đào tạo nâng cao nhận thức cho đội ngũ lao động của mình như thế nào. Việc đào tạo sẽ diễn ra vô cùng tốn kém vì không như những ngành nghề khác, các doanh nghiệp dây cáp điện phải tự đào tạo bởi rất ít trường lớp đào tạo về chuyên ngành này. Trong khi đó, một người có kinh nghiệm và trường thành trong ngành này thì phải mất thời gian đào tạo từ 5 – 7 năm, thậm chí là 10 năm.

Bên cạnh đó công ty cần phải xây dựng nội quy, kỷ luật rõ ràng bắt buộc mọi người phải tuân thủ để đảm bảo tính kỷ luật trong khi làm việc. Mặt khác cũng phải xây dựng một chế độ, chính sách khuyến khích về kinh tế có nghĩa là công ty nên chú trọng khen thưởng kịp thời, đặc biệt phần thưởng tài chính sẽ có tác dụng thúc đẩy hiệu lực nhất mà các nhà quản trị hay sử dụng để quản lý nhân viên được tốt hơn. Điều này là điều vô cùng cấp thiết vì hiện tại đội ngũ công nhân viên công ty thái độ làm việc không cao. Khóa luận: Giải pháp năng lực cạnh tranh tại công ty dây cáp.

Hiện nay trong công ty còn tồn tại một số công nhân viên lâu năm và như thế sẽ có thể không theo kịp sự phát triển của công ty. Vì vậy công ty nên tiến hành tinh gọn lại bộ máy nhân sự, đặc biệt là bộ phận lao động văn phòng bằng cách tiến hành những cuộc kiểm tra đánh giá kết quả công việc để tìm thấy những vị trí nào không có hiệu quả, đang và sẽ không cần thiết cho sự phát triển chung. Những công việc có thể ở vị trí của người này đang không tốt, nhưng khi chuyển cho người khác kiêm nhiệm lại hợp lý hơn, có hiệu quả hơn.

Hơn nữa công ty cần có kế hoạch tuyển dụng nhà quản trị có năng lực, tuyển công nhân viên có tay nghề giỏi để thay thế những người có khả năng lao động kém nhằm tạo ra đội ngũ lao động đủ về số lượng đảm bảo về chất lượng trong suốt quá trình kinh doanh.

3.2.2 Huy động vốn đầu tư và phát triển, đặc biệt là vốn trung, dài hạn :

• Sự cần thiết của giải pháp :

Để có thể đáp ứng được nhu cầu gia tăng của hoạt động sản xuất kinh doanh, để có điều kiện mua sắm thêm trang thiết bị máy móc và xây dựng thêm cơ sở hạ tầng thì công ty rất cần có một nguồn vốn đủ lớn để có thể chi trả cho hoạt động mua sắm đầu tư này. Theo định hướng phát triển, công ty sẽ tiếp tục tập trung nguồn lực của mình vào các dự án đầu tư sau :

Triển khai giai đoạn 2a dự án đầu tư tại KCN Tân Phú Trung. Vốn đầu tư khoảng 120 tỷ đồng. Giai đoạn 1 đang chạy thử và nghiệm thu một số thiết bị với vốn đầu tư dự án là 226,87 tỷ đồng.

Triển khai các dự án đầu tư đầu tư máy bọc dây ôtô để cung cấp dây điện xe gắn máy cho thị trường, làm tiền đề cho việc hợp tác với đối tác Nhật Bản sản xuất dây ôtô ở KCN Hòa Cầm, Đà Nẵng. Vốn đầu tư khoảng 50 tỷ đồng.

Như vậy theo chiến lược đầu tư thì tổng vốn đầu tư công ty CADIVI cần có trong giai đoạn tới khoảng 170 tỷ đồng. Đây là khoản tiền lớn. Khi công ty muốn chủ động sản xuất kinh doanh theo các phương án đầu tư đã lựa chọn thì công ty phải chủ động về vốn. Do đó việc xác định quy mô và lựa chọn nguồn cung cấp vốn kinh doanh có ý nghĩa cực kỳ quan trọng. Việc lựa chọn nguồn vốn vào, số lượng và thời hạn bao lâu tùy thuộc vào điều kiện của công ty, khả năng và hiệu quả của từng nguồn cung cấp vốn.

• Nội dung của giải pháp : Khóa luận: Giải pháp năng lực cạnh tranh tại công ty dây cáp.

Để tiếp tục huy động vốn, ngoài phần vốn tự có công ty vẫn phải vay thêm vốn từ các ngân hàng nhưng với lãi suất cao. Hạn chế này có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của hoạt kinh doanh và khả năng cạnh tranh của công ty. Để giảm giảm bớt số tiền vay trả lãi ngân hàng công ty có thể huy động nguồn vốn vay từ công ty mẹ và có thể vay trực tiếp từ lượng vốn nhàn rỗi của người lao động. Việc áp dụng phương thức vay này một mặt nó giảm được số tiền trả lãi vay cho công ty, một mặt nó bảo đảm tính an toàn cho người lao động, kích thích người lao động làm việc và có trách nhiệm hơn bởi vì một phần tài sản của họ đang nằm trong công ty, do công ty quản lý và sử dụng.

Mặt khác là công ty cổ phần nên công ty sẽ có điều kiện huy động vốn từ nhiều kênh : cổ phiếu, trái phiếu, đi thuê tài chính thay vì chỉ đi vay nợ từ ngân hàng. Hiện tại công ty chỉ sử dụng một kênh duy nhất đó là phát hành cổ phiếu còn 2 kênh còn lại công ty chưa có kế hoạch thực hiện. Điều đó sẽ là điều thiếu sót và hạn chế trong việc huy động vốn, nhất là nguồn vốn trung và dài hạn.

Về trái phiếu : đó là công vụ vay nợ do công ty phát hành nhằm huy động vốn trung và dài hạn, khi mua trái phiếu nhà đầu tư sẽ trở thành chủ nợ của công ty. Hiện nay trong bối cảnh hệ thống ngân hàng chủ động kiềm chế việc cho vay trung và dài hạn để đảm bảo an toàn hoạt động thì việc phát hành trái phiếu công ty qua kênh thị trường chứng khoán sẽ trở thành xu hướng mới đáp ứng nhu cầu phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Thông qua phát hành trái phiếu, công ty có thể vay được từ thị trường một khoản vốn khá lớn với lãi suất thấp hơn lãi suất ngân hàng.

Về đi thuê tài chính : công ty sẽ đi thuê máy móc, thiết bị…của công ty cho thuê tài chính. Theo đó bên cho thuê cam kết mua máy móc, thiết bị…theo yêu cầu của công ty và nắm giữ quyền sở hữu đối với tài sản cho thuê. Công ty sử dụng tài sản thuê và thanh toán tiền thuê trong suốt thời hạn thuê đã được thỏa thuận. Kênh này đã xuất hiện tại Việt Nam hơn 12 năm với ưu điểm rõ nhất là không cần tài sản thế chấp, tách quyền sở hữu và quyền sử dụng tài sản, việc đi thuê tài chính quan trọng là tín nhiệm, uy tín của chủ doanh nghiệp…điều đó là điều thuận lợi đối với công ty CADIVI. Kênh này sẽ rất phù hợp với tình trạng hiện tại của công ty vì công ty sẽ không đủ nguồn vốn để có thể đầu tư trang bị máy móc cho tất cả các xí nghiệp, như thế sẽ rất tốn kém, với lại một số xí nghiệp lại chuẩn bị di dời sang ngoại thành, trả đất lại cho Nhà nước nên nếu đầu tư mới sẽ rất lãng phí.

3.2.3 Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và hoàn thiện cấu trúc vốn:

• Sự cần thiết của giải pháp : Khóa luận: Giải pháp năng lực cạnh tranh tại công ty dây cáp.

Huy động vốn là điều không hề dễ dàng thì việc sử dụng sao cho có hiệu quả đem lại lợi nhiều nhất cho công ty lại càng khó khăn hơn. Quyết định đầu tư của công ty là quyết định mang tính chiến lược, ảnh hưởng đến thành bại của công ty, vì vậy công ty cần xem xét đến các nhân tố ảnh hưởng : chính sách kinh tế của Nhà nước, thị trường và sự cạnh tranh, chính sách lãi suất…và đặc biệt nhất là công ty nên hoàn thiện cấu trúc về vốn.

• Nội dung của giải pháp :

Quá trình hoàn thiện cấu trúc về vốn bắt đầu bằng việc lập dự toán vốn ban đầu gồm : đánh giá lưu lượng tiền tệ và những rủi ro gắn liền, xác định chi phí sử dụng vốn thích hợp để chiết khấu lưu lượng tiền tệ, xác định giá trị hiện tại của các lưu lượng tiền tệ dự kiến. Ngoài ra công ty cần phải chú ý đến yếu tố về thời gian trong quá trình triển khai thực hiện dự án, vì nếu thời gian đầu tư và đưa dự án vào hoạt động không đúng như trong dự án sẽ mang lại kết quả khác với dự tính ban đầu.

Tiếp đến là quá trình xây dựng cấu trúc vốn. Cấu trúc vốn phản ánh vị thế, quy mô và uy tín của công ty trên thị trường. Vì vậy công ty nên xây dựng một cấu trúc vốn mềm dẻo, linh hoạt để đáp ứng được các nhu cầu khác nhau của nhà đầu tư, đáp ứng được các hoạt động sản xuất kinh doanh trong từng giai đoạn. Vốn của công ty gồm vốn do cổ đông đóng góp dưới dạng mua cổ phần được xác định là vốn điều lệ và vốn vay dưới dạng các hợp đồng tín dụng. Lựa chọn một cấu trúc vốn hợp lý là biện pháp quan trọng để bảo toàn và phát triển vốn. Liên quan đến cấu trúc vốn hợp lý công ty cần phải tính toán đầy đủ chi phí sử dụng vốn, đây là yếu tố mà công ty chưa chú trọng.

Hiện nay hiệu quả sử dụng vốn của công ty tương đối tốt, công ty quản lý tốt nguồn vốn tự có và vốn vay. Tuy nhiên cấu trúc vốn của công ty có quá nhiều nợ và vay ngắn hạn, làm công ty phải trả lãi vay cao. Do đó công ty cần chú ý hoàn thiện lại cấu trúc vốn để tăng mức độ chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Ngoài ra công ty thuộc ngành công nghiệp nên cần đầu tư vào tài sản cố định nhiều hơn tài sản lưu động, do đó cần tránh dùng vốn ngắn hạn đầu tư vào tài sản cố định mà cần phải sử dụng vốn đầu tư trung, dài hạn. Điều chỉnh cơ cấu tài sản bằng cách bán bớt các tài sản cố định dư thừa, chưa cần sử dụng. Giảm tài sản lưu động như giảm hàng tồn kho quá mức cần thiết sao cho tổng giá trị tài sản cố định tương đương tổng số nợ dài hạn + vốn. Khóa luận: Giải pháp năng lực cạnh tranh tại công ty dây cáp.

Áp dụng mô hình quản trị vốn lưu động toàn diện (Total working capital management) để giảm nhu cầu vốn lưu động. Quản trị vốn lưu động toàn diện bao hàm ý nghĩa sâu rộng, liên quan đến tất cả các quy trình kinh doanh liên quan đến khách hàng, nhà cung cấp và sản phẩm. Vì vậy việc quản trị tốt vốn lưu động có tác động tích cưc đến cân bằng tài chính. Cụ thể công ty cần gia tăng số vòng quay hàng tồn kho, áp dụng mô hình tồn kho đúng lúc (just in time), tạo lập các chuỗi cung ứng khép kính nhằm duy trì mức tồn kho tối thiểu qua đó giảm thiểu khoản phải trả người bán. Từ đó tối ưu hóa được cấu trúc vốn, nâng cao giá trị thị trường của công ty. Khả năng quản lý vốn lưu động của doanh nghiệp càng tốt thì nhu cầu vay nợ càng giảm, giúp doanh nghiệp giải phóng những khoản đầu tư không cần thiết và sử dụng vào mục đích hiệu quả hơn để phát triển, mở rộng quy mô sản xuất.

Xác định chi phí sử dụng vốn bình quân ở mỗi cơ cấu tài chính để từ đó công ty có chính sách thay đổi cơ cấu tài chính thích hợp cho từng giai đoạn phát triển của công ty.

Chi phí sử dụng vốn bình quân : WACC = (E/V) * R_e  + (D/V) * R_D * (1-T_C).

Trong đó:

• R_e = chi phí sử dụng vốn cổ phần
• R_d = chi phí sử dụng nợ
• = giá trị thị trường của tổng vốn cổ phần
• = giá trị thị trường của tổng nợ của doanh nghiệp

V = tổng vốn dài hạn của doanh nghiệp T_c = thuế thu nhập doanh nghiệp.

Việc tính toán chi phí sử dụng vốn phải dựa trên chính sách tương lai của công ty, phải xác định chi phí bình quân của các nguồn vốn trên cơ sở giả định cơ cấu vốn của công ty trong từng giai đoạn. Một cấu trúc vốn tối ưu khi tại điểm đó tối thiểu hóa được chi phí sử dụng vốn, tối thiểu hóa rủi ro và tối đa hóa giá trị của doanh nghiệp.

3.2.4 Đẩy mạnh công tác chiêu thị: Khóa luận: Giải pháp năng lực cạnh tranh tại công ty dây cáp.

• Sự cần thiết của giải pháp :

Nền kinh tế hàng hoá càng phát triển thì mức độ cạnh tranh càng diễn ra gay gắt, quyết liệt kéo theo đó là nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng cao. Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được không còn cách nào khác là phải năng động sáng tạo trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, tìm ra mọi biện pháp nhằm giới thiệu doanh nghiệp, sản phẩm của mình đến ngày càng đông đảo khách hàng từ đó kích thích nhu cầu và mong muốn của người tiêu dùng. Mặc dù trong những năm gần đây hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty rất có hiệu quả song hoạt động khuyếch trương sản phẩm còn hạn chế đặc biệt là hoạt động quảng cáo và tiếp thị.

• Nội dung của giải pháp :

Hoạt động quảng cáo : Hiện nay, hoạt động quảng cáo được coi là một trong những hoạt động kích thích tiêu thụ có hiệu quả. Với sự phát triển của công nghệ thông tin và phương tiện truyền thông, ở mọi lúc mọi nơi ta có thể nhìn thấy, nghe thấy các hình ảnh quảng cáo, các thông điệp quảng cáo. Đối với sản phẩm của công ty có thể sử dụng các hình thức quảng cáo qua truyền hình, báo chí, internet, gửi thư trực tiếp, tạp chí, quảng cáo ngoài trời…

Để xây dựng một chương trình quảng cáo công ty thực hiện theo trình tự các bước sau:

Sơ đồ 3.2 : Trình tự xây dựng chương trình quảng cáo

Xác định đối tượng nhận tin: Đối với sản phẩm của công ty người tiêu dùng cuối cùng là các cá nhân và các tổ chức, họ sử dụng với mục đích truyền tải điện năng. Vì vậy đối tượng nhận tin là người tiêu dùng cuối cùng ở tất cả các khu vực thị trường. Điều đó có nghĩa là công ty sử dụng chiến lược kéo: nhà sản xuất sẽ tác động lên người tiêu dùng và người tiêu dùng sẽ tác động đến người bán lẻ, người bán lẻ tác động đến người bán buôn và cuối cùng người bán buôn tác động lên nhà sản xuất.

Sơ đồ 3.3 : Chiến lược kéo Khóa luận: Giải pháp năng lực cạnh tranh tại công ty dây cáp.

Xác định mục tiêu quảng cáo : Công ty sử dụng quảng cáo nhằm mục đích : mở rộng thị trường, tăng khối lượng tiêu thụ, nâng cao khả năng cạnh tranh và giới thiệu sản phẩm.

Nội dung quảng cáo : Phải hấp dẫn và đáng tin cậy, thể hiện được tính ưu việt của sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh. Công ty có thể thuê các trung tâm thiết kế quảng cáo để xây dựng cho mình một chương trình quảng cáo hấp dẫn và ấn tượng.

Dự tính chi phí quảng cáo trên các kênh chính :

• Quảng cáo trên truyền hình :

Đây là một trong những hình thức quảng cáo gây ấn tượng và hiệu quả nhất, công ty nên dùng hình thức quảng cáo này tại thị trường miền Trung và miền Bắc. Hiện tại công ty đã xây dựng xong một videoclip quảng cáo mới với độ dài một chương trình quảng cáo từ thứ 2 đến thứ 6 với thời lượng 30 giây trên kênh VTV3 vào buổi sáng từ 8 – 9h là 7 triệu đồng, buổi trưa từ 11h30 – 11h55 là 15 triệu đồng, buổi tối từ 18 – 19h là 50 triệu đồng. Đó là những khung giờ mà công ty đã quảng cáo trước kia. Đối với các vùng còn lại công ty có thể quảng cáo mỗi tuần nên phát một lần vào ngày cuối tuần với chi phí trung bình là 3.300.000 đồng/ lần.

Như vậy ta có thể xác định chi phí cho quảng cáo là: [( 7 + 15 + 50 ) * 5 + ( 3,3 * 4 )] * 52 = 19406,4 triệu đồng/năm.

Ngoài ra công ty cần một khoản chi phí thiết kế quảng cáo khoảng từ 150 – 200 triệu tuỳ theo nội dung và hình ảnh.

• Trên báo chí : Khóa luận: Giải pháp năng lực cạnh tranh tại công ty dây cáp.

Công ty có thể sử dụng hình ảnh và thông điệp quảng cáo trên tạp chí một tháng 4 số với chi phí khoảng 4,32 triệu đồng trên 1/4 trang trên thời báo kinh tế và 8 triệu đồng trên 1/4 trang trên báo Sài Gòn tiếp thị. Đây là 2 trong nhiều loại báo mà công ty thường đăng.

Xác định được tổng chi phí là: 4,32 * 4 * 12 + 8 * 4 * 12 =  591,36 triệu đồng/năm.

Việc tham gia vào các hội chợ triển lãm của ngành công nghiệp thì công ty cũng phát tờ rơi cho đại lý nhưng không nhiều, mục đích quảng cáo là nhằm vào các đơn vị công ty, xí nghiệp điện lực… mà không trực tiếp phát cho khách hàng là người tiêu dùng nhỏ lẻ. Vì vậy cần tăng cường hơn nữa hoạt động này : Cụ thể trung bình một đợt hội chợ có thể sử dụng 3.000 tờ với giá là 2.000 đồng/ tờ có màu và hình ảnh, trung bình một năm công ty tham gia hội chợ hai lần như vậy chi phí cho tờ rơi là : 2 * 30000 * 2000  = 120 triệu đồng/năm.

Vậy tổng chi phí cho hoạt động quảng cáo là: 19406,4 triệu  + 593,36 triệu + 120 triệu  = 20257,76 triệu đồng/ năm.

Như vậy tổng chi phí hoạt động quảng cáo dự tính chỉ bằng 9,63 % tổng chi phí hoạt động của công ty năm 2025, đó là tỷ lệ tốt phù hợp với sự phát triển hiện tại của công ty trong thời gian tới.

Khuyến mại : là một trong những hoạt động nhằm thu hút sự chú ý và mua hàng của khách hàng từ đó nâng cao doanh số tiêu thụ. Công ty nên thực hiện một số biện pháp khuyến mãi như tặng bút, mũ, áo có biểu tượng của công ty vào những dịp lễ tết hoặc hội chợ đối với người tiêu dùng, tuy nhiên cần phải dựa vào khối lượng hàng hoá mà họ mua.

• Đánh giá các hoạt động khuyếch trương và kích thích tiêu thụ :

Sau mỗi đợt quảng cáo công ty cần đánh giá hiệu quả của nó bằng cách xác định xem sau mỗi đợt quảng cáo mức độ hay biết của người tiêu dùng về sản phẩm và mức độ ưa thích nhãn hiệu tăng lên bao nhiêu ? Câu hỏi này rất khó xác định vì cần một lượng chi phí lớn và tốn kém rất nhiều thời gian. Vì vậy công ty có thể xác định hiệu quả bằng cách theo dõi doanh thu trước và sau khi có quảng cáo một thời gian. Nếu doanh thu tăng lên có thể bù đắp hoặc cao hơn chi phí quảng cáo thì được coi là hiệu quả. Đồng thời ta cần phải xác định một tỷ lệ phần trăm giữa chi phí quảng cáo và doanh thu, đặt ra giới hạn khống chế dưới và giới hạn khống chế trên để so sánh và theo dõi sự biến đổi tỷ lệ này qua các thời kỳ. Nếu trong một thời kỳ nào đó tỷ số này vượt ra khỏi hai giới hạn thì cần có sự điều chỉnh.

Ngoài hoạt động quảng cáo và khuyến mại công ty nên tổ chức hội nghị khách hàng vào dịp đầu năm nhằm khuyến khích động viên các khách hàng tiêu thụ sản phẩm cho công ty và tiếp nhận các ý kiến đóng góp của khách hàng để từ đó cải tiến sản phẩm nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp cũng như của sản phẩm trên thị trường.

3.2.5 Tổ chức và quản lý có hiệu quả mạng lưới tiêu thụ: Khóa luận: Giải pháp năng lực cạnh tranh tại công ty dây cáp.

• Sự cần thiết của giải pháp :

Trong tiêu thụ sản phẩm, một vấn đề quan trọng để thoả mãn nhu cầu của khách hàng là hệ thống kênh phân phối và mạng lưới bán hàng phải được xây dựng hợp lý và thuận tiện. Bộ máy tiêu thụ sản phẩm gọn nhẹ, đơn giản vừa đáp ứng được nhu cầu của khách hàng mà vẫn phát huy được hiệu quả góp phần tăng thêm lợi nhuận cho quá trình sản xuất kinh doanh của công ty.

Nhận thấy điều đó, công ty tổ chức mạng lưới bán hàng của mình theo hướng bao phủ cả thị trường trong nước. Tuy nhiên cơ cấu phát triển thị trường chưa đồng đều, tập trung chủ yếu ở miền Nam (khoảng 80 %). Hơn nữa hệ thống cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty phân bổ cũng chưa hợp lý nằm ngay tại công ty và xí nghiệp nên chưa làm tốt công tác giới thiệu sản phẩm rộng rãi.

• Nội dung của giải pháp :

Đối với khu vực thị trường miền Bắc và miền Trung, công ty nên lựa chọn thêm các nhà bán buôn bằng cách thu thập các thông tin từ hội chợ triển lãm, các báo chí thương mại …có liên quan tới các công ty bán sản phẩm có liên quan hoặc tương tự để tìm những trung gian bán hàng mà công ty mong muốn. Đồng thời công ty nên mở thêm các đại lý ở khu vực này nhất là các vùng nông thôn, miền núi.

Tập trung vốn, nguồn hàng cho những chi nhánh, những đại lý… hoạt động tốt, có chính sách hỗ trợ những đại lý thua lỗ, trong trường hợp cần thiết có thể chấm dứt hợp đồng với các đại lý thường xuyên thua lỗ, làm ăn không có hiệu quả. Công ty cần phải căn cứ vào tình hình thực tế của mỗi khu vực mà có những chính sách thích hợp tạo điều kiện cho các chi nhánh xí nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn.

Trong thời gian tới công ty cần tăng thêm các cửa hàng giới thiệu sản phẩm Hà Nội và các thành phố lớn như Hải Phòng, Quảng Ninh, Đà Nẵng, Huế…để khuếch trương thế mạnh, uy tín, hình ảnh của công ty. Về quy mô các cửa hàng cần quy hoạch lại để tạo điều kiện thuận lợi, tâm lý an toàn cho khách hàng. Phong cách phục vụ của nhân viên đảm bảo lịch sự, có trình độ học vấn… Không dừng lại ở các cửa hàng giới thiệu sản phẩm ở thành phố lớn mà công ty phải đặt văn phòng đại diện xa hơn nữa để có được nhiều mối quan hệ. Khóa luận: Giải pháp năng lực cạnh tranh tại công ty dây cáp.

Đối với những khách hàng lớn lấy trực tiếp hàng của công ty, công ty cần phải có kế hoạch tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng ký kết hợp đồng. Đồng thời sản phẩm của công ty phải có chất lượng và giá cả hợp lý. Từ đó không những công ty có thể giữ vững được khách hàng mà còn tăng thêm uy tín của công ty và nhận được các hợp đồng lớn khác.

Song song với việc tổ chức mạng lưới tiêu thụ, công ty cần có các biện pháp để quản lý mạng lưới một cách có hiệu quả. Đối với công ty việc quản lý kênh sẽ có ý nghĩa hết sức quan trọng cho mục tiêu nâng cao khả năng cạnh tranh. Những nỗ lực trong quản lý kênh có vai trò quyết định cho việc thay đổi cấu trúc kênh từ truyền thống sang cấu trúc kênh dọc. Kênh phân phối truyền thống (conventional distribution channel) bao gồm một hoặc nhiều nhà sản xuất, bán buôn, bán lẻ độc lập với nhau và mỗi chủ thể trong kênh phân phối đó tìm cách tối đa hóa lợi nhuận của mình ngay cả khi phải hy sinh lợi nhuận của cả hệ thống. Trong hệ thống phân phối này, không một thành viên nào có nhiều ràng buộc hay kiểm soát đối với các thành viên khác, không có quy định rõ ràng chức năng của từng thành viên trong hệ thống cũng như cách thức để giải quyết xung đột giữa các thành viên trong hệ thống nếu có. Kênh phân phối theo chiều dọc là kênh phân phối trong đó, nhà sản xuất, người bán buôn, người bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất. Mỗi thành viên trong hệ thống có thể có sở hữu hay thỏa thuận với các thành viên khác hoặc có sức mạnh to lớn khiến cho các thành viên khác phải hợp tác. Hệ thống phân phối này có thể bị chi phối bởi nhà sản xuất, người bán buôn hay người bán lẻ. Để thực hiện được công việc này cần có một số giải pháp sau:

Huấn luyện về nghiệp vụ quản lý kênh cho nhân viên quản lý thị trường của công ty và đội ngũ quản lý chi nhánh tại thị trường miền Bắc và miền Trung đặc biệt là khả năng nắm bắt cung cầu thị trường, tình hình cạnh tranh và những tình huống có thể xảy ra để đưa ra hướng hoạt động hợp lý. Mỗi năm công ty có thể tổ chức một đợt huấn luyện bằng cách thuê các chuyên gia giảng dạy tại công ty.

Phát triển mối quan hệ chặt chẽ với các nhà bán buôn đặc biệt là các đại lý truyền thống có năng lực bán tốt nhất để thống nhất mức giá và các mối quan hệ khác. Thông qua đó công ty cũng có thể tác động tới các cấp khác của kênh một cách gián tiếp, vấn đề này phụ thuộc vào người quản lý thị trường của công ty.

Khuyến khích các thành viên kênh để họ ưu tiên tăng cường nỗ lực bán sản phẩm của công ty bằng cách : cung cấp cho họ những sản phẩm có chất lượng cao, mẫu mã đẹp, sẵn sàng đổi sản phẩm nếu có những sự cố về chất lượng. Công ty nên sử dụng hình thức khuyến khích bán hàng theo khối lượng và tặng quà nhân dịp lễ hội trong năm…

Ngoài ra công ty nên tổ chức điều tra phỏng vấn người tiêu dùng tại khu vực chọn mẫu, tại cửa hàng bán lẻ để xem xét năng lực thực hiện các mục tiêu phân phối của các trung gian. Đây là cơ sở đánh giá một cách khách quan nhất.

Có thể nói sau khi tổ chức kênh phân phối hợp lý và chặt chẽ sẽ tránh được những xung đột trong kênh, khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động một cách tích cực có hiệu quả nhằm xâm nhập thị trường, đồng thời công ty có thể kiểm soát các hoạt động diễn ra trên thị trường tiêu thụ của mình. Đây có thể là công cụ tốt nhất để công ty mở rộng thị trường tiêu thụ của mình, từ đó chiếm lĩnh được khách hàng, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường cả trong và ngoài nước.

3.2.6 Thành lập thêm phòng Thị trường: Khóa luận: Giải pháp năng lực cạnh tranh tại công ty dây cáp.

• Sự cần thiết của giải pháp :

Hiện tại, tại công ty CADIVI Phòng thương mại đảm nhiệm các công tác về marketing vì vậy vẫn chưa có bộ phận chuyên trách mà chỉ là kiêm nhiệm giữa công tác tiếp thị với công tác nghiên cứu thị trường do vậy đem lại hiệu quả không cao. Mà vấn đề cấp thiết hiện nay để tăng cường khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của công ty là phải thực hiện thường xuyên, liên tục và tăng cường hơn nữa hoạt động marketing, đầu tư hơn nữa cho hoạt động này. Vì vậy đã đến lúc công ty phải có một phòng marketing riêng, vì bộ phận marketing hiện nay của công ty chưa phát huy hết vai trò, chức năng của mình trong quá trình tiêu thụ sản phẩm do có sự chồng chéo về nhiệm vụ và chưa được đào tạo bài bản.

• Nội dung của giải pháp :

Việc thành lập phòng thị trường đem lại hiệu quả đáng kể cho công ty, sẽ giúp công ty tránh được tình trạng đi lệch yêu cầu của thị trường. Bởi lẽ việc thành lập phòng thị trường sẽ giúp cho việc sản xuất ra sản phẩm xuất phát từ nhu cầu thực tế của khách hàng thậm chí còn tạo được nhu cầu mới chứ không phải chỉ dừng lại ở việc dựa vào kinh nghiệm và những phán đoán mang tính chất chủ quan của nhà sản xuất như hiện nay. Phòng thị trường có thể tổ chức thành một bộ phận độc lập trực thuộc ban tổng giám đốc hoặc có thể phụ thuộc vào phòng thương mại. Về nhân viên của phòng này thì có thể lấy một số cán bộ từ phòng thương mại trước đây đã từng thực hiện các công việc và chức năng của bộ phận marketing. Với nhiệm vụ bám sát thị trường, nghiên cứu và tìm hiểu nhu cầu thị trường phối hợp với phòng thương mại và ban giám đốc công ty, phòng sản xuất, phòng kỹ thuật cơ điện, phòng quản lý chất lượng… để làm tốt hơn các hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty. Có thể được bố trí như sau : Khóa luận: Giải pháp năng lực cạnh tranh tại công ty dây cáp.

Sơ đồ 3.4 : Bố trí Phòng thị trường với các phòng liên quan.

Từ cách đặt vấn đề nêu trên, chức năng, nhiệm vụ của phòng thị trường trong công ty được xác định như sau:

Chức năng làm thích ứng sản phẩm với nhu cầu thị trường. Phòng thị trường không làm công việc của nhà kỹ thuật, các nhà sản xuất nhưng nó chỉ ra cho phòng thương mại, phòng sản xuất, phòng kỹ thuật cơ điện rằng cần phải sản xuất cái gì, sản xuất như thế nào, với số lượng là bao nhiêu và thời điểm nào thì tung ra thị trường. Thực hiện chức năng này phòng thị trường thâu tóm, phối hợp hoạt động với các bộ phận khác trong công ty nhằm thoả mãn ngày càng tốt nhu cầu người tiêu dùng về các sản phẩm nội thất của công ty.

Chức năng phân phối sản phẩm : bao gồm các hoạt động nhằm tổ chức sự vận động tối ưu của sản phẩm từ khi kết thúc quá trình sản xuất đến khi nó được giao cho các bộ phận khác và đến tay người tiêu dùng.

Tóm lại phòng thị trường có nhiệm vụ phối hợp với các phòng ban chức năng khác và điều chỉnh Marketing – Mix của công ty.

Hiệu quả hoạt động của phòng thị trường mang lại thành công khi đội ngũ nhân viên đảm bảo cả về số lượng và chất lượng căn cứ vào tính phức tạp và khả năng tiêu thụ sản phẩm của từng vùng, từng thị trường, tính chất cạnh tranh của các vùng đó để công ty có thể xác định số lượng, chất lượng cán bộ marketing phù hợp, sao cho chi phí thấp mà hiệu quả lại cao. Đội ngũ chuyên viên Marketing phải nắm vững lý luận Marketing, sáng tạo, đủ năng lực và kiến thức về chiến lược marketing đảm bảo chất lượng và hiệu quả.

Như vậy việc thành lập thêm phòng thị trường sẽ giúp công ty tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm, giữ vững và chiếm lĩnh các thị trường một cách nhanh chóng trong điều kiện thị trường dây và cáp điện có nhiều biến động và diễn ra sự cạnh tranh quyết liệt với sự xuất hiện rất nhiều đối thủ cạnh tranh như hiện nay cũng như trong tương lai.

3.3 Một số kiến nghị đối với Nhà nước và Bộ Công Nghiệp: Khóa luận: Giải pháp năng lực cạnh tranh tại công ty dây cáp.

3.3.1 Đối với Nhà nước :

3.3.1.1 Hoàn thiện chính sách tài chính :

Hiện nay, các doanh nghiệp ngành dây và cáp điện chủ yếu là tự thân vận động, chưa được sự hỗ trợ của Nhà nước trong việc phát triển sản xuất kinh doanh. Trong khi đó, yêu cầu về vốn và công nghệ ngày càng cao, đòi hỏi phải có nguồn vốn hỗ trợ lớn. Mặt khác với việc hội nhập kinh tế quốc tế, đòi hỏi các doanh nghiệp phải lành mạnh hóa tài chính, nâng cao sức cạnh tranh. Do đó, Nhà nước cần hoàn thiện chính sách tài chính, hỗ trợ vốn cho doanh nghiệp lành mạnh hóa tài chính, đặc biệt là vốn bằng đồng ngoại tệ để nhập khẩu những nguồn vật tư, nguyên liệu hiện trong nước không có nguồn khai thác để kịp thời phục vụ sản xuất, tăng cường và thành lập mới các tổ chức dịch vụ hỗ trợ doanh nghiệp lành mạnh hóa tài chính, dịch vụ hỗ trợ thông tin tư vấn tài chính doanh nghiệp, thông tin về thị trường vốn, lãi suất, nguồn vốn ưu đãi đối với các doanh nghiệp.

Việc hình thành và phát triển các loại hình dịch vụ tài chính, tín dụng là hướng cơ bản để giải quyết vấn đề nguồn vốn đầu tư cho các doanh nghiệp. Trong đó, vấn đề trước mắt là phải lành mạnh hóa tình hình tài chính của các tổ chức tín dụng. Nhà nước cần áp dụng một hệ thống giám sát từ xa đối với thị trường tài chính theo các chuẩn mực thông lệ quốc tế. Đồng thời xây dựng thêm các loại hình tổ chức tín dụng mới để hỗ trợ lẫn nhau. Khuyến khích việc phát triển dịch vụ tư vấn tài chính, kế toán, kiểm toán và về những dịch vụ liên quan đến tài chính của các doanh nghiệp.

3.3.1.2 Hoàn thiện chính sách thuế : Khóa luận: Giải pháp năng lực cạnh tranh tại công ty dây cáp.

Các doanh nghiệp dây và cáp điện đang gặp nhiều khó khăn vì thuế suất nhập khẩu chưa hợp lý. Những loại nguyên liệu phải nhập khẩu từ nước ngoài như đồng, nhôm, bột nhựa…cần được ưu tiên về thuế suất nhập khẩu nhưng không những không được giảm mà thuế suất nhập khẩu nguyên liệu lại tăng lên từ tháng 09/2025. Chẳng hạn dây thép tráng kẽm chịu thuế 5 %, dây đồng chịu thuế 10 %, véc-ni cách điện chịu thuế 15 %, XLPE chịu thuế 20 %,…Điều đó đã khiến nguyên liệu đầu vào như đồng, nhôm, nhựa…tăng giá một cách chóng mặt, làm cho giá thành dây và cáp điện của Việt Nam tăng từ 20 – 30 %. Để có thể tồn tại được, không ít doanh nghiệp đã phải tăng giá dây cáp điện, giảm chất lượng sản phẩm. Do vậy khách hàng thì kêu trời, còn doanh nghiệp hàng bán không chạy vẫn phải tăng giá bán nếu không sẽ bị lỗ. Hiện tượng đó đang là một bất cập trong chính sách thuế hiện nay. Việc thực hiện chính sách thuế ưu đãi theo tỷ lệ nội địa hóa để bảo hộ các mặt hàng sản xuất trong nước là cần thiết nhưng cần phải có sự tính toán cụ thể đến lợi ích của toàn doanh nghiệp. Nếu như nhiều mặt hàng trong nước chưa sản xuất được mà phải chịu thuế suất nhập khẩu nguyên liệu quá cao thì doanh nghiệp sẽ bị “kiềm chân”, việc sản xuất kinh doanh gặp nhiều khó khăn vì thuế nhập khẩu cao dẫn đến giá bán hàng hóa cao, rất khó bán và khó cạnh tranh trên thị trường. Vì vậy Nhà nước cần có thuế suất nhập khẩu riêng đối với từng loại hàng nguyên liệu nhập khẩu một cách phù hợp hơn. Có như vậy mới đảm bảo hài hòa quyền lợi của cả doanh nghiệp, người tiêu dùng và Nhà nước.

Mặt khác cũng do giá nguyên liệu bất ổn, nên việc đấu thầu của các doanh nghiệp cũng gặp nhiều khó khăn. Thời gian chờ thầu, chào giá thường lâu, trong khi giá nguyên vật liệu lại biến động khó lường, gây ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Do đó, về đấu thầu, giá chi phí gia công cũng có thể cố định nhưng vật tư phải thay đổi theo thời điểm và nên theo giá quốc tế, tuy nhiên theo Luật đấu thầu, giá đấu thầu được cố định trong suốt thời gian thực hiện hợp đồng. Điều này cũng là một khó khăn cho doanh nghiệp.

Bên cạnh đó, thuế VAT cũng là nỗi lo lớn của doanh nghiệp. Trước đây thuế VAT đối với mặt hàng dây cáp điện là 5 %, hiện nay là 10 %. Do đó Nhà nước nên xem lại các chính sách thuế một cách hợp lý hơn, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát triển.

3.3.1.3 Hoàn thiện chính sách quản lý chất lượng sản phẩm :

Thực trạng chất lượng và quản lý chất lượng các sản phẩm hàng hóa hiện nay vẫn còn nhiều bất cập và bị thả nổi. Nạn gian lận thương mại, kinh doanh hàng giả, hàng không bảo đảm chất lượng còn phổ biến, gây thiệt hại không nhỏ cho Nhà nước, người sản xuất chân chính và người tiêu dùng. Trong khi đó các biện pháp, chế tài xử phạt đối với các hành vi vi phạm pháp luật về chất lượng lại chưa đủ mạnh để răn đe, phòng ngừa. Việc kiểm soát chất lượng sản phẩm chưa được chú trọng. Điều này làm ảnh hưởng đến uy tín của các doanh nghiệp làm ăn chân chính. Khóa luận: Giải pháp năng lực cạnh tranh tại công ty dây cáp.

Do đó để làm tăng năng lực cạnh tranh cho hàng hóa nói chung và sản phẩm dây cáp điện nói riêng, cần giải quyết các tồn tại và bất cập về chất lượng và quản lý chất lượng sản phẩm, hàng hóa. Nhà nước cần khuyến khích các doanh nghiệp có thương hiệu, động viên doanh nghiệp đăng ký quyền sở hữu công nghiệp, chứng nhận hợp quy chuẩn kỹ thuật quốc gia về sản phẩm và có chế độ bảo vệ quyền và chứng nhận này cho doanh nghiệp yên tâm hoạt động và được hoạt động một cách an toàn.

Thực hiện các biện pháp chống hàng nhái, hàng giả một cách triệt để nhằm bảo vệ các doanh nghiệp chân chính.

3.3.1.4 Định hướng quy hoạch phát triển ngành dây cáp điện :

Hiện nay, định hướng quy hoạch phát triển cho nhóm ngành dây cáp điện không rõ ràng, mỗi doanh nghiệp phát triển theo tư duy, khả năng riêng của mình nên bị manh mún, không thống nhất. Từ đó dẫn đến nhiều mặt hàng dư thừa năng lực sản xuất, cung vượt cầu như dây điện dân dụng…Chất lượng sản phẩm của các doanh nghiệp khác nhau, nảy sinh vấn đề cạnh tranh không lành mạnh, làm khó cho các doanh nghiệp sản xuất chân chính, gây thiệt hại cho người tiêu dùng. Do đó, Nhà nước cần có cơ chế chính sách hỗ trợ kịp thời, định hướng để ngành sản xuất dây cáp điện phát triển một cách có trọng tâm, trọng điểm. Có như vậy, ngành sản xuất dây cáp điện Việt Nam mới có thể đẩy nhanh tốc độ phát triển và nâng cao sức cạnh tranh.

3.3.2 Đối với Bộ Công Nghiệp :

Công ty CADIVI là doanh nghiệp trực thuộc Bộ Công nghiệp. Trong những năm gần đây công ty luôn giành được những thành tích đáng khích lệ xứng đáng là con chim đầu đàn của Tổng công ty thiết bị điện Việt Nam. Để duy trì được những thành tich đáng tự hào đó, một mặt rất cần có sự cố gắng nỗ lực không ngừng của cán bộ công nhân viên trong công ty, mặt khác cũng cần có sự quan tâm đúng lúc của Bộ công nghiệp. Bộ công nghiệp nên thực hiện một số biện pháp sau :

• Có nhiều chính sách quan tâm hơn nữa đến cán bộ công nhân viên chức, có chế độ khen thưởng thoả đáng cho cán bộ công nhân viên có thành tích tiêu biểu trong lao động và công tác.
• Cung cấp thêm nhiều thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh trong nước cũng như nước ngoài, tạo điều kiện thuận lợi cho công ty tham gia vào các hoạt động mang tính quốc tế như hội chợ quốc tế, xuất khẩu…

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 Khóa luận: Giải pháp năng lực cạnh tranh tại công ty dây cáp.

Qua nghiên cứu cơ sở lý luận ở chương 1 và đánh giá thực trạng về năng lực cạnh tranh của công ty trong chương 2, chương 3 sẽ hệ thống và đề xuất ra những giải pháp cơ bản nhằm góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển công ty cổ phần dây và cáp điện Việt Nam Bên cạnh đó chương 3 còn đưa ra những kiến nghị đối với Nhà nước và Bộ Công Nghiệp để tạo điều kiện thúc đẩy cho sự phát triển của các doanh nghiệp trong ngành dây và cáp điện.

KẾT LUẬN

Căn cứ vào mục đích nghiên cứu, dựa trên cơ sở vận dụng tổng hợp các phương pháp để nghiên cứu, khóa luận tốt nghiệp đã hoàn thành một số nội dung cơ bản sau : Khóa luận: Giải pháp năng lực cạnh tranh tại công ty dây cáp.

• Hệ thống được những cơ sở lý luận chung về năng lực cạnh tranh.
• Nêu lên được các thực trạng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty CADIVI.
• Chỉ ra những điểm mạnh và điểm yếu, thuận lợi và khó khăn, những nguyên nhân tồn tại cơ bản của công ty CADIVI.
• Đề xuất được một số giải pháp cơ bản, tổng hợp, toàn diện nhằm góp phần tháo gỡ những khó khăn, khắc phục những điểm yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty CADIVI.

XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY:

===>>> Khóa luận: Phân tích năng lực cạnh tranh tại công ty dây cáp