Trong thời gian tham khảo đề tài Khóa luận: Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh nhà hàng mình nhận thức được có thể luận văn này giúp các bạn sinh viên tận dụng những kiến thức được học trong nhà trường vào thực tế, bổ sung củng cố kiến thức của bản thân, tích lũy được nhiều kinh nghiệm quý báu phục vụ cho công việc và chuyên môn sau này. Đó cũng là lý do mà mình chia sẻ Đề tài Khóa luận tốt nghiệp Thực trạng công tác xây dựng chiến lược kinh doanh cho nhà hàng Đại Cồ của công ty Nguyễn Tuấn cho các bạn.
2.1 Giới thiệu chung về công ty
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty
Công ty TNHH Thương Mại Dịch Vụ và Xuất Nhập Khẩu Nguyễn Tuấn là một công ty TNHH hoạt động trong lĩnh vực xuất nhập khẩu hàng hóa là chủ yếu, được cơ quan chức năng có thẩm quyền cấp giấy phép thành lập ngày 04/04/2020. Đến nay đã trải qua gần 6 năm chính thức đi vào hoạt động.
- Tên công ty: Công ty TNHH Thương Mại Dịch Vụ và Xuất Nhập Khẩu Nguyễn Tuấn
- Tên giao dịch: NGUYEN TUAN EXPORT – IMPORT TRADING SERVICE CO.,LTD
- Mã số thuế: 0310752666
- Nơi đăng ký quản lý : Chi cục Thuế Quận Bình Thạnh
- Vốn điều lệ: 500.000.000
- Địa chỉ : 281/2/1 Bình Lợi, Phường 13, Quận Bình Thạnh, TPHCM
- Điện thoại: 0838478760
- Đại diện pháp luật : Nguyễn Kim Tuấn
- Giám đốc: Nguyễn Kim Tuấn
- Tài khoản ngân hàng: Số tài khoản – 046 100 041 2926 tại Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần ngoại thương Việt Nam- chi nhánh Sóng Thần
Công ty đăng ký kinh doanh các ngành nghề như :
- Bán buôn vải, hàng may sắn, giày dép (ngành chính)
- Bán buôn nông, lâm sản nguyên liệu( trừ gỗ,tre, nứa); và động vật sống
- Bán buôn thực phẩm ( chi tiết : bán buôn cà phê)
- Bán buôn đồ dùng khác cho gia đình
- Bán buôn máy móc, thiết bị và phụ tùng máy khác
- Bán buôn kim loại và quặng kim loại ( trừ mua bán vàng miếng )
- Bán buôn vật liệu, thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng
- Vận tải hàng hóa bằng đường bộ ( trừ hóa lỏng khí để vận chuyển)
- Bán lẻ hàng hóa khác mới trong các cửa hàng chuyên doanh
- Hoạt động dịch vụ hỗ trợ kinh doanh khác chưa được phân vào đâu (chi tiết: dịch vụ khai báo hải quan)
- In ấn, dịch vụ liên quan đến in ấn Khóa luận: Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh nhà hàng.
- Đầu tư kinh doanh nhà hàng.
Mới đầu đi vào hoạt động công ty chỉ kinh doanh bán buôn vải, hàng may sắn, giày dép… sau đó trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình công ty bổ sung bán buôn thêm một số mặt hàng như nông, lâm sản, thực phẩm, đồ dùng khác cho gia đình, máy móc và thiết bị cùng một số hoạt động kinh doanh khác đã nêu ở trên. Trải qua gần 6 năm hình thành và phát triển công ty đã từng bước ổn định đi vào hoạt động có hiệu quả. Nếu như vào năm 2020 và 2021 hoạt động của công ty còn gặp nhiều khó khăn và kết quả hoạt động còn kém do công ty mới thành lập , thiếu về cơ sở vật chất kĩ thuật, công ty đang đi tìm thị trường và bạn hàng thì sang 2024, đặc biệt là 2025 công ty đã có được thị trường XNK, tiêu thụ khá ổn định: Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc… thị trường nội địa hay bạn hàng cũng đã ổn định
Mới đây từ tháng 10 năm 2025 công ty đã quyết định đầu tư dự án kinh doanh nhà hàng. Đây là một mảng mới cũng là một khó khăn lớn cho công ty khi mạo hiểm tham gia một lĩnh vực khá mới mẻ như vậy. Tuy nhiên dựa vào kinh nghiệm hoạt động, thành quả cũng như khả năng tài chính của công ty ,ban lãnh đạo đã đề xuất kinh doanh dự án đó. Vì hiện nay trên thị trường, ẩm thực là một yếu tố thiết yếu và vô cùng quan trọng với tất cả mọi người.
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ
2.1.2.1 Chức năng
- Công ty tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh trên cơ sở tuân thủ các chính sách pháp luật của nhà nước.
- Tiến hành thực hiện các nghiệp vụ XNK: XNK trực tiếp; XNK đối lưu; tạm nhập tái xuất…phục vụ cho quá trình hoạt động kinh doanh của công ty.
- Sử dụng hợp lí vốn để tiến hành kinh doanh có lãi, giúp phát triển công
- Liên doanh, liên kết , hợp tác sản xuất với các đơn vị khác trong và ngoài nước.
- Tìm kiếm thị trường, bạn hàng lâu dài, ổn định. Xem đối tác cạnh tranh cũng là bạn hàng và khách hàng.
2.1.2.2 Nhiệm vụ
- Thực hiện tốt các chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước về sản xuất kinh doanh.
- Cung cấp cho khách hàng các sản phẩm có chất lượng cao, giá cả hợp lý và dịch vụ chuyên nghiệp.
- Quản lý, khai thác, sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn của công ty, nâng cao khả năng cạnh tranh và uy tín của doanh nghiệp.
- Thường xuyên chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của cán bộ công nhân viên trong công ty. Đào tạo, bồi dưỡng kiến thức thường xuyên cho cán bộ nhân viên
2.1.3 Tổng quan về cơ cấu tổ chức của công ty Khóa luận: Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh nhà hàng.
Sơ đồ 2.1 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty
Cơ cấu tổ chức của công ty tương đối gọn nhẹ. Các bộ phận trong bộ máy của công ty được phân định chức năng và quyền hạn một cách rõ ràng và cụ thể tới từng nhân viên.
- Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban:
Giám đốc : Là người đứng đầu, điều hành và lên kế hoạch cho các hoạt động kinh doanh của công ty. Có chức năng chỉ đạo chung toàn công ty, chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh và đồng thời là người đại diện hợp pháp của công ty trước pháp luật.
Phó giám đốc: Là người trợ giúp công việc cho giám đốc, thay mặt giám đốc điều hành công ty và quyết định các vấn đề khi được giám đốc ủy quyền, tham mưu cho giám đốc trong giải quyết các vấn đề kinh doanh hay là cùng với giám đốc quản lí, điều hành các bộ phận kinh doanh.
Phòng tài chính – kế toán: Là bộ phận có chức năng kiểm tra, giám sát, thanh toán mọi chứng từ ,sổ sách của các bộ phận trong công ty để thực hiện theo đúng quy định của luật kế toán và đáp ứng yêu cầu quản lí tài chính của toàn bộ công ty. Cung cấp thông tin tài chính cho ban giám đốc và cơ quan chức năng.
Bộ phận kế toán tài chính: có nhiệm vụ lưu các sổ sách, các số liệu , các thông tin về tình hình tài chính của doanh nghiệp để báo cáo, giao dịch với ngân hàng, tổ chức tài chính và cơ quan thuế.
Bộ phận kế toán quản trị: có nhiệm vụ báo cáo cho giám đốc về tình hình tài chính của công ty khi cần như : công nợ phải thu phải trả,lượng luân chuyển tiền tệ tức thời.. Hoạch toán lỗ lãi báo cáo cho nhà quản trị công ty để có kế hoạch cho kỳ tiếp theo.
- Phòng hành chính: Khóa luận: Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh nhà hàng.
Quản lí công văn, tài liệu đi và đến của công ty. Thực hiện đánh máy, in ấn các tài liệu phục vụ hội họp, công tác của công ty.
Thực hiện công việc lễ tân, tiếp khách của công Hướng dẫn khách đến làm việc cụ thể với từng bộ phận .
Tổ chức lập kế hoạch và thực hiện tuyển dụng nguồn nhân lực . Quản lý, sắp xếp, bố trí nhân lực phù hợp với cơ cấu bộ máy của công ty.
Thực hiện kế hoạch lao động, kế hoạch tiền lương và các chính sách đối với nhân viên của công ty.
Phòng kinh doanh: Giúp công ty tiêu thụ sản phẩm.Có nhiệm vụ làm công tác tiếp thị, khai thác và mở rộng thị trường,liên hệ với khách hàng,làm thủ tục để khách hàng kí hợp đồng,thanh toán hợp đồng. Phòng kinh doanh phối hợp với phòng kế toán để tổ chức mạng lưới tiêu thụ của công ty.
Phòng kế hoạch: Lập kế hoạch hoạt động hàng tháng, hàng quý, hàng năm cho công ty. Tổ chức duyệt kế hoạch, giao kế hoạch xuống các đơn vị, kiểm tra thực hiện kế hoạch.
Phòng xuất nhập khẩu: Thực hiện việc xuất nhập khẩu các đơn hàng của công ty với các đối tác trong và ngoài nước.
Bộ phận chứng từ và hợp đồng: tiếp nhận và xử lý các đơn chào hàng cũng như đơn đặt hàng của các đối tác.Thực hiện soạn thảo và kí kết các hợp đồng xuất nhập khẩu, quản lý các bộ chứng từ hàng hóa, L/C, B/L…
Bộ phận hải quan và giao nhận: thực hiện nhiệm vụ giao dịch với các cơ quan hải quan trong việc thực hiện các thủ tục nhập khẩu hay xuất khẩu hàng hóa, sản phẩm của công ty.
2.1.4 Kết quả kinh doanh của công ty trong những năm qua
Bảng 2.1: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
Đơn vị : đồng Khóa luận: Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh nhà hàng.
| Stt | Chỉ tiêu | 2023 | 2024 | 2025 |
| 1 | Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ | 137.412.710.900 | 187.595.175.800 | 215.507.234.595 |
| 2 | Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ | 137.412.710.900 | 187.595.175.800 | 215.507.234.595 |
| 3 | Giá vốn hàng bán | 119.808.613.300 | 164.867.505.989 | 184.457.319.960 |
| 4 | Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ | 17.604.097.600 | 22.727.669.811 | 31.049.914.635 |
| 5 | Doanh thu hoạt động tài chính | 137.412.711 | 187.595.176 | 215.507.235 |
| 6 | Chi phí tài chính | 2.748.254.218 | 3.751.903.516 | 4.310.144.692 |
| 7 | Chi phí quản lý kinh doanh | 8.244.762.654 | 11.255.710.548 | 12.930.434.076 |
| 8 | Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh | 6.748.493.439 | 7.907.650.923 | 14.024.843.102 |
| 9 | Lợi nhuận tính thuế | 7.423.342.783 | 8.698.416.015 | 15.427.327.412 |
|
10 |
Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp( 2023: 22% ; 2024: 20%; 2025: 20%) | 1.633.135.412 | 1.739.683.203 | 3.085.465.482 |
| 11 | Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp | 5.115.358.027 | 6.167.967.720 | 10.939.377.620 |
| *Chi phí loại trừ không được tính thuế | 674.849.344 | 790.765.092 | 1.402.484.310 |
Nguồn: Phòng Tài Chính – Kế Toán
Mặt bằng chung trong 3 năm qua hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty luôn có chiều hướng phát triển và ngày càng vững chắc. Chúng ta có thể thấy chênh lệch lợi nhuận sau thuế của năm 2024 tăng so với năm 2023 là 1.052.609.693 , chênh lệch của năm 2025 tăng so với năm 2024 là 4.771.409.900. Với sự bức phá lợi nhuận của năm 2025 tăng gần gấp 5 lần lợi nhuận của 2024, đây là một điều vô cùng thành công của công ty, là động lực cũng như nguồn vốn vững chắc cho việc kinh doanh và đầu tư thêm các hoạt động khác.
2.2 Giới thiệu khái quát nhà hàng Đại Cồ Khóa luận: Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh nhà hàng.
2.2.1 Sơ lược về quá trình hình thành
Năm 2021, nhà hàng được thành lập chỉ kinh doanh bán cà phê của thương hiệu cà phê Toàn Cầu đặt tên là U-Café kinh doanh bán buổi sáng và chiều, doanh thu ước lượng khoảng 2 tỷ/tháng.
Năm 2023 ,Công ty TNHH TM và DV Ẩm thực quốc tế mua lại 50% cổ phần và chịu trách nhiệm vận hành toàn bộ nhà hàng, đổi tên thành U-House. Lúc đó công ty đã tận dụng tối đa mặt bằng của nhà hàng, vẫn giữ nguyên việc buôn bán cà phê, thêm vào đó buổi sáng bán mì , phở làm đồ ăn sáng, trưa bán cơm phần cho nhân viên văn phòng. Tối thì công ty kinh doanh các món nướng kèm bia, ngoài ra còn tổ chức sự kiện và tiệc như sinh nhật, liên hoan, giáng sinh, halloween…kèm nhạc sống và ca hát. Đến tháng 10 năm 2025 thì công ty TNHH TM DV và XNK Nguyễn Tuấn mua lại nhà hàng đổi tên thành Đại Cồ, đổi thực đơn món ăn thành các món ăn thuần việt, vẫn kinh doanh tổ chức các sự kiện nhưng kết quả thu được không hiệu quả, không đạt được mục tiêu đã đề ra nên ban lãnh đạo công ty đã quyết định đứng lại nhìn nhận tình hình vấn đề, xem xét ,điều chỉnh cũng như xây dựng một hướng chiến lược kinh doanh mới nhằm tăng thị phần cũng như lợi nhuận cho nhà hàng.
Hiện tại Đại Cồ tọa lạc tại vị trí số 1 Công Trường Quốc Tế, phường 6, quận 3( ngay sát Hồ Con Rùa ) gồm có 2 không gian với sức chứa khoảng 350 khách được mô tả bằng hình ảnh bên dưới.
- Hình 2.1 : Không gian phòng kín máy lạnh của nhà hàng (sức chứa 200 khách)
- Hình 2.2 : Không gian mở của nhà hàng
2.2.2 Sơ đồ tổ chức của nhà hàng
Sơ đồ 2.2 : Cơ cấu nhân sự của nhà hàng
2.2.3 Kết quả kinh doanh Khóa luận: Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh nhà hàng.
2.2.3.1 Phân tích số liệu
Bảng 2.2 : Bảng báo cáo kết quả kinh doanh của nhà hàng quí IV năm 2025
Đơn vị : đồng
| stt | Chỉ tiêu | Tháng 10 | Tháng 11 | Tháng 12 | Cộng |
| 1 | Doanh thu bán hàng | 1.271.543.164 | 1.222.504.142 | 1.325.456.000 | 3.819.503.306 |
| Chế biến – Đồ ăn | 756.953.317 | 666.156.506 | 821.991.503 | 2.245.101.326 | |
| Pha chế – Đồ uống | 274.317.477 | 318.820.014 | 274.774.708 | 867.912.199 | |
| Hàng hóa – Không qua chế biến : | 240.272.370 | 237.527.622 | 228.698.789 | 706.498.781 | |
| Bia | 189.535.350 | 186.347.900 | 165.364.650 | 541.247.900 | |
| Kem | 4.686.653 | 4.442.387 | 180.000 | 9.309.040 | |
| Bánh, chè | 3.079.362 | 3.677.597 | 4.114.425 | 10.871.384 | |
| Nước ngọt | 36.591.505 | 32.428.988 | 32.169.514 | 101.190.007 | |
| Thuốc lá, khăn lạnh | 6.379.500 | 6.130.750 | 13.290.200 | 25.800.450 | |
| Rượu | 0 | 0 | 0 | ||
| Khác( Set Karaoke) | 4.500.000 | 13.580.000 | 18.080.000 | ||
| 2 | Gía vốn hàng bán | 437.448.425 | 429.161.189 | 350.525.472 | 1.217.135.086 |
| 3 | Lợi nhuận gộp từ hoạt động kinh doanh | 834.094.739 | 793.342.953 | 974.930.528 | 2.602.368.220 |
| 4 | Chi phí quản lý doanh nghiệp | 531.297.620 | 511.112.412 | 417.235.652 | 1.459.645.684 |
| 5 | LN hoạt động kinh doanh | 302.797.119 | 282.230.541 | 557.694.876 | 1.142.722.536 |
| 6 | Định phí | 389.958.863 | 415.936.654 | 397.225.953 | 1.203.121.470 |
| Trong đó bao gồm một số định phí điển hình: | |||||
| Khấu hao tài sản cố đh | 200.000.000 | 240.000.000 | 240.000.000 | 680.000.000 | |
| Chi phí thành lập doanh nghiệp/ 2 tháng | 10.853.046 | 10.853.046 | 9.313.590 | 31.019.682 | |
| Đầu tư 3 tỷ/24 tháng | 125.000.000 | 125.000.000 | 125.000.000 | 375.000.000 | |
| Lãi lỗ (=5-6) | -87.161.744 | -133.706.113 | 160.468.923 | -60.398.934 |
Nguồn : Phòng Tài Chính – Kế Toán
- Nói rõ hơn về các chỉ tiêu: Khóa luận: Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh nhà hàng.
Doanh thu trong 3 tháng hoạt động của nhà tương đối ổn định và đều nhau. Nhìn bảng số liệu có thể thấy được nguồn doanh thu chính là từ các loại món ăn , sau đó là tới đồ uống pha chế, còn như rượu thì hoàn toàn không tiêu thụ được, các loại kem , bánh và chè thì doanh thu tương đối thấp. Dịch vụ karaoke và tổ chức sự kiện cũng không mấy sôi nổi.
Chi phí mà nhà hàng bỏ ra là cao so với doanh thu, lý do đầu tiên là do công ty mới tiếp nhận quản lý nên chi phí ban đầu như : chi phí tư vấn hỗ trợ, chi phí quảng cáo, đầu tư hàng tháng, chi phí phát sinh… Một phần do nhà hàng kinh doanh nhiều mặt hàng từ các món ăn hằng ngày rồi mì, phở đến nước pha chế, đồ nướng và bia, tổ chức sự kiện, karaoke,bar và các món bánh, chè,… kinh doanh nhiều nên chi phí cũng nhiều. Nhưng trong số những mặt hàng kinh doanh thì có mặt hàng bán chạy , có mặt hàng bán chậm và có một số hầu như không tiêu thu được.
Từ đó rõ ràng thấy được lợi nhuận thu được của nhà hàng chỉ ở mức thấp thậm chí là lỗ, tháng 11 so với tháng 10 lợi nhuận nhà hàng bị giảm 46.544.369 đồng, qua tháng 12 thì khả quan hơn đạt 160.468.923 đồng, tăng nhiều so với tháng trước. Tổng quan về bảng báo cáo thì nhà hàng đang trong giai đoạn dậm chân tại chỗ, lợi nhuận thu không được như mục tiêu đã đặt ra do chi phí cao so với doanh thu. Bên cạnh đó do nhà hàng mới được công ty tiếp nhận quản lý nên nhiều vấn đề phát sinh xảy ra mà nhà hàng không lường trước được.
2.2.3.2 Ưu điểm và nhược điểm
Ưu điểm:
- Tọa lạc ở vị trí thuận lợi, nằm ngay sát Hồ Con Rùa ở quận 3, khu vực được xem là sầm uất và phát triển tầm cỡ của thành phố với nhiều tòa nhà cao tầng, văn phòng đại diện các công ty lớn nhỏ và các trung tâm thương mại kèm các hoạt động mang tính giải trí cao.
- Mô hình nhà hàng tương đối lớn với diện tích 1000m2 với không gian thoáng đãng và rộng rãi, thuận tiện cho việc nghỉ ngơi và thưởng thức.
- Nhà hàng kinh doanh rất nhiều dịch vụ cho khách hàng lựa chọn, nó như một nhà hàng bách hóa tổng hợp gồm : cà phê, bia, rượu, ăn sáng, trưa và kể cả tối, các loại kem, mì, kèm một số dịch vụ tổ chức sự kiện và tiệc … nó đáp ứng được tốt nhu cầu của khách hàng khi được đòi hỏi nhiều dịch vụ khác nhau cùng một không gian, cùng một thời điểm.
Nhược điểm: Khóa luận: Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh nhà hàng.
- Cuối tuần thường không có khách đông, do các văn phòng thường được nghỉ. Mà sáng và trưa đa số là phục vụ cho nhóm khách hàng này.
- Không gian nhà hàng tương đối rộng cũng là một nhược điểm lớn, khi khách đông thì tương đối khó giám sát và nắm bắt tình hình khi khách đến, đi và yêu cầu nhiều dịch vụ cùng một lúc
- Kinh doanh như một bách hóa tổng hợp có thể phục vụ đa dạng các nhu cầu nhưng nhà hàng sẽ không gây được ấn tượng về một loại mặt hàng điển hình nào đó. Không cho khách hàng cảm nhận được khi nhắc đến U-House là họ sẽ liên tưởng tới sản phẩm/dịch vụ nào đặc trưng mang lại dấu ấn sâu sắc.
- Hơn thế nữa, khi bán nhiều sản phẩm dịch vụ như vậy nhà hàng không khai thác được hết các ưu thế như tìm kiếm lựa chọn thật kỹ các nhà cung ứng tốt nhất với giá cả hợp lý nhất cho từng sản phẩm .
- Chi phí ban đầu và chi phí đầu tư hàng tháng là yếu tố khiến chi phí tăng vọt.
Hình 2.3 : Khung cảnh từ nhà hàng nhìn ra Hồ Con Rùa
Ngoài các nhược điểm trên, nhà hàng còn tồn tại một vài hạn chế gây bất lợi không kém đối với quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh :
- Hợp đồng được ký 1 lần chỉ được thuê mặt bằng trong vòng 3 năm , nên vấn đề xây dựng chiến lược cho nhà hàng là không thể nhiều hơn 3 năm. Trong trường hợp bất lợi, có thể sau 3 năm công ty không được ký tiếp hợp đồng thì những kế hoạch, chiến lược lâu dài đề ra sẽ không áp dụng làm mất thời gian và chi phí cho công Vì vậy phải hạn chế kế hoạch chiến lược trong khung khổ thời gian cho phép. Ngoài ra , số lượng nhân viên phục vụ là chưa đáp ứng nhu cầu, vấn đề sắp xếp làm việc theo ca khó khăn, có những ngày có người nghỉ bất chợt chưa kể mỗi nhân viên một tuần được nghỉ phép một ngày.
- Chưa thực sự có những chiến lược thật sự cụ thể và hiệu quả áp dụng cho nhà hàng, mà chỉ kinh doanh nhà hàng theo khuôn khổ cũ sau khi tiếp nhận quản lý.
2.3 Phân tích môi trường kinh doanh của nhà hàng Đại Cồ Khóa luận: Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh nhà hàng.
2.3.1 Môi trường bên ngoài
2.3.1.1 Môi trường vĩ mô
- Yếu tố kinh tế :
Hiện nay, nền kinh tế đang có nhiều biến động, mà yếu tố này lại tác động nhiều đến môi trường kinh doanh của nhà hàng. Tuy nhiên thời gian qua nhà nước đã áp dụng nhiều biện pháp để cải thiện các vấn đề tích cực hơn.Về tổng thể năm 2026, bức tranh kinh tế Việt Nam sẽ tiếp tục các động lực tăng trưởng đã tích lũy từ năm trước và có thể nhận thêm nhiều xung lực và cơ hội mới. Chính vì sự ổn định này đời sống người dân đang ngày càng được cải thiện mang lại cơ hội tốt cho kinh doanh nhà hàng. Việt Nam sẽ vẫn tiếp tục thuộc nhóm có tốc độ tăng GDP cao hàng đầu khu vực và gấp đôi mức tăng trưởng chung toàn thế giới, năm 2026 Quốc hội đã thông qua chỉ tiêu GDP phải tăng khoảng 6.7%. Ngoài ra, tốc độ tăng giá tiêu dùng bình quân khoảng 4%, tổng kim ngạch XNK tăng khoảng 6-7%.
Áp lực lạm phát 2026 nhiều khả năng sẽ gia tăng do cộng hưởng nhiều nhân tố, nhất là lạm phát chi phí đẩy gắn với gia tăng giá xăng dầu, tăng lương, cũng như áp lực lạm phát tiền tệ do mở rộng dư nợ tín dụng, tăng các công cụ thanh toán,..Lãi suất năm nay sẽ giữ nguyên hoặc tăng nhẹ do gia tăng nhu cầu huy động vốn ngân hàng và vay vốn của DN.
Mặt khác, Chính phủ đã áp dụng chính sách tăng giá xăng, dầu và điện. Những thay đổi này ảnh hướng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của nhà hàng vì nhu cầu sử dụng điện khá cao do các thiết bị chủ yếu là đồ điện…Bên cạnh đó, nguồn cung ứng nguồn nguyên vật liệu của nhà hàng chỉ nằm trong phạm vi khu vực của thành phố nên vấn đề chi phí vận chuyển là không đáng kể.
Tóm lại, nền kinh tế thị trường có nhiều biến động và khó khăn trong giai đoạn tới nhưng cũng không gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến ngành kinh doanh nhà hàng.
- Chính trị – pháp luật: Khóa luận: Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh nhà hàng.
Nền chính trị ở nước ta tương đối ổn định, một đất nước được xem là bình yên và an toàn do đó nó chính sẽ yếu tố gây thiện cảm với khách du lịch, du khách nước ngoài chính là nguồn kiếm lợi tương đối lớn của các doanh nghiệp kinh doanh nhà hàng.
Hệ thống pháp luật nước ta ngày nay quy định rất nghiêm ngặt về Luật vệ sinh an toàn thực phẩm, vấn đề vệ sinh ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe con người nên quy định này đang từng bước được kiểm soát chặt chẽ hơn. Từ nguyên tắc quản lý an toàn thực phẩm tới những hành vi bị cấm trong quy định, cuối cùng là có những mức xử phạt thỏa đáng nhất cho những hành vi vi phạm. Bởi vậy, riêng về lĩnh vực nhà hàng, đang tìm cách phát triển kinh doanh vấn đề quan tâm hàng đầu chính là sức khỏe của khách hàng, nguồn gốc nguyên vật liệu, cũng như quá trình chế biến phải đảm bảo luôn sạch. Nhà hàng hoạt động sẽ luôn đề cao lợi ích của khách hàng , đó là yếu tố cơ bản gây thiện cảm đầu tiên cũng là phương hướng hoạt động ở thời điểm hiện tại và tương lai .
- Văn hóa – xã hội :
Theo khảo sát đa phần người dân của thành phố là người Kinh, tôn giáo chủ yếu là Phật giáo và Thiên Chúa giáo. Nên phong tục tập quán, lối sống và văn hóa về ẩm thực là tương đối giống nhau. Ngoài ra, ở thành phố hiện nay số người nước ngoài tới sinh sống và làm việc rất đông chưa kể những khách du lịch ở nhiều nước trên thế giới, họ rất yêu thích ẩm thực việt nam nhất là những món ăn mang âm hưởng truyển thống của nước ta. Đó cũng là lợi thế cho ý tưởng kinh doanh và phát triển món ăn thuần việt nhưng vẫn không quên pha một chút đương đại.
Xã hội ngày càng phát triển, thu nhập ngày càng cao họ lại càng có xu hướng muốn thưởng thức và gẫn gũi những gì yên bình và mộc mạc hơn, điều đó sẽ làm cho họ cảm thấy thư giãn thoải mái sau những áp lực từ công việc. Những món ăn thanh đạm nhưng đảm bảo sức khỏe đó là yếu tố họ cần.
Hơn nữa, thói quen của người dân thành thị có xu hướng ăn ngoài khi có khách đột ngột, như vậy họ sẽ tiết kiệm được thời gian chuẩn bị nấu nướng, thay vào đó họ sẽ chọn một không gian quán ăn hoặc nhà hàng thích hợp cùng thưởng thức và trò chuyện với nhau. Đây cũng là yếu tố khiến các nhà hàng mọc lên ngày càng nhiều.
- Tự nhiên :
Vị trí tọa lạc của nhà hàng hiện tại đang nằm ở khu vực Hồ Con Rùa quận 3, từ đầu chúng ta đã tìm hiểu rõ về lợi thế ở khu vực này, dân cư đông đúc, có thu nhập cao, giao thông thuận tiện là lợi thế cạnh tranh tốt.
Khí hậu và thời tiết ở thành phố cũng được xếp vào mức ổn định, nên yếu tố nguyên vật liệu đầu vào theo tiêu chí rau sạch sẽ đáp ứng tương đối tốt. Các món ăn của nhà hàng theo định hướng thuần việt nên việc cung ứng nguyên vật liệu dễ dàng hơn trong khu vực thành phố cũng như các tỉnh lân cận : Bà Rịa-Vũng Tàu, Đồng Nai, Bình Dương và một số tỉnh miền tây giáp thành phố… Khóa luận: Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh nhà hàng.
- Nhân khẩu học
Thành phố Hồ Chí Minh là một thành phố lớn và có mức phát triển vô cùng mạnh mẽ đóng góp to lớn vào sự phát triển kinh tế cả nước, là nơi dẫn đầu mọi xu thế cũng như những tiến bộ về khoa học kỹ thuật. Dân số chiếm khoảng 10 triệu dân trên dân số cả nước,theo thống kê đến hết năm 2024 thu nhập bình quân đầu người ở thành phố đạt 5.538 đô la Mỹ/người/năm, tăng hơn 73% so với năm 2019. Đây là một điều đáng mừng về sự phát triển của thành phố.
Theo thống kế của Sở Du lịch thành phố năm 2025, tổng doanh thu du lịch ước đạt 25.763 tỷ đồng, tăng 9% so với cùng kỳ năm 2024. Tổng lượng khách quốc tế đến thành phố trong quý I năm 2025 ước đạt 1.375.763 lượt khách, tăng 12% so với cùng kỳ năm 2024. Khách du lịch đông sẽ góp phần tăng các hoạt động kinh doanh mua bán.
Quận 3, quận trung tâm của thành phố Hồ Chí Minh có vị trí thuận lợi giáp quận 1, Phú Nhuận,quận 5, quận 10 và Tân Bình . Quận 3 là quận được coi có tiềm năng và phát triển của Sài Gòn. Cái tên gắn liền với sự xa hoa và sang trọng, là một trong những thiên đường đáng sống tại thành phố. Khu này gồm nhiều trung tâm thương mại, văn phòng công ty,chỗ vui chơi giải trí, chuỗi nhà hàng, cà phê và những khu chung cư, biệt thự cao cấp sang trọng. Nói đến đây chắc hẳn bạn đã biết phải là người thuộc top khá giả trở lên mới có khả năng sinh sống tại đây, đặc biệt là số lượng người nước ngoài khá đông chưa kể khách du lịch. Theo khảo sát người dân ở đây có thu nhập cao thì người ta có xu hướng ăn ngoài cao và bắt đầu quan tâm tới sức khỏe.Do vậy, thị trường ẩm thực ở đây được đánh giá rất sôi động, một là cơ hội tốt cho việc phát triển nhà hàng của công ty.
- Khoa học- kỹ thuật :
Thời đại hiện nay được mọi người ví là “Thời đại của khoa học-kỹ thuật”, công nghệ càng ngày càng hiện đại tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển kinh doanh. Vì vậy, nhà hàng luôn cập nhật và áp dụng những máy móc thiết bị tiên tiến có hiệu quả để phục vụ sản xuất. Chẳng hạn như sử dụng hệ thống xoay chuyền thức ăn cho khách hàng dễ dàng lựa món,hệ thống máy tính, phần mềm quản lý nhà hàng để dễ dàng thâu tóm hoạt động hằng ngày hơn nhằm tăng lợi thế cạnh tranh trên thị trường ẩm thực. Tuy nhiên, không phải kỹ thuật tiên tiến nào mình cũng áp dụng mà phải được chọn lựa để tạo sự riêng biệt với các đối thủ nhưng vẫn đảm bảo hoạt động kinh doanh và nhu cầu tài chính.
2.3.1.2 Môi trường vi mô Khóa luận: Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh nhà hàng.
Môi trường vi mô quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành. Ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự miễn cưỡng đối với tất cả các loại hình kinh doanh, nên chìa khoá để kinh doanh thành công là phải phân tích từng yếu tố đó mới có thể tăng lợi thế cạnh tranh.
- Khách hàng :
Nhà hàng cung cấp các món ăn mang đặc trưng riêng nên khách hàng mục tiêu chính là những người yêu thích ẩm thực Việt, thích không khí dân dã của gia đình Việt. Ở đây nhà hàng chú trọng hơn vào những người sống thuộc địa bàn quận 3, có thể là dân văn phòng, kinh doanh buôn bán và người nước ngoài sinh sống tại vị trí đó nhưng đa số họ đều có mức thu nhập khá cao. Nhà hàng nhắm vào sự bận rộn trong công việc của khách hàng, không có thời gian vào bếp thì họ sẽ có nhu cầu ăn ngoài và không gian họ thưởng thức sẽ đầm ấm sum họp như đang ở nhà. Ngoài ra nhà hàng cũng không bỏ lỡ một lượng du khách nước ngoài tại khu vực, bởi quận 3 tương đối là rộng rãi, thoáng đãng và có nhiều khu vui chơi giải trí nên du khách có nhu cầu ghé thăm khá đông.
Sơ lược thì khu vực của nhà hàng có lượng khách khá đông và ổn định, nhưng một điều cần lưu ý là khách hàng có thu nhập càng cao thì họ càng khó tính trong việc đòi hỏi cao mặt dinh dưỡng cũng như vệ sinh an toàn thực phẩm và cung cách phục vụ.
- Nhà cung cấp
Việc lựa chọn nhà cung ứng phù hợp với tiêu chí của doanh nghiệp để đảm bảo quy trình hoạt động sản xuất là vấn đề được quan tâm không kém các yếu tố khác. Phải hiểu rõ các nhà cung cấp cung ứng các nguồn khác nhau như : nguyên vật liệu,công cụ dụng cụ, máy móc thiết bị hay cả nhà cung cấp nhân lực, cung cấp vốn.
Hiện tại thì nhà hàng đã có một số nhà cung ứng ổn định , vì khi công ty Nguyễn Tuấn tiếp nhận quản lý nhà hàng đã hoạt động được khoảng 6 năm, ban lãnh đạo quyết định giữ lại một số nhà cung ứng thiết yếu. Nhưng nếu nhà hàng có chiến lược kinh doanh mới ,một số nhà cung ứng có thể sẽ không cần hợp tác nữa thay vào đó sẽ hợp tác với các nhà cung ứng được chọn lọc theo tiêu chí mới của nhà hàng. Để có thể chọn được nhà cung ứng phù hợp nhà hàng đã đặt ra các tiêu chuẩn như sau :
- Nguồn cung ổn định
- Chất lượng tốt
- Nguyên liệu đa dạng
- Gía cả phù hợp
- Phí vận chuyển phù hợp
- Sản phẩm dịch vụ thay thế :
Ảnh hưởng của sản phẩm thay thế là mối đe dọa lớn nhất ,làm hạn chế lợi nhuận của doanh nghiệp và khống chế mức giá . Ở thành phố cũng trên dưới vài trăm các loại hình hàng quán cung cấp dịch vụ ăn uống đủ loại – đây cũng được coi là sản phẩm/dịch vụ thay thế cần quan tâm. Bên cạnh đó, người dân Việt theo quan niệm truyền thống đề cao việc ăn uống tại nhà, vừa sạch sẽ vừa có lợi cho sức khỏe mà lại còn gắn kết được tình cảm gia đình, bữa cơm gia đình cũng là một sản phẩm thay thế không hề kém cạnh . Nên khai thác sức ảnh hưởng của bữa ăn gia đình để phát triển nhà hàng sẽ nhận được nhiều sự quan tâm. Khóa luận: Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh nhà hàng.
Ngoài ra, tại Sài Gòn với sự bận rộn trong công việc một phần không nhỏ người dân sử dụng các thức ăn nhanh tại của hàng tiện lợi, hoặc gọi điện thoại đặt hàng chỉ trong vòng khoảng 15-20 phút là sẽ giao tới nơi để tiết kiệm thời gian và đỡ mất công nấu nướng hoặc đi ra ngoài.
- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn :
Nền kinh tế Việt Nam bây giờ đang theo xu hướng phát triển ngày càng cao hơn, xã hội văn minh hơn, khoa học kỹ thuật tiên tiến hơn. Nên thu nhập của người dân theo đó sẽ tăng và nhu cầu của họ cũng vậy, nếu hiện tại một số chỉ có thể ăn ở những quán bình dân nhưng sau một vài năm khi họ có điều kiện thưởng thức đồ ăn ở những nhà hàng sang trọng hơn. Đó là một khía cạnh thúc đẩy mọc lên thêm nhiều nhà hàng hoặc quán ăn, quán nhậu bình dân cải thiện và nâng cấp quy mô, những đối thủ mới sẽ khai thác năng lực sản xuất mới , cải tiến cái cũ nhằm tranh giành khách hàng, chúng chính là các đối thủ tiềm ẩn đáng lưu ý và nguy hiểm.
- Đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Thường thì mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào các yếu tố như số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng của sản phẩm trên mặt bằng chung của thị trường.
Nói về số lượng dịch vụ ăn uống hiện nay tại thành phố thì hết sức đa dạng, từ những nhà hàng, khách sạn có kinh doanh thức ăn đến một số quán ăn ra đời rất nhiều. Hoặc là các con đường ăn uống , phố ẩm thực trên Foody thường hay cập nhật thì có thể thấy được sự tăng trưởng nhanh chóng, càng ngày càng sầm uất và hoạt động ngày càng mạnh mẽ. Chuyên sâu hơn về nhà hàng có những đối thủ như : nhà hàng Cục Gạch, Hoa Túc, Mad House, Snap cà phê hay là Mekong Merchant…toàn là những nhà hàng có tiếng và lượng khách ở mức ổn định và đông vào dịp lễ và cuối tuần. Hiện tại thì các nhà hàng chuyên món ăn Việt tương đối thịnh hành và chiếm được sự ưu ái của thực khách. Nên kinh doanh món ăn Việt Nam tương đối là khả quan trong thời điểm hiện tại. Khóa luận: Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh nhà hàng.
Nếu chuyên về các món ăn thuần việt mang âm hưởng truyền thống, thì xét trên mặt bằng chung đối thủ cạnh tranh theo quy mô, khả năng tài chính, chất lượng sản phẩm, chất lượng phục vụ, uy tín thì nhìn tổng thể trên địa bàn thành phố thì Cục Gạch và Hoa Túc là hai đối thủ đáng đặt nặng nhất, hai nhà hàng này đều chiếm ưu thế về sự hài lòng khách hàng. Tuy nhiên đều kinh doanh món ăn Việt nhưng mỗi nhà hàng có một đặc trưng riêng theo sự sáng tạo và định hướng khác nhau nên hiện tại có thể nói là cạnh tranh ở đây không mấy quyết liệt.
- Nhà hàng Cục Gạch ( mức giá TB 1 người là 000 đồng) :
Điểm mạnh : có tất cả 3 nhà hàng Cục Gạch tọa lạc tại quận 1, là quận phát triển sầm uất nhất của thành phố với những tòa nhà cao tầng, trung tâm thương mại, văn phòng,… Chiếm thị phần lớn đối với khu vực quận 1 và các quận lân cận. Tuy không gian không rộng bằng Đại Cồ nhưng Cục Gạch xây dựng thêm các tầng lầu. Công tác Marketing tương đối tốt, trong 3 nhà hàng thì Cục Gạch có không gian đậm chất dân dã, Việt xưa và chân tình của người dân nước ta.
Điểm yếu : Không gian không rộng rãi bằng Hoa Túc và Đại Cồ ,chưa đặt nặng vấn đề nghiên cứu phát triển, chỉ kinh doanh món ăn Việt mà không kinh doanh thêm những dịch vụ khác như Đại Cồ.
- Nhà hàng Hoa Túc( mức giá TB 1 người dao động 000-400.000 đồng) :
Điểm mạnh : Kinh doanh món ăn Việt nhưng rất hiện đại, ẩn chứa trong đó phong cách Châu Âu rất thoáng đãng, không gian bày trí quý phái lãng mạn. Cũng tọa lạc tại quận 1 nên thị phần của Hoa Túc cũng không hề nhỏ, thực khách đa số là người nước ngoài : Pháp, Nhật, Hàn Quốc,…
Điểm yếu : Gía là đắt đỏ nhất trong 3 nhà hàng nên nhiều người sẽ quan ngại về vấn đề ăn uống thường xuyên tại đây. Tại thời điểm hiện tại nguồn nhân lực phục vụ khách hàng chưa đáp ứng đủ vào những dịp lễ.
Sau khi đã phân tích xong các yếu tố ở trên để thiết lập nên ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ta sẽ xây dựng bằng cách như sau:
- Đầu tiên sử dụng phương pháp ý kiến chuyên gia theo thang điểm Likert để tổng hợp được mức độ quan trọng của từng yếu tố. ( Phụ lục B ) Khóa luận: Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh nhà hàng.
Với thang điểm :
- 1 điểm : Hoàn toàn không quan trọng – Quan trọng ở mức độ cực yếu
- 2 điểm : Không quan trọng – Quan trọng ở mức độ dưới trung bình
- 3 điểm : Tương đối quan trọng – Quan trọng ở mức độ trên trung bình
- 4 điểm : Quan trọng – Quan trọng ở mức độ khá
- 5 điểm : Rất quan trọng – Quan trọng ở mức độ cao
Tổng số người tham gia trả lời là 30. Tính tổng điểm của từng yếu tố bằng cách lấy số lượng người đã thống kê được ở mỗi thang điểm nhân với thang điểm tương ứng của chúng , sau đó cộng lại với nhau. Ví dụ : Với yếu tố “ Nền kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển tích cực” có tổng điểm = 0*1 + 3*2 + 3*3 + 9*4 + 15*5 = 126 (điểm)
Cuối cùng để tính được mức độ quan trọng từng yếu tố ta sẽ lấy tổng điểm từng yếu tố chia tổng điểm của tất cả yếu tố sẽ được kết quả cần tìm.
- Tiếp theo, lấy ý kiến chuyên gia về điểm phân loại từ 1 đến 4 như đã nêu ở cơ sở lý luận (Phụ lục B)
Với điểm phân loại từ 1 đến 4 :
- 1 điểm : Yếu lớn nhất
- 2 điểm : Yếu ít nhất
- 3 điểm : Mạnh ít nhất
- 4 điểm : Mạnh nhiều nhất
Với tổng số người trả lời là 30. Cách tính tổng điểm của từng yếu tố tương tự với bảng phía trên, còn điểm trung bình sẽ được tính bằng cách lấy tổng điểm từng yếu tố chia cho tổng số người trả lời sẽ ra được số điểm phân loại thích hợp.
Cuối cùng, tổng hợp lại từ 2 bảng trên để thiết lập nên ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài phía dưới để thấy được các cơ hội cũng như đe dọa từ môi trường, xem phản ứng của nhà hàng với môi trường bên ngoài có tốt hay không
Bảng 2.3 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE ) của Đại Cồ
| Stt |
Các yếu tố bên ngoài |
Mức độ quan trọng | Phân loại | Số điểm quan trọng |
| 1 | Kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển tích cực | 0.12 | 4 | 0.48 |
| 2 | TPHCM là khu vực phát triển kinh tế bậc nhất cả nước | 0.12 | 4 | 0.48 |
| 3 | Luật vệ sinh an toàn thực phẩm ngày càng chặt chẽ | 0.06 | 2 | 0.12 |
| 4 | Giá nguyên vật liệu đầu vào tăng | 0.11 | 3 | 0.33 |
| 5 | Thu nhập bình quân đầu người tăng | 0.11 | 3 | 0.33 |
| 6 | Nhu cầu và thị hiếu của khách thay đổi qua từng thời kỳ | 0.07 | 3 | 0.21 |
| 7 | Dân số TPHCM thuộc khu vực đông dân cư nhất | 0.11 | 3 | 0.33 |
| 8 | Du khách nước ngoài thường tập trung đông | 0.09 | 3 | 0.27 |
| 9 | Điều kiện tự nhiên tương đối dễ chịu ở khu vực TPHCM | 0.07 | 1 | 0.07 |
| 10 | Tiềm năng phát triển của ngành cao | 0.08 | 2 | 0.16 |
| 11 | Việc kiểm tra của các cơ quan chức năng | 0.06 | 2 | 0.12 |
| TỔNG | 1 | 2.90 | ||
Nhận xét : Qua việc đánh giá các yếu tố bên ngoài ta thấy số điểm quan trọng tổng cộng đạt 2.9 , từ đó thấy khả năng phản ứng của nhà hàng với môi trường bên ngoài tương đối tốt. Nhà hàng đã vận dụng tốt các cơ hội , tận dụng tối đa để giúp nhà hàng phát huy hơn nữa, bên cạnh đó cũng đã có một số biện pháp ngăn chặn các nguy cơ. Tuy đã có biện pháp nhưng các vấn đề như : quy định về vệ sinh an toàn thực phẩm ngày càng chặt chẽ, sự kiểm tra của các cơ quan chức năng hay các thiết bị hiện đại vẫn chưa được cập nhật,..là những vấn đề ảnh hưởng không nhỏ nên vẫn cần chú trọng hơn trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh. Khóa luận: Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh nhà hàng.
Sau khi thiết lập được ma trận EFE ta sẽ tiếp tục thiết lập ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh số điểm quan trọng của Đại Cồ với các đối thủ cạnh tranh hiện thời, việc phân tích và so sánh này sẽ cung cấp nguồn thông tin chiến lược quan trọng.
Bảng 2.4 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh
| Stt | Các yếu tố ảnh hưởng | Mức độ quan trọng | Đại Cồ | Cục Gạch | Hoa Túc | |||
| Phân loại | Mức quan trọng | Phân loại | Mức quan trọng | Phân loại | Mức quan trọng | |||
| 1 | Phong cách phục vụ | 0,13 | 4 | 0,52 | 3 | 0,39 | 4 | 0,52 |
| 2 | Công suất và thị phần | 0,12 | 4 | 0,48 | 4 | 0,48 | 4 | 0,48 |
| 3 | Vị trí thuận tiện | 0,08 | 2 | 0,16 | 4 | 0,32 | 4 | 0,32 |
| 4 | Khả năng cạnh tranh về giá | 0,08 | 2 | 0,16 | 2 | 0,16 | 3 | 0,24 |
| 5 | Quản trị nhân sự | 0,07 | 3 | 0,21 | 3 | 0,21 | 2 | 0,14 |
| 6 | Hoạt động marketing | 0,11 | 2 | 0,22 | 3 | 0,33 | 3 | 0,33 |
| 7 | Quy mô của nhà hàng | 0,12 | 2 | 0,24 | 2 | 0,24 | 3 | 0,36 |
| 8 | Cơ sở hạ tầng | 0,08 | 3 | 0,24 | 3 | 0,24 | 3 | 0,24 |
| 9 | Không gian nhà hàng | 0,09 | 2 | 0,18 | 3 | 0,27 | 2 | 0,18 |
| 10 | Khả năng nghiên cứu phát triển | 0,06 | 3 | 0,18 | 2 | 0,12 | 2 | 0,12 |
| 11 | Dịch vụ chăm sóc khách hàng | 0,06 | 2 | 0,12 | 2 | 0,12 | 3 | 0,18 |
| TỔNG | 1 | 2,71 | 2,88 | 3,11 | ||||
Nguồn: Tham khảo ý kiến chuyên gia( Phụ lục D )
Nhận xét : Từ ma trận hình ảnh cạnh tranh chúng ta có thể thấy được đâu là đối thủ cần được quan tâm nhất. Rõ ràng với số điểm quan trọng 3,11 Hoa Túc là đối thủ mạnh nhất sau đó tới Cục Gạch, Đại Cồ chỉ nằm ở vị trí thứ 3. Vì những điểm yếu tồn tại mà điểm mạnh chưa phát huy hết Đại Cồ cần nỗ lực hơn nữa để nâng cao vị thế của mình. Khi xây dựng chiến lược nhà hàng cần khai thác triệt để các thế mạnh của mình
2.3.2 Môi trường bên trong Khóa luận: Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh nhà hàng.
Hoàn cảnh nội tại của nhà hàng bao gồm tất cả yếu tố bên trong của hệ thống nhà hàng. Chúng ta phải phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình, trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp để đạt được lợi thế tối đa. Cần phát triển cái gì và cần hạn chế những gì để việc kinh doanh tốt hơn.
- Công tác quản trị :
Đại Cồ chịu sự quản lý của công ty TNHH TM DV và XNK Nguyễn Tuấn, một công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực : buôn bán hàng hóa XNK, vận tải hàng hóa bằng đường bộ, in ấn,…Tổng Giám Đốc là người có quyền hạn cao nhất ở toàn công ty và ngay cả nhà hàng Đại Cồ cũng vậy. Tuy nhiên đơn vị kinh doanh sẽ có một bộ phận quản lý riêng để nhận chỉ đạo của cấp trên giao xuống , mỗi bộ phận còn lại đều có người đứng đầu với chức danh trưởng bộ phận chịu trách nhiệm quản lý nhân viên bộ phận mình.
Tuy nhiên Đại Cồ vẫn còn tồn tại một số hạn chế như chưa xây dựng bản mô tả công việc cho mỗi nhân viên, việc phân công công việc thưởng chỉ do trưởng bộ phận giao xuống. Ngoài ra, cơ cấu tổ chức và phương thức hoạt động chưa có thay đổi từ trước khi tiếp nhận quản lý tới nay trong khi đó bộ phận nhân viên rất hay thay đổi người, nhất là bộ phận phục vụ.
- Marketing :
Quy mô khách hàng còn nhỏ nên chưa có bộ phận Marketing chuyên nghiệp, công tác này thường do quản lý nhà hàng và ban lãnh đạo công ty chịu trách nhiệm. Tuy công tác Marketing còn yếu nhưng nhà hàng đã phân tích và nắm bắt được nhu cầu của thị trường, khách hàng, hiểu về đối thủ cạnh tranh.
Sản phẩm : Tuy thành lập sau các đối thủ nặng ký như Hoa Túc, Cục Gạch, Mad House nhưng thực đơn cũng vô cùng đa dạng với các món ăn mang đậm hương vị thuần việt pha chút phong cách hiện đại của đội ngũ đầu bếp chuyên nghiệp, thêm vào đó là 100% nguyên liệu sạch được lựa chọn kỹ lưỡng. Thực đơn phân chia món ăn theo buổi sáng, trưa, tối , có cả cơm phần cho khách văn phòng . Ngoài ra , để thuận tiện hơn cho khách nước ngoài nhà hàng đã thực hiện thực đơn song ngữ Anh – Việt .
Hình 2.4 : Thực đơn thực hiện song ngữ của Đại Cồ Khóa luận: Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh nhà hàng.
Với 2 không gian kín và mở nhà hàng kinh doanh thêm các dịch vụ làm sự kiện : sinh nhật, liên hoan, bar và karaoke ,..tùy theo ý thích muốn tổ chức bên trong hoặc bên ngoài. Bên cạnh đó, nhà hàng cũng cung cấp những combo và set đồ ăn có lợi hơn khi đi từ 3, 4 người trở lên và mỗi đầu tháng sẽ bổ sung một món mới .
Giá cả : Với mức giá trung bình của Hoa Túc cho 1 người là 350.000-400.000 , Cục Gạch tầm 300.000, Mad House là 400.000-500.000 nên nhà hàng đã quyết định đưa ra mức giá không thấp cũng không cao hơn các đối thủ với trung bình 350.000/1 người. Tuy nhiên nếu so ra thì Đại Cồ còn non nớt hơn các đối thủ ,đề ra mức giá như vậy cũng mang lại một số bất cập, đắn đo cho thực khách khi lựa chọn ăn tại đây
Phân phối : hiện tại nhà hàng chỉ có một chi nhánh tại Quận 3, không có dịch vụ giao hàng nên không có chiến lược về mảng phân phối. Đây chính là một điểm yếu trong kinh doanh ngành nhà hàng.
- Quảng bá : bằng một số phương tiện hữu ích
- Làm thẻ thành viên VIP giảm giá từ 5%-10% cho khách hàng thân thiết.
- Mỗi cuối tuần sẽ có chương trình ưu đãi dành cho mọi khách ví dụ như : free một phần nước uống cho bàn từ 2 khách hàng trở lên, rút thăm trúng thưởng cho tổng hóa đơn có giá trị tương đối cao ( tầm 3 triệu – 5 triệu trở lên )…
- Làm đa dạng danh sách khách hàng thông qua mội quan hệ như người thân, bạn bè, đồng nghiệp…
- Gắn băng rôn quảng cáo , phát tờ rơi các khu vực lân cận và một số phương tiện điện tử khác : mạng xã hội , các kênh truyền thông chuyên ẩm thực..
Đây là công tác nên chú trọng nhiều để mang hình ảnh nhà hàng đến gần hơn với thực khách, quảng bá rộng rãi kèm những ưu đãi sẽ gây được chú ý và thiện cảm. Nhưng sử dụng nhiều và tràn lan các dịch vụ quảng cáo tốn nhiều thời gian và chi phí.
- Yếu tố Nhân sự :
Như sơ đồ tổ chức nhà hàng đã nêu ở trên, nhà hàng hiện tại bao gồm có 40 người được phân thành 6 phòng ban, được đảm nhiệm theo từng chức danh và nhiệm vụ cụ thể.
Bảng 2.5 : Tình hình nhân sự của Đại Cồ
Đơn vị : người
| Bộ phận | Chức vụ | Số lượng |
| 1. Quản lý điều hành | Quản lý ca 1 | 1 |
| Quản lý ca 2 | 1 | |
| 2.Bộ phận kế toán | Kế toán trưởng | 1 |
| Kế toán | 1 | |
| Kế toán kho | 1 | |
| 3.Bộ phận bảo trì | Nhân viên bảo trì | 1 |
| Nhân viên IT | 1 | |
| 4.Bộ phận phục vụ | Quản lý phục vụ | 1 |
| Phó quản lý phục vụ | 1 | |
| Lễ tân | 1 | |
| Thu ngân | 2 | |
| Nhân viên | 11 | |
| Bảo vệ | 2 | |
| 5.Bộ phận pha chế | Tổ trưởng pha chế | 1 |
| Nhân viên pha chế | 2 | |
| 6.Bộ phận bếp | Bếp trưởng | 2 |
| Bếp phó | 2 | |
| Phụ bếp | 4 | |
| 7.Bộ phận tạp vụ | Tạp vụ khu vực trong | 2 |
| Tạp vụ khu vực ngoài | 2 | |
| TỔNG CỘNG | 40 | |
Nguồn : Phòng Nhân Sự Khóa luận: Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh nhà hàng.
Trình độ : nhân viên quản lý là những người có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực nhà hàng từ 5 năm hoặc 10 năm , có mối quan hệ tốt với cơ quan chính quyền cũng như các đối tác, am hiểu nhạy bén, tính tình cởi mở và khả năng chịu áp lực cao. Nhân viên còn lại của nhà hàng như thu ngân, nhân viên bếp, phục vụ hay ngay cả nhân viên bảo vệ thì mặt bằng chung đều có yếu tố trung thực trong công việc. Đa số nhân viên là những người trẻ và năng động, tuy nhiên vẫn còn một số yếu kém như : trình độ ngoại ngữ chưa cao, chưa được đào tạo chuyên môn qua trường lớp quản trị nhà hàng, nếu có chỉ chiếm một phần nhỏ .
Bảng 2.6 : Trình độ chuyên môn của nguồn nhân lực nhà hàng
| Đại học | Cao đẳng | Trung cấp | Đào tạo tại chỗ | Tổng | |
| Số lượng(người) | 6 | 5 | 10 | 19 | 40 |
| Tỷ trọng (%) | 15 | 12,5 | 25 | 47,5 | 100 |
Nguồn : Phòng Hành Chính
Công tác đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ : vẫn chưa được chú trọng, tuy mỗi quý đều có chương trình huấn luyện nhưng tương đối chung chung và sơ xài, chưa thực sự chuyên nghiệp và thu hút sự ham học hỏi của nhân viên.
Công tác tuyển dụng : với phương châm hoạt động đặt chất lượng lên hàng đầu nên công tác tuyển chọn nhân lực của Đại Cồ khá chặt chẽ. Nhưng trình độ chuyên môn của nhân viên được tuyển chưa đạt được như mong muốn, cần phải trau dồi nhiều hơn.
- Mức lương và thưởng:
Lương: Dao động từ 3 triệu – 7 triệu, mức lương này hiện tại là khá ổn và thích hợp cho từng chức vụ, tuy nhiên khi nhà hàng có khách nên nghỉ trễ mà nhân viên lại không được bồi dưỡng gây sự thiếu nhiệt tình trong công việc, dẫn đến tình trạng nghỉ việc nhiều.
Thưởng: Được quản lý từ phía công ty Nguyễn Tuấn nên chế độ bảo hiểm cho nhân viên khá đầy đủ, hằng năm đều tăng lương theo chính sách nhà nước, tặng quà và thưởng cuối năm, ngày lễ làm việc sẽ được nhân đôi lương trong ngày đó.
- Tài chính:
Cơ cấu tổng nguồn vốn của nhà hàng Đại Cồ thuộc 100% vốn chủ sở hữu được thể hiện ở bảng bên dưới. Với nguồn tài chính dồi dào của chủ sở hữu thì đây sẽ là một nguồn lực vững chắc cho hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà hàng và là tiền đề cho việc xây dựng và thực hiện các chiến lược. Khóa luận: Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh nhà hàng.
Bảng 2.7 : Cơ cấu nguồn vốn của Đại Cồ
Đơn vị : đồng
| Khoản mục | Số tiền |
| 1.Vốn đầu tư ban đầu | 10.607.909.088 |
| 2.Vốn hoạt động kinh doanh | 3.030.831.168 |
| 3.Vốn dự phòng | 1.515.415.584 |
| TỔNG | 15.154.155.840 |
Nguồn : Phòng Tài Chính – Kế Toán
- Yếu tố nghiên cứu và phát triển:
Nhà hàng luôn nghiên cứu về nhu cầu, sở thích và mức độ thỏa mãn của khách hàng nhằm hoàn thiện hơn chất lượng món ăn cũng như chất lượng dịch vụ thêm vào đó là chủng loại các món ăn để làm đa dạng thực đơn của nhà hàng. Phải đảm bảo tiêu chí rằng mỗi khách hàng một khi đã ghé nhà hàng một lần thì sẽ có lần sau và nhiều lần sau nữa. Nhưng nhà hàng chưa thực hiện một công cuộc thăm dò ý kiến phản hồi từ khách hàng về chất lượng sản phẩm dịch vụ hàng quý hoặc hàng năm để khắc phục hạn chế hoàn thiện hơn về tổ chức nhà hàng
- Văn hóa doanh nghiệp :
Ở đây dù cho là nội bộ của toàn công ty hay chỉ là nội bộ trong nhà hàng cũng cần mối đoàn kết, tương trợ lẫn nhau trong công việc. Người đời thường có câu “ Một con ngựa đau cả tàu bỏ cỏ “ hay “ Một cây làm chẳng nên non/Ba cây chụm lại nên hòn núi cao “ mang hàm ý nói về vấn đề đoàn kết yêu thương lẫn nhau sẽ mang lại hiệu quả cao ở bất kỳ lĩnh vực bất kỳ thời điểm. Trong một tập thể mỗi người một tính sẽ rất khó có thể làm được điều như vậy nhưng các nhân viên đã cố gắng xem mục tiêu của nhà hàng là mục tiêu chung nên việc tương hộ và gắn kết tương đối dễ dàng.
Ngoài ra, nhân viên phải có thái độ nhiệt tình, tiếp đón ân cần, vui vẻ và thực hiện theo phương châm “Khách hàng là thượng đế “để theo đó làm việc cho hiệu quả.
Nhưng vẫn còn tồn tại một số cách cư xử chưa đúng mực : nhân viên cũ ăn hiếp nhân viên mới, chia bè chia phái trong nội bộ nhà hàng. Khóa luận: Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh nhà hàng.
Tóm lại, các yếu tố nội tại bên trong nhà hàng có rất nhiều chúng ta không thể nào đi phân tích hết tất cả mọi khía cạnh, ở đây em chỉ phân tích các yếu tố bên trên bởi trong đó sẽ có những ưu thế để nhà hàng phát triển thêm được hiệu quả hơn bên cạnh cũng sẽ thấy những điểm yếu mà nhà hàng cần khắc phục để hoàn thiện hơn mô hình kinh doanh. Từ những thông tin phân tích ở trên, ta xây dựng ma trận IFE của Đại Cồ bằng cách :
- Đầu tiên, sử dụng phương pháp ý kiến chuyên gia theo thang điểm Likert để tổng hợp được mức độ quan trọng của từng yếu tố. ( Phụ lục C)
Với thang điểm :
- 1 điểm : Hoàn toàn không quan trọng – Quan trọng ở mức độ cực yếu
- 2 điểm : Không quan trọng – Quan trọng ở mức độ dưới trung bình
- 3 điểm : Tương đối quan trọng – Quan trọng ở mức độ trên trung bình
- 4 điểm : Quan trọng – Quan trọng ở mức độ khá
- 5 điểm : Rất quan trọng – Quan trọng ở mức độ cao
Tổng số người tham gia trả lời là 30. Tính tổng điểm của từng yếu tố bằng cách lấy số lượng người đã thống kê được ở mỗi thang điểm nhân với thang điểm tương ứng của chúng, sau đó cộng lại với nhau. Ví dụ : Với yếu tố “ Uy tín của nhà hàng” có tổng điểm = 0*1 + 2*2 + 3*3 + 10*4 + 15*5 = 128 ( điểm )
Cuối cùng để tính được mức độ quan trọng từng yếu tố ta sẽ lấy tổng điểm từng yếu tố chia tổng điểm của tất cả yếu tố sẽ được kết quả cần tìm.
- Tiếp theo là lấy ý kiến chuyên gia về điểm phân loại từ 1 đến 4 như đã nêu ở cơ sở lý luận .(Phụ lục C)
Với điểm phân loại từ 1 đến 4 :
- 1 điểm : Yếu lớn nhất
- 2 điểm : Yếu ít nhất
- 3 điểm : Mạnh ít nhất
- 4 điểm : Mạnh nhiều nhất
Với tổng số người trả lời là 30. Cách tính tổng điểm của từng yếu tố tương tự với bảng phía trên, còn điểm trung bình sẽ được tính bằng cách lấy tổng điểm từng yếu tố chia cho tổng số người trả lời sẽ ra được số điểm phân loại thích hợp.
Cuối cùng, tổng hợp lại từ 2 bảng trên để thiết lập nên ma trận đánh giá các yếu tố bên trong để thấy được các điểm mạnh cũng như điểm yếu, xem nhà hàng đã tận dụng tối đa điểm mạnh để tăng sức mạnh nội bộ như thế nào.
Bảng 2.8 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE ) của Đại Cồ Khóa luận: Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh nhà hàng.
| STT |
Các yếu tố bên trong |
Mức độ quan trọng | Phân loại | Số điểm quan trọng |
| 1 | Uy tín của nhà hàng | 0,12 | 4 | 0,48 |
| 2 | Hoạt động Marketing chưa tốt | 0,08 | 2 | 0,16 |
| 3 | Việc kiểm soát nội bộ khá tốt | 0,10 | 3 | 0,30 |
| 4 | Cung cách phục vụ của nhân viên khá tốt | 0,12 | 3 | 0,36 |
| 5 | Chế độ lương tương đối tốt | 0,09 | 3 | 0,27 |
| 6 | Khả năng nghiên cứu phát triển chưa sâu | 0,06 | 1 | 0,06 |
| 7 | Nhân viên nội bộ nhà hàng chưa thực sự đoàn kết | 0,08 | 2 | 0,16 |
| 8 | Trình độ và kinh nghiệm quản lý tốt | 0,11 | 3 | 0,33 |
| 9 | Sản phẩm nhà hàng đa dạng | 0,09 | 3 | 0,27 |
| 10 | Tài chính ổn định | 0,07 | 1 | 0,07 |
| 11 | Chất lượng cơ sở hạ tầng tốt | 0,08 | 2 | 0,16 |
| TỔNG | 1 | 2,62 | ||
Nhận xét: Số điểm quan trọng của các yếu tố là 2,62 cho chúng ta thấy rõ sức mạnh nội bộ của nhà hàng còn đang bị hạn chế, chưa được khai thác một cách triệt để các nguồn lực sắn có: cơ cấu tổ chức chặt chẽ, năng lực đội ngũ quản lý giàu kinh nghiệm, … Nhà hàng còn tồn tại những nhược điểm có ảnh hưởng quan trọng đến hoạt động kinh doanh, vì thế để tiếp tục cố gắng khẳng định mình và nâng cao vị thế cạnh tranh, tăng thị phần nhà hàng phải nỗ lực hơn nữa để khắc phục những sai sót trong nội bộ: vấn đề mối quan hệ nhân viên, hoạt động marketing, nghiên cứu phát triển cần được đẩy mạnh.
Sau khi phân tích kỹ lưỡng từng yếu tố ảnh hưởng của môi trường xác định được điểm mạnh, yếu của nhà hàng cũng như nhận thức được cơ hội và nguy cơ bên ngoài. Việc tiếp theo nhà hàng phải xây dựng mục tiêu để phát triển trong tương lai, nó sẽ là tiền đề cho việc lựa chọn chiến lược được phù hợp.
2.4 Xây dựng các mục tiêu cho nhà hàng Đại Cồ đến năm 2030 Khóa luận: Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh nhà hàng.
2.4.1 Căn cứ xác định mục tiêu
Ngành nhà hàng hiện tại đang được quan tâm rất đặc biệt bởi nó là ngành tiềm năng, và trong tương lai cũng vậy nó sẽ phát triển sôi nổi hơn nữa trong 3 năm tới. Khai thác và sử dụng dịch vụ ăn uống để thu hút khách du lịch là cách mà hầu như nước nào cũng sử dụng. Du khách đến du lịch nhất định sẽ được giới thiệu về những món truyền thống, đặc trưng của nước đó để ghi lại một dấu ấn trong tiềm thức của du khách.
Theo thống kê đến hết năm 2024 thu nhập bình quân đầu người ở thành phố đạt 5.538 đô la Mỹ/người/năm, tăng hơn 73% so với năm 2019 với mức thu nhập ngày càng cao. Nhà hàng nhắm vào sự bận rộn trong công việc của khách hàng, không có thời gian vào bếp thì họ sẽ có nhu cầu ăn ngoài và không gian nhà hàng họ thưởng thức sẽ đầm ấm sum họp như đang ở nhà.
Bên cạnh đó, món ăn Việt đã là cái gì đó không thể thiếu trong mỗi bữa cơm , cho dù đất nước có đổi mới có hiện đại thì nét truyền thống sẽ vẫn mãi được giữ gìn mà nâng niu. Nên kinh doanh nhà hàng với các món ăn Thuần Việt sẽ không bao giờ là đi sau thời đại nếu chúng ta biết cách đột phá món ăn theo từng thời kỳ, theo từng nhu cầu của khách hàng thì nó sẽ không bao giờ nhàm chán. Địa bàn TPHCM là khu vực có tiềm năng về mọi mặt : kinh tế, xã hội, nghệ thuật,..thu hút rất nhiều người nước ngoài đến sinh sống và làm việc. Do đó tiềm năng của TPHCM rất cao so với các tỉnh lân cận khác.
2.4.2 Mục tiêu của nhà hàng đến 2030
2.4.2.1 Mục tiêu dài hạn
Xây dựng nhà hàng có uy tín với chất lượng sản phẩm và dịch vụ cao trong hệ thống ngành nhà hàng tại TPHCM. Có vị trí cạnh tranh vững chắc so với các đối thủ và nhà hàng khác. Ba năm tới, ước tính doanh thu một năm phải đạt ít nhất 24 tỷ.
2.4.2.2 Mục tiêu cụ thể
- Doanh thu phải tăng đều qua các năm, nếu 2026 đạt 1.5 – 1.8 tỷ mỗi tháng thì giai đoạn 2018-2030 doanh thu phải đạt mốc hơn 2 tỷ mỗi tháng.
- Nghiên cứu mở rộng thêm chi nhánh cho Đại Cồ ở khu vực các quận nội thành
- Tăng thêm 30% khách hàng mỗi quý
- 80% khách hàng trong thị trường mục tiêu biết đến Đại Cồ
- Đạt được mức độ hài lòng cao về sự hài lòng, khoảng 95% khách hàng mục tiêu
2.5 Xây dựng các chiến lược Khóa luận: Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh nhà hàng.
2.5.1 Ma trận SWOT
Bảng 2.9: Ma trận SWOT của Đại Cồ
|
SWOT |
CƠ HỘI (O) | THÁCH THỨC (T) |
| O1 : Kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển tích cực
O2 : TPHCM là nơi phát triển kinh tế bậc nhất cả nước O3 : Du khách nước ngoài thường tập trung đông O4 : Tiềm năng phát triển của ngành cao. O5 : Thu nhập và mức sống người dân ngày càng cao |
T1 : Giá nguyên vật liệu đầu vào tăng
T2 : Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt T3 : Luật vệ sinh an toàn thực phẩm ngày càng chặt chẽ Khóa luận: Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh nhà hàng. |
|
| ĐIỂM MẠNH (S) | CÁC CHIẾN LƯỢC S-O | CÁC CHIẾN LƯỢC S-T |
| S1: Cung cách phục vụ của nhân viên khá tốt
S2: Kiểm soát nội bộ tốt S3: Sản phẩm đa dạng S4: Uy tín của nhà hàng S5: Tài chính dồi dào S6: Chất lượng cơ sở hạ tầng tốt |
– S1,S2,S4,S5,S6 + O1,O2,O4,O5 => CL thâm nhập thị trường
– S1,S3,S4,S5 + O2,O3,O4 => CL phát triển thị trường |
– S1,S4,S5,S6 +T2 => CL kết hợp về phía trước
– S2,S5 + T1,T2 => CL kết hợp theo chiều ngang |
| ĐIỂM YẾU (W) | CÁC CHIẾN LƯỢC W-O | CÁC CHIẾN LƯỢC W-T |
| W1: Hoạt động Marketing chưa tốt
W2: Hệ thống thông tin chưa hiệu quả W3 : Trình độ nghiệp vụ nhân viên chưa cao W4 : Chưa triển khai được hoạt động phân phối sản phẩm W5 : Món ăn chưa thực sự phong phú |
– W1, W3,W4 + O1,O2,O3,O5 => CL phát triển sản phẩm và thị trường
– W1,W2,W4 + O2,O3,O5 => CL thâm nhập thị trường – W5 + O5 => CL đa dạng hóa |
– W3,W4 + T1,T2 => CL kết hợp theo chiều ngang
– W3 + T2,T3 => CL chỉnh đốn để phát triển |
2.5.2 Phân tích các chiến lược đã đề xuất Khóa luận: Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh nhà hàng.
2.5.2.1 Nhóm chiến lược S–O
- Chiến lược thâm nhập thị trường :
Với nền kinh tế đang tăng trưởng hiện nay, thị trường cả nước nói chung và thị trường TPHCM nói riêng đang rộng mở, ẩn chứa nhiều tiềm năng phát triển. Vì vậy nhà hàng cần đẩy mạnh hơn công tác Marketing để thâm nhập thị trường, cần thiết kế lại không gian nhà hàng thêm gần gũi và đậm chất dân quê hay đưa ra nhiều cơ hội khuyến mại, tri ân khách hàng thân thiết. Với nguồn tài chính vững chắc, sản phẩm thì đa dạng , cung cách phục vụ của nhân viên khá tốt thì nhà hàng cũng nên tận dụng những khía cạnh này một cách tối ưu nhất .
- Chiến lược phát triển thị trường :
Phát triển thị trường ở đây có nghĩa là nhà hàng mở rộng thêm khách hàng mục tiêu, có thể là nội thành hoặc là các tỉnh lân cận, bao gồm cả lượng khách du lịch, ngoài ra có thể vươn xa ra ở các nước lân cận : Thái Lan, Nhật Bản , Hàn Quốc,… Với những thế mạnh ở khu vực TPHCM , cơ hội đầu tư luôn luôn rộng mở với ngành nhà hàng. Tuy nhiên nhà hàng phải biết tận dụng nguồn tài nguyên thế mạnh nội tại công ty nắm bắt cơ hội phát triển cho Đại Cồ.
2.5.2.2 Nhóm chiến lược S-T
- Chiến lược kết hợp về phía trước :
Để đối phó với sức ép cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh hiện thời và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn trong ngành, Đại Cồ có thể tận dụng nguồn tài chính dồi dào để tăng cường hoạt động marketing, với ưu thế về phong cách phục vụ khá tốt, chất lượng cơ sở hạ tầng thêm vào đó là uy tín của nhà hàng, Đại Cồ có thể liên kết hợp tác với các công ty du lịch, các câu lạc bộ, hiệp hội để chủ động đầu vào và tăng công suất cho nhà hàng.
- Chiến lược kết hợp theo chiều ngang :
Với tiềm năng sắn có về nguồn vốn và khả năng quản lý nội bộ tốt, Đại Cồ có thể mua lại một số nhà hàng nhỏ khác vừa giảm sức ép cạnh tranh, vừa là chi nhánh nhà hàng dự trù trong trường hợp Đại Cồ kết thúc hợp đồng bị lấy lại mặt bằng . Ngoài ra với chiến lược này, nhà hàng có thể kết hợp với các nhà hàng khác cùng nhau trao đổi và cải thiện ngành nhà hàng của thành phố, cùng chung tay xây dựng các chương trình giao lưu ẩm thực hay là chương trình tạo ra nguồn lực chất lượng cho ngành nhà hàng. Khóa luận: Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh nhà hàng.
2.5.2.3 Nhóm chiến lược W-O
- Chiến lược phát triển sản phẩm và thị trường :
Công tác marketing của nhà hàng còn yếu do vận dụng chiến lược quảng bá tên tuổi chưa hiệu quả, chưa thực sự gây ấn tượng. Kênh phân phối chưa có nên thị phần còn hạn hẹp, công suất chưa được khai thác mạnh. Nhưng trái lại, Đại Cồ có thể tận dụng cơ hội thị trường ngành nhà hàng đang phát triển mạnh theo đó đời sống kinh tế tăng cao, đang phát triển. Vả lại TPHCM là nơi tiềm năng thường xuyên diễn ra các sự kiện, bữa tiệc được tổ chức ăn uống trò chuyện, Đại Cồ nếu có thể tận dụng các thế mạnh kết hợp kinh doanh nhà hàng với khách sạn tạo ra không gian như một khu nghỉ dưỡng sẽ ngày càng giữ được một lượng khách du lịch đáng kể.
- Chiến lược thâm nhập thị trường :
Đại Cồ cần phải đầu tư hơn vào công tác marketing như quảng cáo rộng rãi hơn ở các diễn đàn ẩm thực, foody, hay viết bài đăng báo trên các kênh có độ tương tác cao như : vnexpress.net , dân trí,.., tăng cường các hoạt động khuyến mại giúp nhà hàng tiếp cận số lượng lớn khách hàng tiềm năng. Tuy hệ thống thông tin, kênh phân phối chưa được khai thác và phát triển nhưng Đại Cồ có thể tăng công suất hoạt động thông qua việc đẩy mạnh các hoạt động PR, quảng cáo.
- Chiến lược đa dạng hóa :
Khi đòi hỏi về nhu cầu ăn uống tăng cao, nhà hàng phải bắt đầu chiến lược đa dạng hóa, khi thực đơn chưa thực sự phong phú, chưa có một số món ăn đặc biệt cho người ăn kiêng, ăn chay chẳng hạn, hoặc một số món ăn dành cho trẻ em. Bởi vậy nhà hàng phải tập trung nghiên cứu các món ăn khác để bổ sung cho thực đơn của nhà hàng để khách hàng có thể có nhiều lựa chọn cho mình.
2.5.2.4 Nhóm chiến lược W-T
- Chiến lược kết hợp theo chiều ngang :
Nhà hàng Đại Cồ tăng cường kết hợp với các nhà hàng khác để có thể tránh được tình trạng cạnh tranh không lành mạnh gây ảnh hưởng lớn đến việc sản xuất kinh doanh. Bên cạnh đó còn có thể học hỏi được kinh nghiệm quản lý từ các nhà hàng bạn, có thể gửi nhân viên đi học tại các nhà hàng có tiếng để nâng cao nghiệp vụ.
- Chiến lược chỉnh đốn để phát triển :
Với lượng sinh viên theo học ngành nhà hàng ngày càng nhiều, nhưng nghiệp vụ nhà hàng của các sinh viên chưa cao để có thể đáp ứng yêu cầu của công việc. Bởi vậy, muốn tăng chất lượng nguồn nhân lực, thứ nhất nếu nhà hàng có sinh viên thực tập hoặc nhiều nhân viên yếu kinh nghiệm thì nên thường xuyên tổ chức các buổi huấn luyện bồi dưỡng nghiệp vụ, thứ hai nhà hàng nên đưa ra chính sách lương, thưởng, đãi ngộ để có thể thu hút được nguồn nhân lực chất lượng không phải đào tạo lại từ đầu.
2.6 Lựa chọn chiến lược
Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, để có thể tồn tại và thành công , Đại Cồ tất yếu phải lựa chọn những chiến lược tối ưu phù hợp. Qua quá trình phân tích ma trận SWOT đã chọn ra những chiến lược khả thi, nhưng để có thể đánh giá kỹ lưỡng và lựa chọn một cách chính xác nhất ta nên sử dụng chiến lược QSPM.
2.6.1 Ma trận hoạch định chiến lược có thể lựa chọn Khóa luận: Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh nhà hàng.
Ký hiệu :
- AS : số điểm hấp dẫn
- TAS : tổng số điểm hấp dẫn
Bảng 2.10 : Ma trận QSPM – nhóm S-O
| Các yếu tố quan trọng | Chiến lược có thể thay thế | ||||
| Phân loại | Chiến lược thâm nhập thị trường | Chiến lược phát triển thị trường | |||
| AS | TAS | AS | TAS | ||
| Các yếu tố bên trong | |||||
| 1.Uy tín của nhà hàng | 4 | 4 | 164 | 4 | 16 |
| 2.Việc kiểm soát nội bộ khá tốt | 3 | 3 | 9 | 2 | 6 |
| 3.Hoạt động Marketing chưa tốt | 3 | 3 | 9 | 2 | 6 |
| 4.Cung cách phục vụ của nhân viên khá tốt | 3 | 2 | 6 | 3 | 9 |
| 5.Chế độ lương tương đối tốt | 2 | 2 | 4 | 2 | 4 |
| 6.Khả năng nghiên cứu phát triển chưa sâu | 1 | 3 | 3 | 4 | 4 |
| 7.Nhân viên nội bộ nhà hàng chưa đoàn kết | 2 | 2 | 4 | 2 | 4 |
| 8.Trình độ và kinh nghiệm quản lý tốt | 3 | 2 | 6 | 3 | 9 |
| 9.Sản phẩm nhà hàng đa dạng | 3 | 3 | 9 | 3 | 9 |
| 10.Tài chính ổn định | 4 | 4 | 16 | 3 | 12 |
| 11.Chất lượng cơ sở hạ tầng tốt | 3 | 3 | 9 | 2 | 6 |
| Các yếu tố bên ngoài | |||||
| 1.Kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển | 4 | 4 | 16 | 3 | 12 |
| 2.TPHCM là nơi phát triển kinh tế bậc nhất cả nước | 3 | 3 | 9 | 4 | 12 |
| 3.Luật VS an toàn thực phẩm ngày càng chặt chẽ | 3 | 2 | 6 | 3 | 9 |
| 4.Giá nguyên vật liệu đầu vào tăng | 1 | 2 | 2 | 2 | 2 |
| 5.Thu nhập bình quân đầu người tăng | 2 | 3 | 6 | 3 | 6 |
| 6.Nhu cầu và thị hiếu hay thay đổi | 3 | 3 | 9 | 1 | 3 |
| 7.Dân số TPHCM thuộc khu vực đông dân cư nhất | 3 | 2 | 6 | 2 | 6 |
| 8.Du khách nước ngoài thường tập trung đông | 2 | 2 | 4 | 1 | 2 |
| 9.Điều kiện tự nhiên tương đối dễ chịu ở TPHCM | 1 | 1 | 1 | 3 | 3 |
| 10.Chưa cập nhật những thiết bị hiện đại sử dụng trong nhà hàng | 2 | 1 | 2 | 1 | 2 |
| 11.Việc kiểm tra của các cơ quan chức năng | 2 | 2 | 4 | 2 | 4 |
| TỔNG | 156 | 146 | |||
Nguồn : Than khảo ý kiến chuyên gia Khóa luận: Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh nhà hàng.
Trong hai chiến lược của nhóm S-O ta dễ dàng nhận thấy chiến lược thâm nhập thị trường có tổng số điểm hấp dẫn 156, cao hơn của chiến lược phát triển thị trường.
Bảng 2.11 : Ma trận QSPM – nhóm S-T
|
Các yếu tố quan trọng |
Chiến lược có thể thay thế | ||||
| Phân loại | Chiến lược kết hợp về phía trước | Chiến lược kết hợp theo chiều ngang | |||
| AS | TAS | AS | TAS | ||
| Các yếu tố bên trong | |||||
| 1.Uy tín của nhà hàng | 4 | 3 | 12 | 3 | 12 |
| 2.Cung cách phục vụ của nhân viên khá tốt | 3 | 2 | 6 | 3 | 9 |
| 3.Việc kiểm soát nội bộ khá tốt | 2 | 2 | 4 | 4 | 8 |
| 4.Nghiên cứu phát triển chưa tốt | 2 | 2 | 4 | 3 | 6 |
| 5.Trình độ và kinh nghiệm quản lý tốt | 2 | 2 | 4 | 2 | 4 |
| 6.Sản phẩm nhà hàng đa dạng | 3 | 3 | 9 | 2 | 6 |
| 7.Tài chính ổn định | 3 | 4 | 12 | 4 | 12 |
| 8.Chất lượng cơ sở hạ tầng tốt | 3 | 2 | 6 | 2 | 6 |
| Các yếu tố bên ngoài | |||||
| 1.Kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển tích cực | 4 | 3 | 12 | 3 | 12 |
| 2.TPHCM phát triển kinh tế bậc nhất cả nước | 4 | 3 | 12 | 4 | 16 |
| 3.Luật VS an toàn thực phẩm ngày càng chặt chẽ | 2 | 2 | 4 | 2 | 4 |
| 4.Thu nhập bình quân đầu người tăng | 3 | 2 | 6 | 2 | 6 |
| 5.Nhu cầu và thị hiếu của khách hay thay đổi | 2 | 2 | 4 | 3 | 6 |
| 6.Du khách nước ngoài thường tập trung đông | 2 | 3 | 6 | 2 | 4 |
| 7.Chưa cập nhật những thiết bị hiện đại sử dụng trong nhà hàng | 1 | 1 | 1 | 2 | 2 |
| 8.Việc kiểm tra của các cơ quan chức năng | 2 | 1 | 2 | 2 | 4 |
| TỔNG | 104 | 117 | |||
Nguồn : Tham khảo ý kiến chuyên gia Khóa luận: Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh nhà hàng.
Trong hai chiến lược của nhóm S-T, chiến lược kết hợp theo chiều ngang có tổng số điểm hấp dẫn 117 cao hơn tổng số điểm của chiến lược kết hợp về phía trước.
Bảng 2.12 : Ma trận QSPM – nhóm W-O
| Các yếu tố quan trọng | Chiến lược có thể thay thế | ||||||
| Phân loại | Chiến lược phát triển sản phẩm và thị trường | Chiến lược thâm nhập thị trường | Chiến lược đa dạng hóa | ||||
| AS | TAS | AS | TAS | AS | TAS | ||
| Các yếu tố bên trong | |||||||
| 1.Uy tín của nhà hàng | 4 | 4 | 16 | 3 | 12 | 4 | 16 |
| 2.Cách phục vụ của nhân viên khá tốt | 3 | 4 | 12 | 3 | 9 | 4 | 12 |
| 3.Hoạt động Marketing chưa tốt | 4 | 4 | 16 | 4 | 16 | 2 | 8 |
| 4.Trình độ và kinh nghiệm quản lý tốt | 3 | 3 | 9 | 2 | 6 | 3 | 9 |
| 6.Chưa triển khai các hoạt động phân phối | 3 | 2 | 6 | 4 | 12 | 2 | 6 |
| 5.Tài chính ổn định | 2 | 3 | 6 | 2 | 4 | 2 | 4 |
| Các yếu tố bên ngoài | |||||||
| 1.Kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển tích cực | 3 | 4 | 12 | 3 | 9 | 3 | 9 |
| 2.TPHCM là phát triển kinh tế bậc nhất cả nước | 4 | 4 | 16 | 4 | 16 | 4 | 16 |
| 3.Luật VS an toàn thực phẩm ngày càng chặt chẽ | 2 | 2 | 4 | 2 | 4 | 2 | 4 |
| 4.Thu nhập bình quân đầu người tăng | 3 | 2 | 6 | 3 | 9 | 2 | 6 |
| 5.Nhu cầu và thị hiếu của khách thay đổi qua từng thời kỳ | 3 | 2 | 6 | 2 | 6 | 3 | 9 |
| 6.Du khách nước ngoài tập trung đông | 2 | 2 | 4 | 1 | 2 | 3 | 6 |
| 7. Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt | 4 | 3 | 12 | 3 | 12 | 3 | 12 |
| TỔNG | 125 | 117 | 117 | ||||
Nguồn : Than khảo ý kiến chuyên gia Khóa luận: Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh nhà hàng.
Nhìn bảng ta dễ dàng biết được trong nhóm chiến lượ W-O có ba chiến lược thì chiến lược phát triển sản phẩm và thị trường có tổng số điểm hấp dẫn cao nhất so với hai chiến lược còn lại.
Bảng 2.13 : Ma trận QSPM – nhóm W-T
| Các yếu tố quan trọng | Chiến lược có thể thay thế | ||||
| Phân loại | Chiến lược kết hợp theo chiều ngang | Chiến lược chỉnh đốn để phát triển | |||
| AS | TAS | AS | TAS | ||
| Các yếu tố bên trong | |||||
| 1.Uy tín của nhà hàng | 4 | 3 | 12 | 4 | 16 |
| 2.Hoạt động Marketing chưa tốt | 4 | 3 | 12 | 4 | 16 |
| 3.Trình độ và kinh nghiệm quản lý tốt | 3 | 4 | 12 | 3 | 9 |
| 4.Chưa triển khai các hoạt động phân phối | 3 | 3 | 9 | 2 | 6 |
| 5.Tài chính ổn định | 3 | 2 | 6 | 3 | 9 |
| Các yếu tố bên ngoài | |||||
| 1.Kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển tích cực | 4 | 3 | 12 | 4 | 16 |
| 2.TPHCM là nơi phát triển kinh tế bậc nhất cả nước | 4 | 3 | 12 | 3 | 12 |
| 3.Luật VS an toàn thực phẩm ngày càng chặt chẽ | 3 | 2 | 6 | 2 | 6 |
| 4.Thu nhập bình quân đầu người tăng | 2 | 2 | 4 | 3 | 6 |
| 5.Gía NVL đầu vào tăng | 2 | 2 | 4 | 2 | 4 |
| 6. Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt | 4 | 3 | 12 | 3 | 12 |
| TỔNG | 101 | 112 | |||
Nguồn : Than khảo ý kiến chuyên gia
Cuối cùng là nhóm chiến lược W-T, thì tổng số điểm hấp dẫn 112 của chiến lược chỉnh đốn để phát triển cao hơn so với chiến lược kết hợp theo chiều ngang.
2.6.2 Các chiến lược được lựa chọn Khóa luận: Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh nhà hàng.
- Chiến lược thâm nhập thị trường
- Chiến lược kết hợp theo chiều ngang
- Chiến lược phát triển sản phẩm và thị trường
- Chiến lược chỉnh đốn để phát triển
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Trình bày sơ lược về công ty Nguyễn Tuấn cũng như nêu lên được tình hình hoạt động của nhà hàng Đại Cồ trong giai đoạn vừa qua. Thứ hai là đã nêu lên được khá chi tiết quá trình hình thành, thực thi và lựa chọn chiến lược, dựa vào các yếu tố phân tích môi trường bên trong và bên ngoài cùng các định hướng mục tiêu trong tương lai công ty đã sử dụng các công cụ ma trận hỗ trợ việc phân tích, đánh giá và lựa chọn các chiến lược. Cuối cùng nhà hàng cũng đã lựa chọn được 4 chiến lược tối ưu nhất đã nêu ở trên để giúp nhà hàng cũng như công ty cải thiện được tình hình sản xuất kinh doanh. Chương 3 sẽ là chương nêu ra các giải pháp và kiến nghị nhằm tạo điều kiện cho quá trình thực hiện chiến lược một cách hiệu quả nhất. Khóa luận: Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh nhà hàng.
XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY:
===>>> Khóa luận: Giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh nhà hàng
Pingback: Khóa luận: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho nhà hàng Đại Cồ