Khóa luận: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn

Khóa luận: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn dưới đây là một bài mẫu điểm cao, muốn chia sẻ đến các bạn đang học chuyên ngành Quản trị Nhà hàng – Khách sạn. Lao động trong ngành du lịch là bộ phận cấu thành của lao động xã hội nói chung. Nó hình t hành và phát triển trên cơ sở sự phân công lao động của xã hội. Do vậy nó mang đầy đủ các đặc điểm chung của lao động xã hội nói chung: Đáp ứng nhu cầu của xã hội về lao động, tạo ra của cải cho xã hội, lao động phụ thuộc vào hình thái kinh tế. Đề tài Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực cho Khách sạn Thái Thiên 2 tại TP. HCM, mời các bạn đọc giả tham khảo

2.1 Khái Quát Về Khách Sạn Thái Thiên 2

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Khách sạn Thái Thiên 2 có diện tích 955m² nằm trên đường Bùi Thị Xuân, phường Phạm N gũ Lão, quận 1, TP.HCM. Khách sạn có một vị trí rất thuận lợi cho du khách, tọa lạc ngay trung tâm thành phố, xung quanh có rất nhiều địa điểm vui chơi giải trí.

Khách sạn được khởi công xây dựn g từ năm 1994, khách sạn khánh thành vào ngày 19-5-1995. Khi đưa vào hoạt động, khách hàng chủ yếu là các đoàn khách quen. Khách sạn chịu sự quản lý của Công ty TNH H Thái Thiên

2.1.2 Điều kiện sản xuất kinh doan h

2.1.2.1. Vị trí địa lý

Khách sạn Thái Thiên 2 có một vị trí địa lý rất thuận lợi về giao thông. Đ ây là một điều kiện kinh doanh rất tốt của khách sạn. Với một vị trí thuận lợi về giao thông, yên tĩnh đẹp đẽ như vậy sẽ giúp cho du khách có một chương trình du lịch hợp lý và lý thú.

2.1.2.2 Cơ sở vật chất kỹ thuật

Khách sạn Thái Thiên 2 tuy không phải là những nhà cao tầng và đồ sộ mà khách sạn có một kiến trúc m ang tính chất mỹ thuật so với các kiểu kiến trúc hiện đại trên một diện tích sử dụng 955m ².

Khách sạn có tổng 38 phòng và được phân chia thành 3 hạng với cơ cấu s au:

Nhìn chung, các cơ sở vật chất và trang thiết bị tại khách sạn Thái Thiên 2 tương đối hoàn chỉnh theo tiêu chuẩn.

2.1.2.3  Vốn kinh doanh

Khách sạn Thái Thiên 2 có quy mô nhỏ. Với một quy mô cơ sở vật chất kỹ thuật không lớn, khách sạn không cần một lượng vốn đầu tư lớn cho việc mở rộng kinh doanh sản xuất.

2.1.3 Cơ cấu tổ chức ( Khóa luận: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn  )

2.1.3.1. Cơ cấu quản lý của khách sạn Thái Thiên 2

Trong mỗi thời kỳ kinh doanh, khách sạn đều có một mô hình quản lý phù hợp với điều kiện, nhu cầu công việc cụ thể. Trong giai đoạn kinh doanh hiện nay, do số lượng khách thay đổi nên khách sạn đã có mô hình tổ chứ c quản lý mới phù hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh mới, mô hình này bắt đầu hoạt động từ 1995.

Theo mô hình này giám đốc và phó giám đốc khách sạn là người quản lý chung toàn bộ hoạt động kinh doanh và quản lý trực tiếp 3 phòng: Kế Toán, Kinh Doanh, H ành Chính. Các bộ phận sản xuất chịu sự chỉ đạo của phòng Kinh D oanh. Như vậy toàn bộ khách sạn được phân t hành 3 phòng với chứ c năng nhiệm vụ rõ ràng và riêng biệt. Đứn g đầu mỗi phòng đều có một trưởng phòng chỉ đạo trực tiếp nhân viên trong phòng. Qua mô hình trên t a thấy rõ cơ cấu tổ chức của khách sạn theo kiểu trực tuyến do vậy giữa các khâu không có sự chồng chéo nhau. Nó phân định rõ ràng nhiệm vụ của mỗi bộ phận, mỗi nhân viên. Người có quyền quyết định cao nhất trong khách sạn là giám đốc khách sạn, với mô hình này giám đốc nắm bắt được các thông tin kinh doanh của các bộ phận một cách kịp thời, ra quyết định chính xác, nhanh chóng.

2.1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong khách sạn Thái Thiên 2

+ Bộ phận lễ tân:

Chức năng:

• Là nơi mở đầu cuộc tiếp xúc chính thức giữ a khách du lịch và khách sạn.
• Thực hiện các quy trình công nghệ gắn liền giữ a khách và khách sạn.
• Là cầu nối giữa khách với các dịch vụ khác trong khách sạn và ngoài khách sạn.

Nhiệm vụ:

• Lập bảng kê khai số phòng ở, số phòng khách đi và số phòng khách sẽ đến để thông báo cho các bộ phận khác có kế hoạch bố trí sắp xếp công việc và nhân lực.
• Giữ chìa khoá, thư từ, đồ khách gửi…
• Làm thủ tục giấy tờ cho khách đến và đi, điều phối phòng cho khách nghỉ trong thời gian dài hay ngắn.
• Tính toán, thu chi phí khách phải trả cho các dịch vụ mà khách sạn cung ứng trong suốt thời gian khách lưu trú.
• Chuyển giao các yêu cầu dịch vụ của khách với các dịch vụ tư ơng ứng.
• Nhận hợp đồng lưu trú, đặc biệt, tổ chứ c hội nghị nếu được giám đốc uỷ quyền đại diện… ( Khóa luận: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn  )
• Ngoài các nhân viên làm thủ tục đăng ký ra thì còn có nhân viên thu ngân, có nhiệm vụ đổi tiền và thanh toán cho khách.

Tóm lại, lễ tân là m ột bộ phận quan trọng của khách sạn, nó là nơi tạo ấn tượng ban đầu của khách.

• Phân công lao động:

Tổ trưởng tổ lễ tân quản lý toàn bộ cơ sở vật chất và điều hành lao động trong tổ. Tổ được chia làm 3 ca: sáng, chiều, đêm.

Ca sáng từ 6 giờ đến 14 giờ: làm các thủ tục thanh toán khách trả phòng sau khi tập hợp các thông tin từ các dịch vụ khách sạn s au khi thanh toán thì tiễn khách.

Ca chiều từ 14 giờ đến 22 giờ: Chủ yếu thự c hiện các công việc thủ tục cho khách nhập phòng. Thông báo đến các bộ phận để chuẩn bị các thủ tục cần thiết để đón khách.

Ca đêm từ 22 giờ đến 6 giờ: nhân viên lễ tân tiếp tục công việc của ca chiều bàn giao lại. Làm các thủ tục thanh toán với các đoàn trả phòng sớm.

+ Bộ phận phục vụ lưu trú:

• Chứ c năng: Là tổ phục vụ trực tiếp nơi khách nghỉ ngơi và làm việc, là một trong nhữn g nghiệp vụ chính quan trọng hàng đầu trong kinh doanh khách sạn.

Nhiệm vụ:

• Thông qua việc phục vụ phản ánh được trình độ văn m inh, lịch sự của ngành du lịch, từ đó khách hiểu được phong tục, tập quán lòng hiếu khách.
• Kiểm tra các trang thiết bị, thay thế nếu hỏng hóc.
• Làm vệ sinh hàng ngày phòng khách nghỉ.
• Chịu trách nhiệm trước ban giám đốc về toàn bộ tài sản trong phòng nghỉ
• Phản ánh ý kiến của khách tới bộ phận có liên quan để nâng cao chất lượng phục vụ khách.

Phân công lao động:

• Chia làm 2 ca chính: Sáng và chiều, phục vụ 24/24 giờ. Tổ trưởng tổ buồng chịu trách nhiệm về toàn bộ cơ sở vật chất kỹ thuật và quản lý điều hành nhân viên trong tổ

Có thể bạn quan tâm:

→  DỊCH VỤ NHẬN VIẾT KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Thái Thiên 2 ( Khóa luận: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn  )

• Cơ cấu doanh thu của khách sạn

Nhận xét: Doanh thu năm 2008 so với năm 20 7 tăng lên 9,1% tương đương 283 triệu nhưng doanh thu năm 2009 so 20 8 lại giảm 14,3% tương đương 85 triệu. Do ảnh hư ởng chung của cuộc khủng hoảng kinh tế t oàn cầu và đại dịch cúm lan tràn, cùng với sự xuất hiện ngày hàng nhiều các đối thủ cạnh tranh. Qua tình hình doanh t hu, ta thấy khách sạn cần trú trọng nhiều đến việc nâng cao chất lượng phục vụ để nhằm giữ chân du khách.

• Kết quả hoạt động kinh doanh sản xuất của khách sạn trong 2 năm gần đây (20 8-2009)

So năm 2009 với năm 2008 ta thấy lãi thuần kinh doanh của khách sạn giảm 14% tương đương 218 triệu, và ở đây ta thấy công suất phòng giảm 10%. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập của nhân viên khách sạn, đòi hỏi ban lãnh đạo khách sạn cần có chiến lư ợc cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh, giúp cải thiện đời sống cán bộ nhân viên trong khách sạn.

• Tình hình khách của khách sạn Thái Thiên 2

Đối tượng khách chính của khách sạn là khách công vụ, du lịch. So với năm 2007, số lượng khách trong năm 2008 tăng:

Lý do: Khách sạn có những biện pháp chỉnh lý về kinh doanh, mở rộng quan hệ với các đại lý du lịch, các m ối quan hệ với các Công ty. N goài ra còn phải kể đến sự cố gắng nỗ lực của nhân viên khách sạn, đã tạo ra 1 uy tín về chất lượng sản phẩm của khách sạn mình.

So với năm 2008, số lượng khách trong năm 2009 giảm:

Lý do: Do các sự tác động của các yêu tố vi mô và vĩ mô đã ảnh hư ởng đáng kể đến doanh thu của khách sạn.

2.2 Thực Trạng Nguồn Nhân Lực Và Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Khách Sạn Thái Thiên 2

2.2.1. Thực trạng về nhân sự 

Tổng số lao động của khách sạn là 21 ngư ời. Số lượng lao động này được phân theo các chỉ tiêu sau: ( Khóa luận: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn  )

Tình hình nhân sự của khách sạn thì lao động hợp trực tiếp chiếm tỷ lệ, họ thực sự là những người làm hết mình, là đội ngũ lao động trẻ khoẻ có trình độ học vấn và có tay nghề. Số người có trình độ Đại học, Cao đẳng, Trung cấp đa số t ốt nghiệp các chuyên ngành khác thì sẽ được theo học các lớp bồi dưỡng thêm về nghiệp vụ Khách sạn – Du lịch do các trường đào tạo chuyên ngành Khách sạn – Du lịch tổ chức.

Nhìn chung trình độ lao động trong khách sạn chưa đồng đều giữa những người lao động. Nhưng so với các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn vừa và nhỏ thì Khách sạn Thái Thiên 2 có đội ngũ lao động với trình độ cao và đây là m ột lợi thế của khách sạn.

+ Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Vấn đề xác định độ tuổi để tuyển chọn đội ngũ lao động phù hợp gặp nhiều khó khăn: Các độ tuổi trung bình quá trẻ thì rất thích hợp với t ính chất công việc

phục vụ nhưng lại ít kinh nghiệm nghề nghiệp. Ngư ợc lại độ tuổi trung bình quá cao, có kinh nghiệm nghề nghiệp song lại không phù hợp với tính chất công việc phục vụ. Để hiểu rõ hơn về cơ cấu lao động theo độ tuổi của khách sạn Thái Thiên 2 ta phân tích và xem xét bảng s au:

Qua bảng trên ta thấy độ tuổi trung bình của lao động trong khách sạn Thái Thiên 2 là 31,2 với độ tuổi này có thể nói, lao động trong khách sạn Thái Thiên 2 có 1 độ tuổi trung bình là tương đối cao so với tính chất của công việc phục vụ. Tuy vậy khách sạn lại có ưu thế về số nhân viên có tay nghề cao và kinh nghiệm nghề nghiệp.

Mặt khó khăn của khách sạn trong quá trình trẻ hoá đội ngũ nhân viên đó là chế độ nghỉ hưu, chế độ này được tuân theo quy định của luật lao động là nữ 55 tuổi, nam 60 tuổ i. Tuy nhiên, ở bộ phận lễ tân là phải có ngoại hình đẹp khả năng giao tiếp tốt, trình độ ngoại ngữ khá. ( Khóa luận: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn  )

+ Cơ cấu lao động theo giới tính

Theo cơ cấu này, số lượng lao động nam là 8 chiếm 38,1%, số lượng nữ là 13 chiếm 61,9% tổng số lao động trong khách sạn. Lao động nam chủ y ếu tập trung ở các bộ phận như bảo vệ. Lao động nữ tập trung ở các bộ phận như buồng, lễ t ân, tạp vụ. Với tỷ lệ này, thì số lượng lao động nam là tương đối thấp so với các khách sạn khác.

+ Trình độ học vấn

Đội ngũ lao động trong khách sạn Thái T hiên 2 có trình độ học vấn tay nghề cao: Số lượng nhân viên tốt nghiệp đại học, cao đẳng kinh doanh khách sạn là 9 người chiếm 43% lao động trong khách sạn. Số lượng nhân viên tốt nghiệp chuyên ngành khách sạn du lịch là 70%, còn 30% tốt nghiệp trường khác, do vậy nó ảnh hưởng đến rất nhiều mặt của hoạt động kinh doanh khách sạn. Tuy nhiên khách sạn đã có những biện pháp khắc phục nhược điểm này bằng cách mở ra những lớp bồi dưỡng kiến thức chung cho nhân viên. Riêng đối với bộ phận lễ tân, có trình độ học vấn cao hơn các bộ phận lao động trực tiếp khác là do tính chất của công việc đòi hỏi.

* Nhận xét về cơ cấu lao động trong kh ách sạn Thái Thiên 2

Số lượng lao động trong khách sạn là khá hợp lý, tuy nhiên còn một s ố nhân viên t ốt nghiệp chuyên ngành khác, thì khách sạn cần mở những lớp bồi dưỡng về chuyên ngành nghiệp vụ khách sạn – du lịch do các trường tổ chứ c.

Độ tuổi trung bình của nhân viên khách sạn là cao so với tính chất của công việc (31,2 tuổi). Do vậy vấn đề đào tạo lại là khó khăn. N hư ng bên cạnh đó có nhữn g thuận lợi là s au nhiều năm hoạt động, khách sạn đã có một đội ngũ nhân viên lành nghề, nhiều kinh nghiệm và tận tâm với công việc. Đ iều này không phải khách sạn nào cũng có được cùng với đội ngũ công nhân có trình độ cao, đây cũng là một ưu điểm để thu hút khách. Hầu hết các nhân viên đều tận tâm, tận lực với công việc luôn sẵn sàng giúp đỡ khách và để lại những ấn tượng đẹp khó phai trong lòng khách.

Như vậy qua các số liệu trên ta thấy, tổng doanh thu của khách sạn trong năm 2008 và 2009 giảm xuống m ột cách rõ rệt so với các Khách sạn khác. Điều này không có nghĩa là công tác quản lý lao động ở đây kém hiệu quả mà là do một số nguyên nhân sau: ( Khóa luận: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn  )

Do xuất hiện nhiều khách sạn kinh doanh mới ra đời trên địa bàn. Nhu cầu không tăng mà khách sạn vẫn phải chịu sự cạnh tranh gay gắt của hàng loạt các khách sạn mới xây dựng.

Thị trường khách du lịch có nhiều biến động, số lượng khách đến TP.HCM không tăng như dự kiến, số khách công vụ đến tìm kiếm cơ hội làm ăn ít

Trên đây là một số nguyên nhân chủ quan và khách quan ảnh hư ởng đến tình hình kinh doanh của khách sạn, do vậy trong thời gian tới khách sạn cần có phương hướng kinh doanh mới, đặc biệt cần quan tâm đến việc tổ chức nhân lực trong khách sạn sao cho hợp lý. Đây là vấn đề rất quan trọng, quyết định đến chất lượng phục vụ của khách sạn.

2.2.2  Thực trạng về quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn Thái Thiên 2

2.2.2.1. Công tác tuyển chọn sử dụng nguồn nhân lực tại khách sạn Thái Thiên 2

Để có thể tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường, Công ty TN HH Thái Thiên đã có những đổi mới trong công t ác quản trị nhân sự, một trong số đó là công tác tuyển chọn, sử dụng lao động. Cũng như các khách sạn khác, việc tuyển chọn lao động ở khách sạn Thái Thiên chủ yếu là hợp đồng ngắn hạn, sau m ột thời gian làm việc, hết hạn hợp đồng cũ nếu xét thấy ngư ời được tuyển dụng có năng lực thì khách sạn sẽ ký hợp đồng dài hạn. Sự đổi m ới trong hình thức tuyển chọn này là ưu việt và tiến bộ. Nó giúp nâng cao chất lượng đội ngũ lao động trong khách sạn, ngoài ra nó còn giảm chi phí đào tạo lại nguồn lao động. Tuy nhiên, nhiều khi tuyển dụng lao động có những hạn chế, tuy khách sạn có uy tín như ng không thể giữ chân một số cán bộ, lao động giỏi, họ t ới những cơ sở có điều kiện làm việc tốt hơn. Vì vậy, bên cạnh vấn đề tuyển dụng, khách sạn phải có nhữn g vấn đề khuyến khích và đãi ngộ một cách thoả đáng nhằm ổn định tình hình nhân lực cũng như tạo chất lượng cao cho nguồn nhân lực của mình.

* Phương pháp tuyển dụng

Đối với các bộ phận khác nhau thì áp dụng phương pháp tuyển dụng khác nhau, hầu hết lao động ở bộ phận lễ tân đều được tuyển dụng qua các cuộc phỏng vấn trực tiếp. Đây là phương pháp hiện đại và có hiệu quả cao được nhiều khách sạn áp dụng.

Ngoài ra khách sạn có liên hệ với nhiều trung t âm đào tạo chuyên ngành du lịch, có chính sách thu hút những lao động có trình độ cao.

Nhìn chung, tuy có những vấn đề còn tồn tại trong công tác tuyển chọn sử dụng nhân sự nhưng khách sạn đã có nhiều sự tiến bộ rõ rệt so với năm 2008 và 2009. Hiện nay khách sạn đang cố gắng hoàn thiện công tác này, góp phần nâng cao chất lượng của đội ngũ nhân viên khách sạn.

2.2.2.2 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Để tăng cư ờng sứ c cạnh tranh, nâng cao hiệu quả kinh doanh, khách sạn Thái Thiên 2 đã trú trọng đầu tư đến công tác đào tạo lao động, đây là một hoạt động đầu tư đem lại những lợi ích lớn và lâu dài. Các hình thứ c đào tạo mà khách sạn đã và đang tiến hành:

Bồi dư ỡng nâng cao tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ và n goại ngữ cho nhân viên thông qua các khoá học ngắn ngày, chuyên sâu ở các trung tâm hay thuê các chuyên gia t ới trực tiếp giảng dạy tại khách sạn. Với hình thức này, khách sạn đã có nhiều thành công, đã đào tạo được đội ngũ lao động có trình độ tay nghề cao, có nghiệp vụ và thái độ hoàn thành tốt công việc.

Ngoài ra khách sạn còn áp dụng nhiều hình thức khác để nâng cao tay nghề cho nhân viên như cho họ đi thự c tập tại một số khách sạn lớn làm ăn có hiệu quả để có thể có những nhận thức khách quan và có kinh nghiệm cho bản thân công việc của khách sạn cũng như nhân viên. ( Khóa luận: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn  )

2.2.2.3 Bố trí, sử dụng nguồn nhân lực trong khách sạn

Theo mô hình tổ chức: Giám đốc, phó giám đốc khách sạn là n gười quản lý chung toàn bộ khách sạn và chỉ đạo trực tiếp các t ổ, các bộ phận sản xuất. Lao động trong khách sạn được chia làm 3 phòng, mỗi phòng gắn liền với từng chức năng hoạt động của nó, từ đó tạo nên m ột cơ cấu quản lý kinh doanh hiệu quả.

Ở các bộ phận, lao động được bố trí vào những chức vụ khác nhau gắn với từng chứ c năng, nhiệm vụ cụ thể dưới sự giám sát của giám đốc, phó giám đốc, tổ trưởng các bộ phận. Lao động được phân công theo công việc với thời gian biểu rõ ràng, ca làm việc hợp lý với từng lĩnh vực khác nhau. Như bộ phận lễ tân về thời gian cần bố trí lao động làm việc 24/24 giờ trong ngày chia làm ba ca (sáng, chiều, đêm).

Bộ phận lưu trú: thời gian được chia làm hai ca chính phục vụ 24/24 giờ, tổ trưởng chịu trách nhiệm về tất cả các việc xảy ra ở bộ phận mình, có sự quan tâm động viên, khuyến khích nhân viên tổ mình làm việc tốt hơn, nhiệt tình.

Nhìn chung việc bố trí lao động và sử dụng lao động trong khách sạn Thái Thiên 2 đã đạt được m ột số thành công thể hiện ở sự bố tr í hợp lý phân công lao động hiệu quả ở mỗi bộ phận. Các bộ phận này có khả năng hoạt động tương đối tốt, ít gặp phải nhữn g vướng mắc về quản lý, cơ cấu, về công việc, về cường độ lao động và về quan hệ giữa các nhân viên trong khách sạn

2.2.2.4 Công tác tổ chức tiền lương, tiền thưởng ( Khóa luận: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn  )

+ Tổ chức tiền lư ơng

Tổng quỹ lương là tổng số tiền lương mà khách sạn phải trả cho ngư ời lao động do đã hoàn thành công việc trong một thời kỳ nhất định. Quỹ lương được xem như là một khoản mục trong tổng chi phí của khách sạn. Quỹ lương phụ thuộc vào khối lượng và hiệu quả công việc sản xuất kinh doanh. Quỹ lương hàng năm của khách sạn Thái Thiên 2 được xác định trên cơ sở phần trăm lợi nhuận đặt ra.

+ Phương án trả lương

Trước hết quỹ lương, thưởng được phân phối cho nhân viên, cán bộ khách sạn theo các khoản s au:

• Lương cơ bản: Lư ơng này áp dụng cho cán bộ công nhân viên hợp đồng dài hạn theo bảng lư ơng cơ bản.
• Lư ơng hợp đồng gắn hạn.
• Tiền trách nhiệm: Chi cho những ngư ời đảm nhiệm các trách nhiệm quan trọng như giám đốc, lễ t ân.
• Tiền chi cho bồi dưỡng trực đêm.
• Tiền bồi dư ỡng cho cán bộ công nhân viên làm việc trong ngày nghỉ.

Tiền lương trả cho người lao động tr ong khách sạn từn g tháng được tính dựa trên số công lao động của ngư ời đó trong tháng, bao gồm :

• Công lao động trong giờ hành chính.
• Công lao động thuộc ngày nghỉ do Nhà nước quy định như chủ nhật, lễ tết.
• Đơn giá của một công lao động = tổng quỹ lương/t ổng số công lao động .
• Trong đó số công lao động của m ỗi người lao động cũng bao gồm hai loại:
• Công lao động trong giờ hành chính.
• Công lao động thuộc ngày nghỉ.
• Công lao động trong giờ hành chính là công được trả phụ thuộc vào cấp bậc, bậc lư ơng, đây là lương cơ bản.

Đối với khách sạn T hái Thiên 2 hệ số lư ơng của bộ phận lễ tân là cao nhất 2,8, buồng hệ số 2, hệ số lư ơng toàn Công ty là 2,5.

Đối với loại lao động này thì hình t hức kỷ luật là buộc nghỉ việc là 15 ngày.

Tóm lại, khi xem xét các phư ơng án phân phối lư ơng, thưởng ở khách sạn. Một nhận xét chung có thể rút ra là: Tất cả các phương án phân phối đều dự a trên các yếu tố số ngày công, lương cơ b ản, cấp bậc trình độ, tính chất lao động, hiệu quả công việc. Đ ây là nhữn g y ếu tố có tác dụng khuyến khích người lao động trong công việc được giao.

+ Chế độ khen thưởng – kỷ luật cho người lao động

Hầu hết các khách sạn đều có những hình thức khen thưởng hay kỷ luật riêng theo quy định của từng khách sạn. T rong quản lý lao động ngoài những biện pháp hành chính mang t ính chất bắt buộc, người lao động phải tuân theo những nội quy lao động. N goài ra còn có những hình thứ c kh en thưởng bằng vật chất để khuyến khích ngư ời lao động làm việc tốt hơn, góp phần nâng cao năng suất lao động. Ở chế độ khen thưởng tại khách sạn Thái Thiên 2 ngoài việc căn cứ vào việc khách sạn hoàn thành vượt mức về doanh thu, về lợi nhuận, còn có hình thứ c thưởng đột xuất chẳng hạn thưởng cho nhân viên có sáng kiến cải tạo lao động, nâng cao năng suất lao động, những nhân viên phục vụ tốt được khách khen ngợi, những nhân viên làm tốt công t ác tiếp thị đem lại cho khách sạn những nguồn khách lớn. T ất cả nhữn g khoản thưởng này tuy không nhiều nhưng nó có tác dụng khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn. Những khoản thưởng này trích từ quỹ khen thưởng của khách sạn. Bên cạnh đó còn có hình thức kỷ luật căn cứ về tiền lương. ( Khóa luận: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn  )

+ Tổ chức và quản lý lao động

Lao động trong khách sạn Thái Thiên 2 được tổ chứ c theo kiểu phòng, tổ: M ỗi phòng làm những công việc khác nhau tuỳ theo tính chất của từng nghiệp vụ. Việc quản lý nhân sự có phó giám đốc và phòng hành chánh. Riêng các bộ phận mỗi tổ thì có tổ trưởng mỗi tổ. Nói chung, việc tổ chứ c lao động làm theo ca là hợp lý đối với những người lao động trong khách sạn. Hàng ngày, hàng ca các tổ trư ởng thực hiện chấm công lao động. Trong quản lý tổ chứ c lao động khách sạn cho phép mọi người lao động có quyền đóng góp ý kiến hoặc chất vấn về các chủ trương, công tác, chỉ t iêu kế hoạch, các mặt quản lý của khách sạn nhưn g phải đảm bảo nguyên tắc: có tổ chứ c, đúng nơi, đúng quy định.

* Quản lý lao động theo biện pháp hành chính

Ngoài những quy định của Nhà nước ban hành, trong quy chế về lao động, khách sạn Thái Thiên 2 có đư a ra quy định của giám đốc khách sạn. Quy định được đề ra nhằm giáo dục cán bộ nhân viên nghiêm chỉnh, tự giác, chấp hành những quy định, có ý thức cao đối với trách nhiệm được giao.

Nội quy của quy định bao gồm: Qui định về phạm quy trách nhiệm (kỷ luật lao động, kỷ luật quản lý tài chính, tài sản).

Điều kh oản thi hành: Trong đó đối với trường hợp vi phạm nhẹ hoặc vi phạm lần đầu thì nhắc nh ở, phê bình. Tái phạm hoặc vi phạm nặng thì sẽ sử phạt có thể trừ vào tiền lương. Nếu lỗi nặng thì xử lý kỷ luật tuỳ theo mức vi phạm. Tuy nhiên trong thời gian thực tế tại đây tôi thấy việc quản lý lao động của khách sạn vẫn chưa chặt chẽ, các cán bộ quản lý chưa thật sự nghiêm khắc với nhân viên cho nên t ác phong làm việc của nhân viên phục vụ trong khách sạn chưa được tốt.

2.2.2.5  Đánh giá – Nhận xét về hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Thái Thiên 2 ( Khóa luận: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn  )

+ Đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn

Cuộc khảo sát tại Khách sạn T hái Thiên 2 được thực hiện theo phương pháp định lượng trên cơ sở khảo sát 10 mẫu trên tổng số 21 nhân viên của khách sạn. Câu hỏi khảo s át trong phiếu dựa trên những tiêu chí trong công tác quản trị nguồn nhân lực mà khách sạn đề ra. Đối tượng khảo sát được chọn ngẫu nhiên và rải rác trong tất cả các bộ phận của khách sạn.

Kết quả thu được là 10/10 phiếu điều tra, được phản hồi trở về và trả lời hợp lệ (đạt 100%). Phiếu khảo sát và cơ cấu đối tượng phỏng vấn được ghi ở phụ lục với kết quả thu được như sau:

– Nhận xét về Nguồn tuyển dụng – Hình thứ c làm việc – Thời gian công tác tại khách sạn

Về nguồn tuyển dụng: Phần lớn là do người quen giới thiệu nhất là ở bộ phận buồng (chiếm t ỉ lệ 100%). Cũng như theo m ặt bằng chung của các khách sạn vừa và nhỏ thì hầu như ở bộ phận buồng đều được tuyển dụngt heo hình thức này. Nhưng ở các bộ phận khác đòi hỏi chuyên môn cao như lễ tân, hành chánh, kinh doanh, kế toán thì khách sạn nên lực chọn một hình thức tuyển dụng khác nhằm hướng t ới sự minh bạch và thu hút được những nhân viên có tay nghề tốt hơn.

Về hình thứ c làm việc: T heo kết quả khảo sát ở bộ phận lễ tân và các bộ phận khác thì số lượng nhân viên có hợp đồng lao động dài hạn chiếm tỉ lệ cao (66,67%), điều này thể hiện được sự ổn định trong cách quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn. Nhưng ở bộ phần buồng với đặc thù công việc nên thường chỉ kí những hợp đồng ngắn hạn và đó cũng là một đích nhằm giảm bớt chi phí nhân công của khách sạn.

Về thời gian công tác tại khách sạn: Thái Thiên là khách sạn có quy mô tương đối nhỏ nên việc giữ chân nhân viên gắn bó lâu dài với khách sạn là một bài toán khó đối với ban lãnh đạo nhưng qua khảo sát ta có thể thấy được ở những vị trí then chốt đều có những nhân viên tận tâm gắn kết lâu năm với khách sạn.

– Nhận xét về công việc đang thực hiện:

Qua cuộc khảo sát cho thấy theo ý kiến của nhân viên thì công việc phù hợp với khả năng của họ, họ hiểu họ cần phải thực hiện công việc như thế nào và kh ối lư ơng công việc thì không làm cho họ cảm thấy quá tải khi thực hiện. Tỉ lệ phần trăm của từng bộ phận đối với nhận xét về công việc là:

Lễ tân: 3 điểm chiếm 40%, 4 điểm chiếm 18 0%, 5 điểm chiếm 20%.

Buồng: 3 điểm chiếm 100%, 4 điểm chiếm 140%.

Khác: 3 điểm chiếm 120%, 4 điểm chiếm 32 0%, 5 điểm chiếm 280% .

– Nhận xét về chất lượng giám sát:

Tỉ lệ phần trăm trên phản ánh được chất lượng giám s át tại khách sạn tương đối đạt được t heo nhữngt iêu chí đã đề ra nhưng cũng có một số t iêu chí cần phải cải thiện như việc khuyến khích anh em nhân viên đóng góp ý kiến nhằm hoàn thiện công t ác tại khách sạn. Tỉ lệ phần trăm của từng bộ phận đối với nhận xét về chất lượng giám s át là:

Lễ tân: 3 điểm chiếm 40%, 4 điểm chiếm 80%, 5 điểm chiếm 80%.

Buồng: 3 điểm chiếm 40%, 4 điểm chiếm 160%.

Khác: 2 điểm chiếm 20, 3 điểm chiếm 60%, 4 điểm chiếm 80%, 5 điểm chiếm40%.

-Nhận xét về huấn lu yện, đào tạo và thăng tiến ( Khóa luận: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn  )

Với những kết quả khảo sát như trên ta thấy được đối với công tác huấn luyện, đào tạo vào thăng t iến thì phần lớn các nhân viên đều khẳng định khách sạn đã thực hiện tốt công tác này. Giúp nhân viên có thể hòa nhập nhanh với công việc và cốgắn phấn đấu để được thăng tiến trong nghề nghiệp. Tỉ lệ phần trăm của từng bộ phận đối với nhận xét về huấn luy ện, đào tạo và thăng t iến là:

Lễ tân: 3 điểm chiếm 20%, 4 điểm chiếm 16 0%, 5 điểm chiếm 60%.

Buồng: 3 điểm chiếm 120%, 4 điểm chiếm 360%, 5 điểm chiếm 20%.

Khác: 3 điểm chiếm 120%, 4 điểm chiếm 80%, 5 điểm chiếm 240%.

– Nhận xét về vấn đề lương, thưởng, phúc lợi

Về vấn đề lư ơng, thưởng, phúc lợi là một trong những y ếu tố vô cùng quan trọng đối với công t ác quản trị nhân sự. Qua khảo sát, kết quả cho thấy khách sạn

phần nào thực hiện tốt công tác này. Tuy nhiên, đối với m ột số bộ phận thì mức lư ơng chư a t hật sự đảm bảo đời sống cho nhân viên. Tỉ lệ phần trăm của từng bộ phận đối với nhận xét về lương, thưởng, phúc lợi là:

Lễ tân: 3 điểm chiếm 80%, 4 điểm chiếm 120%, 5 điểm chiếm 40%.

Buồng: 2 điểm chiếm 20%, 3 điểm chiếm 80%, 4 điểm chiếm 100%, 5 điểm chiếm 40%. Khác: 3 điểm chiếm 60%, 4 điểm chiếm 400%, 5 điểm chiếm 260%

– Nhận xét công tác đánh giá nhân viên

Tỉ lệ phần trăm thể hiện công t ác đánh giá nhân viên tại khách sạn rất được ban giám đốc quan tâm và kết quả đánh giá cũng giúp cho nhân viên nâng cao chất lượng công việc thực hiện. Nhưn g về quy trình và quy định thì vẫn còn những thiếu sót. Tỉ lệ phần trăm của từng bộ phận đối với nhận xét về công tác đánh giá nhân viên là:

Lễ tân: 4 điểm chiếm 140%, 5 điểm chiếm 60%.

Buồng: 2 điểm chiếm 20%, 3 điểm chiếm 40%, 4 điểm chiếm 140%.

Khác: 3 điểm chiếm 80%, 4 điểm chiếm 340%, 5 điểm chiếm 180%.

– Nhận xét về môi trường, không khí làm việc

Nhìn chung, môi trường và không khí làm việc trong khách sạn vui vẻ, mọi người cùng giúp nhau hoàn thành tốt công việc. Cấp trên hòa nhã và đối xử công bằng với tất cả các nhân viên. Tỉ lệ phần trăm của từng bộ phận đối với nhận xét về môi trường và không khí làm việc tại khách sạn là:

Lễ tân: 4 điểm chiếm 140%, 5 điểm chiếm 140%.

Buồng: 3 điểm chiếm 20%, 4 điểm chiếm 220%, 5 điểm chiếm 40%

Khác: 3 điểm chiếm 40%, 4 điểm chiếm 280%, 5 điểm chiếm 520%

Những cảm nhận của nhân viên cùng với những ý k iến đóng góp cho khách sạn:

Tóm lại, qua kết quả thăm dò ý kiến nhân viên trong khách sạn, cho thấy nhân viên hài lòng ở mức độ tương đối chiếm tỷ lệ lớn. Qua những ý kiến đóng góp thực tế Ban lãnh đạo nên quan tâm nhiều hơn đến tâm tư nguyện vọng của anh/ chị em nhân viên để có thể đáp ứng tốt hơn, đem lại sự hài lòng cao nhất. Chính vì thế họ sẽ một lòng trung thành với khách sạn và ra sức cống hiến cho sự phát đạt của khách sạn. Vì vậy, để cũng cố lại lòng nhiệt tình của toàn thể nhân viên khách sạn, Ban lãnh đạo cần lắng nghe ý kiến, tâm tư, nguyện vọng của từng nhân viên để có nhữn g chính sách động viên nhân viên thích hợp và kịp thời, để không phải chỉ ở mức độ tương đối hài lòng mà rất hài lòng ở toàn thể anh/ chị em nhân viên trong khách sạn.

2.2.3 Nhận xét chung ( Khóa luận: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn  )

Mô hình tổ chức quản lý:

Với mô hình quản lý rất thuận lợi cho công tác quản lý. Giám đốc là người quản lý mọi hoạt động kinh doanh của khách sạn thông qua phó giám đốc và các trưởng phòng. Các phòng ban, tổ đều được quy định nhiệm vụ rõ ràng nên rất dễ xác định quyền hạn và trách nhiệm của từng bộ phận. Mặt khác do có mối quan hệ trực tiếp giữ a các cấp quản lý và đối tượng quản lý nên không có sự sai lệch trong công việc.

Nhìn chung, công tác quản trị nhân lực tại khách sạn Thái Thiên 2 mặc dù vấp phải nhữn g khó khăn như về độ tuổi trung bình lao động cao, do khối lượng nhân viên thuộc lao động hợp đồng ngắn hạn nhiều nên các công tác về điều chỉnh nhân sự ở các vị trí khó khăn. N hưng với những kinh nghiệm lâu năm, trình độ cao ban quản lý khách sạn đã đưa ra những chính sách, những điều chỉnh hợp lý trong công tác quản lý và đ ào tạo nguồn nhân lực để đưa khách sạn tồn tại và phát triển như ngày nay.

Nhận xét tổng quát

Vấn đề quản trị nguồn nhân lự c từ trước tới nay đã được khách sạn quan tâm chú trọng đến. Qua thời gian từ 2008 đến 2009 khách sạn đã làm được nhiều việc có kết quả giúp khách sạn đứng vữ ng trong thị trường, trong đó có đóng góp rất lớn của đội ngũ lao động. Cơ cấu lao động của khách sạn khá hợp lý, đội ngũ lao động hài lòng về những công việc mình làm vì họ cảm thấy thích hợp với công việc với môi trường làm việc, điều kiện làm việc. Họ còn nhận được nhiều chế độ ưu đãi khuyến khích (như chính sách ưu tiên đối với lao động giỏi, chính sách bảo hiểm xã hội…). Q uản tr ị nguồn nhân lực của khách sạn Thái Thiên 2 là khá t ốt thể hiện ở tập thể

Chất lượng lao động với trình độ có tay nghề nhiều kinh nghiệm và trình độ ngoại ngữ, đội ngũ cán bộ công nhân viên có chất lượng khá hơn so với các khách sạn vừ a và nhỏ khác. Điều này thể hiện rõ ràng ở chất lượng phục vụ. Khách sạn Thái Thiên 2 từ trước tới nay luôn được khách đánh giá cao về chất lượng phục vụ. Trong tương lai để duy trì một đội ngũ nhân viên tốt cũng như đảm bảo uy tín của mình và chất lượng phục vụ, khách sạn đã có kế hoạch tuy ển chọn đội ngũ nhân viên trẻ, có trình độ và năng lực để kế thừa và thay thế đội ngũ lao động hiện nay.

2.2.3.1 Ưu điểm ( Khóa luận: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn  )

• Trong công tác tuyển chọn có những ưu điểm sau:

Khách sạn đã tuyển chọn lao động chủ yếu là hợp đồng gắn hạn, sau một thời gian làm việc. Nếu xét thấy ngư ời có năng lự c thì sẽ ký hợp đồng dài hạn, đây là một biện pháp hợp lý vì nó có thể giảm chi phí đào tạo lại lao động và có đội ngũ lao động có năng lực thực sự.

Khách sạn liên hệ với trung tâm đào tạo chuyên ngành du lịch, để thu hút nhữn g lao động có tay nghề cao.

• Trong công tác đào tạo có những ưu điểm sau:

Khách sạn đã mở những lớp đào tạo như : Bồi dưỡng nâng cao tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ và ngoại ngữ cho nhân viên, thông qua các khoá học ngắn ngày.

Ngoài ra khách sạn còn áp dụng hình thức khác như là cho họ đi thực tập tại một số khách sạn lớn để học hỏi kinh nghiệm.

• Trong tổ chứ c tiền lương, tiền thưởng có những ưu điểm sau:

Khách sạn trả tiền lư ơng cho ngư ời lao động từng tháng được tính dự a trên con số lao động của người đó trong tháng

Khách sạn thư ờng có hình thức thưởng đột xuất cho những nhân viên có sáng kiến cải tạo lao động, nâng cao năng xuất lao động, những nhân viên phục vụ tốt được khách khen gợi.

Ngoài những quy định của nhà nước, khách sạn còn những kỷ luật riêng, nhằm giáo dục cán bộ nhân viên nghiêm chỉnh, tự giác, chấp hành

2.2.3.2 Nhược điểm

• Trong công tác tuyển chọn có những như ợc điểm sau:

Khách sạn không thể giữ chân một số cán bộ giỏi.

Trong tuyển trọn, phần lớn là ưu tiên cho con em cán bộ, lao động này chưa đào tạo bài bản và chuyên sâu.

• Trong công tác đào tạo có những nhược điểm sau:

Trong khách sạn vẫn có những nhân viên ra trường không phải chuyên ngành khách sạn – du lịch vì thế khách sạn phải mở những lớp đào tạo.

Khách sạn thiếu các lớp đào tạo về kỹ năng m ềm cho nhân viên.

• Trong tổ chứ c tiền lương, tiền thưởng có những nhược điểm sau:

Khách sạn chưa có biện pháp nhằm nâng cao mức thu nhập cho ngư ời lao động.

Việc kỷ luật của khách sạn vẫn chư a chặt chẽ, các cán bộ quản lý chưa thật sự nghiêm khắc với nhân viên.

2.2.3.3  Nguyên nhân của các yếu kém ( Khóa luận: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn  )

Doanh nghiệp chưa xây dựng được tiêu chuẩn công việc ( chưa có bảng mô tả công việc), chưa thự c hiện đúng qui trình tuyển chọn, đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực, chư a quan tâm giải quyết tốt mối quan hệ giữa sử dụng và bồi dưỡng lao động.

Thiếu các chính sách phù hợp để huy động các nguồn tài trợ và thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa các đối tác liên quan để phát triển nguồn nhân lực du lịch.

Mỗi lần đề xuất công cụ dụng cụ lên công ty Mẹ giải quyết rất chậm chạp. Điều này làm nản lòng nhân viên rất nhiều và làm họ cũng gặp khó khăn để làm việc hiệu quả và chất lượng tốt.

Kỹ năng quảng bá, giới thiệu và bán sản phẩm du lịch, kỹ năng giao tiếp bằng tiếng nước ngoài còn hạn chế đối với nhân viên trực tiếp phục vụ du lịch, nhân viên của khách sạn chư a áp dụng đúng qui trình phục vụ. Chưa nhanh nhạy nắm bắt sự thay đổi của thị trường.

Các bạn có thể tham khảo thêm:

→ Khóa luận: Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực