Khóa luận: Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm du lịch

Trong thời gian tham khảo đề tài Khóa luận: Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm du lịch mình nhận thức được có thể luận văn này giúp các bạn sinh viên tận dụng những kiến thức được học trong nhà trường vào thực tế, bổ sung củng cố kiến thức của bản thân, tích lũy được nhiều kinh nghiệm quý báu phục vụ cho công việc và chuyên môn sau này. Đó cũng là lý do mà mình chia sẻ Đề tài Khóa luận tốt nghiệp Xây dựng chiến lược kinh doanh đối với sản phẩm du lịch lữ hành tại công ty kỳ nghỉ việt giai đoạn 2026 – 2030 cho các bạn.

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài:

Ngày nay du lịch là một nhu cầu không thể thiếu trong đời sống kinh tế – xã hội và trở nên phổ biến ở nhiều quốc gia. Hoạt động kinh doanh lữ hành là hoạt động kinh doanh đặc thù của ngành du lịch. Hệ thống các công ty lữ hành hoạt động kinh doanh trên thi trường đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển của ngành du lịch. Từ thực tế kết quả của chương trình kích cầu du lịch Việt Nam mang tên “Ấn tượng Việt Nam”, năm 2023 đã thu được kết quả hết sức khả quan đó là lượng khách du lịch nội địa đạt con số kỷ lục 25 triệu lượt khách, tăng 20 % so với năm 2022. Qua đó ta có thể nhận thấy, với hoạt động kinh doanh lữ hành nội địa, các yếu tố về chất lượng sản phẩm, dịch vụ , giá cả đóng một vai trò hết sức quan trọng trong quyết định tiêu dùng của khách du lịch. Chính vì thế gây ra nhiều sức ép đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp.

Do đó, một doanh nghiệp khi nhận biết đầy đủ về đối thủ cạnh tranh, những cơ hội, những nguy cơ về phía môi trường cũng như điểm mạnh và điểm yếu của các đối tác và của chính bản thân mình sẽ giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra. Quản trị chiến lược hiện đại giúp doanh nghiệp làm rõ tầm quan trọng của việc chú trọng nhiều hơn đến việc phân tích môi trường và hoạch định các chiến lược liên quan trực tiếp đến điều kiện môi trường. Khóa luận: Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm du lịch.

Xét trên góc độ vĩ mô của một quốc gia để đạt được mục tiêu tổng hợp về kinh tế – chính trị – văn hoá…. thì cần phải có mục tiêu chiến lược phù hợp mới có thể đạt được mục đích mong muốn, ngược lại hoạch định một chiến lược không đúng sẽ đưa đất nước vào tình trạng khủng hoảng và kinh tế rối ren về chính trị sẽ tụt hậu lại so với thế giới xung quanh.

Xét trên góc độ vi mô doanh nghiệp cũng phải có một chiến lược kinh doanh thích ứng với nền kinh tế và sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh khác. Có như thế các mục tiêu đề ra mới có cơ sở khoa học để thực hiện.

Là một sinh viên thực tập ở Công ty du lịch lữ hành Kỳ Nghỉ Việt, qua quá trình khảo sát và tìm hiểu em thấy rằng điều quan tâm lớn nhất của Công ty là có một đường đi đúng đắn trong hoạt động kinh doanh, để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt và sự phát triển như vũ bão của các dịch vụ du lịch. Chính điều này đã thôi thúc em nghiên cứu và mạnh dạn chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh đối với sản phẩm du lịch lữ hành tại Công ty Kỳ Nghỉ Việt giai đoạn 2026 – 2030“, nhằm góp thêm ý kiến của mình vào quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty.

2. Mục đích nghiên cứu:

Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh du lịch lữ hành tại công ty Kỳ Nghỉ Việt. Bao gồm:

Phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến công ty như: môi trường vĩ mô gồm có các yếu tố như: kinh tế, luật pháp – chính trị, xã hội, tự nhiên, cơ sở hạ tầng kỹ thuật, yếu tố quốc tế. Và các yếu tố thuộc môi trường vi mô như: đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, khách hàng, sản phẩm thay thế. Từ việc phân tích môi trường bên ngoài để xác định các cơ hội, đe dọa quan trọng nhất đối với Công ty du lịch lữ hành Kỳ Nghỉ Việt.

Phân tích các yếu tố thuộc môi trường nội bộ công ty như: hoạt động quản trị, nguồn nhân lực, tình hình tài chính, marketing, nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin. Thông qua việc phân tích môi trường nội bộ công ty nhằm xác định các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng nhất của Công ty du lịch lữ hành Kỳ Nghỉ Việt.

Đề xuất các chiến lược hợp lý và giải pháp thực hiện chiến lược đối với sản phẩm du lịch lữ hành tại Công ty Kỳ Nghỉ Việt giai đoạn 2026– 2030. Khóa luận: Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm du lịch.

3. Phương pháp nghiên cứu:

• Thu thập dữ liệu:

Đối với các dữ liệu thứ cấp em thu thập thông qua các báo cáo, trên báo, đài, Internet, niên giám thống kê, các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính của Công ty Du lịch Lữ hành Kỳ Nghỉ Việt.

Đối với các dữ liệu sơ cấp em thu thập bằng hai cách chính: thứ nhất em quan sát trực tiếp quy trình hoạt động của Doanh nghiệp; thứ hai em phỏng vấn chuyên sâu đối với chủ Doanh nghiệp và hướng dẫn viên du lịch đến Công ty Du lịch Lữ hành Kỳ Nghỉ Việt ( từ 7 – 10 hướng dẫn viên).

• Phân tích dữ liệu:

Phân tích dữ liệu thông qua các phương pháp phân tích như: Phương pháp so sánh, tổng hợp; Phương pháp quy nạp; Phương pháp phân tích – suy diễn; Phương pháp thống kê bằng bảng, biểu; Phỏng vấn chuyên gia. Cụ thể như sau:

Phương pháp so sánh, tổng hợp: Từ những số liệu em đã thu thập được của cơ quan thực tập, tổng hợp lại và tiến hành so sánh giữa các năm. Phương pháp này cho thấy rõ sự thay đổi về khả năng và tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty Du lịch Lữ hành Kỳ Nghỉ Việt thay đổi qua các kỳ báo cáo.

Phương pháp quy nạp: Tổng hợp các yếu tố tác động đến môi trường hoạt động của doanh nghiệp, thông qua đây, tiến hành cho điểm số đánh giá mức độ quan trọng rồi đi đến kết luận về các con số đó.

Phương pháp phân tích – suy diễn: Chủ yếu dùng trong quá trình phỏng vấn chuyên sâu với các hướng dẫn viên du lịch và chủ doanh nghiệp. Phương pháp thống kê bằng bảng, biểu: Thống kê tìm ra xu hướng hay đặc điểm chung của các yếu tố phân tích.

Phỏng vấn chuyên gia: Chủ yếu là xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược, xác định hoạt động kinh doanh chiến lược.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Khóa luận: Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm du lịch.

Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động kinh doanh tại Công ty Du lịch Lữ hành Kỳ Nghỉ Việt.

Phạm vi nghiên cứu: Công ty Du lịch Lữ hành Kỳ Nghỉ Việt hoạt động trên các lĩnh vực: nhà hàng – khách sạn, du lịch, dịch vụ trung gian. Nhưng chủ yếu là 2 lĩnh vực: du lịch lữ hành (các tour du lịch nội địa, Inbound và Outbound) và các dịch vụ trung gian ( vé máy bay, lưu trú, visa,…). Do giới hạn thời gian nên đề tài chỉ nghiên cứu và xây dựng chiến lược kinh doanh cho SBU Kinh doanh du lịch lữ hành.

5. Kết cấu khóa luận

• Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
• Chương 2: Môi trường kinh doanh và tình hình hoạt động tại Công ty Du lịch Lữ hành Kỳ Nghỉ Việt.
• Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh đối với sản phẩm du lịch lữ hành tại Công ty Kỳ Nghỉ Việt.

Do khả năng có hạn và lần đầu nghiên cứu một vấn đề còn hết sức mới mẻ nên chắc chắn còn nhiều thiếu sót. Kính mong sự đóng góp ý kiến quý báu của Thầy, Cô để khóa luận tốt nghiệp được hoàn chỉnh hơn.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1. Khái niệm và vai trò chiến lược kinh doanh

1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược

Chiến lược kinh doanh: Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược:

Theo cách tiếp cận của giáo sư đại học Havard Afred Chandler định nghĩa:

Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.

Theo James B. Quinh: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau. Khóa luận: Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm du lịch.

Còn theo Ferd R, David trong tác phẩm “Khái luận về quản trị chiến lược”: Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh.

Nhìn chung các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lược đều bao hàm và phản ánh các vấn đề sau:

• Mục tiêu của chiến lược.
• Trong thời gian dài hạn (3, 5, 10 năm).
• Quá trình ra quyết định chiến lược.
• Nhân tố môi trường cạnh tranh.
• Lợi thế, yếu điểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động nói riêng.

Việc xây dựng chiến lược đòi hỏi phải có sự hài hòa và kết hợp giữa các yếu tố tác động đến chiến lược sau: các cơ hội thuộc môi trường bên ngoài, các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, những kỳ vọng về mặt xã hội của doanh nghiệp, giá trị cá nhân của nhà quản trị.

Quản trị chiến lược: Cũng như khái niệm về chiến lược, khái niệm về quản trị chiến lược cũng đã được tiếp cận ở nhiều góc độ khác nhau, mà phổ biến là ở ba cách tiếp cận như sau :

• Cách tiếp cận về môi trường
• Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp
• Cách tiếp cận các hành động

Mỗi cách tiếp cận cho phép các nhà quản trị có những cách nhìn từ những góc độ khác nhau về quản trị chiến lược và từ những cách tiếp cận trên ta có khái niệm về quản trị chiến lược như sau: “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại và tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp”. (Nguồn: Garry D, Smith. Danny R.,Arnold và Bobby G, Bizzell. Người dịch: Bùi Văn Đông. (2003). Chiến lược và sách lược kinh doanh. Hà Nội. NXB Thống kê.) Khóa luận: Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm du lịch.

1.1.2. Vai trò của quản trị chiến lược đối với sự phát triển của doanh nghiệp

Vai trò hoạch định: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Nó chỉ cho nhà quản trị biết là phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và lúc nào sẽ đạt được kết quả mong muốn.

Vai trò dự báo: Trong một môi trường luôn luôn biến động, các cơ hội cũng như nguy cơ luôn luôn xuất hiện. Quá trình hoạch định chiến lược giúp cho nhà quản trị phân tích môi trường và đưa ra những dự báo nhằm đưa ra các chiến lược hợp lý. Nhờ đó nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng được các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan đến môi trường.

Vai trò điều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng và phân bổ các nguồn lực hiện có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách hiệu quả các chức năng trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung đề ra.

1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh Khóa luận: Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm du lịch.

1.2.1. Phân loại theo cấp độ quản lý

• Dựa theo cấp độ quản lý chiến lược chia chiến lược thành ba nhóm sau đây:

Chiến lược cấp công ty: Chiến lược cấp công ty xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt được mục tiêu của công ty, phân phối nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh. Chiến lược công ty được áp dụng cho toàn bộ doanh nghiệp.

Chiến lược cấp kinh doanh: Chiến lược cấp kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty. Trong chiến lược cấp kinh doanh, người ta phải xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh phải hoàn thành dễ đóng góp vào hoàn thành mục tiêu cấp công ty.

Chiến lược cấp chức năng: Trong chiến lược cấp chức năng người ta tập trung vào việc hỗ trợ chiến lược công ty và tập trung vào những lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh.

1.2.2. Phân loại chiến lược theo chức năng Khóa luận: Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm du lịch.

Căn cứ vào chức năng mà chiến lược có thể được chia thành những nhóm sau:

Nhóm chiến lược kết hợp: Trong nhóm chiến lược này có chiến lược kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau và kết hợp theo chiều ngang.

Kết hợp về phía trước: doanh nghiệp thực hiện đề tăng quyền kiểm soát hoặc quyền sở hữu đối với các nhà phân phối hoặc bán lẻ.

Kết hợp về phía sau: doanh nghiệp thực hiện tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các nhà cung cấp. Điều này sẽ cho phép doanh nghiệp ổn định trong việc cung cấp, kiểm soát được chi phí đầu vào.

Kết hợp theo chiều ngang: doanh nghiệp muốn kiểm soát các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược này cho phép tập trung tài nguyên, mở rộng phạm vi hoạt động và làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Nhóm chiến lược lược thâm nhập thị sản phẩm.

Chuyên sâu: Trong nhóm này có các chiến lược như chiến trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển

Chiến lược thâm nhập thị trường: làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong thị trường hiện tại của doanh nghiệp.

Chiến lược phát triển thị trường: đưa vào những khu vực địa lý mới các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có của doanh nghiệp.

Chiến lược phát triển sản phẩm: đưa vào thị trường hiện tại các sản phẩm hoặc dịch vụ tương tự sản phẩm hiện có của doanh nghiệp những đã được cải tiến sửa đổi. Khóa luận: Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm du lịch.

Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động: Các chiến lược mở rộng hoạt động bao gồm chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang và đa dạng hóa hoạt động hoạt động hỗn hợp.

Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: đưa vào thị trường hiện hữu những sản phẩm hoặc dịch vụ mới có liên quan đến các sản phẩm hiện thời.

Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: đưa vào thị trường hiện hữu cho nhóm khách hàng hiện tại những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên quan đến các sản phẩm đang có.

Đa dạng hóa hoạt động hỗn hợp: đưa vào thị trường hiện hữu tại những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên quan đến các sản phẩm đang có.

Nhóm chi có một số doanh, thu

Chiến lược khác: Ngoài các chiến lược đã nêu ở trên, trong thực tế còn chiến lược khác mà doanh nghiệp có thể áp dụng như chiến lược liên hẹp hoạt động, từ bỏ hoạt động, thanh lý, v.v.

Chiến lược liên doanh: khi một hay nhiều doanh nghiệp liên kết với nhau để theo đuổi một mục tiêu nào đó.

Chiến lược thu hẹp hoạt động: khi doanh nghiệp cần phải cơ cấu lại, tiến hành từ bỏ một số sản phẩm hoặc lĩnh vực hoạt động nhằm cứu vãn lại vị thế của doanh nghiệp.

Chiến lược thanh lý: là việc bán đi tài sản của doanh nghiệp. Doanh nghiệp chấp nhận thất bại và cố gắng cứu vớt tối đa những gì có thể.

1.3. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh Khóa luận: Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm du lịch.

Theo Fred R. David, quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược, đánh giá chiến lược. Và quy trình xây dựng chiến lược được mô tả tóm tắt qua sơ đồ mô hình sau:

Sơ Đồ 1.1: Mô hình quản trị toàn diện

Giai đoạn hình thành chiến lược: là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố ưu – khuyết điểm bên trong và những cơ hội cũng như đe doạ từ bên ngoài có ảnh hưởng đến doanh nghiệp, để đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn những chiến lược thay thế.

Giai đoạn thực thi chiến lược: thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Thực thi có nghĩa là huy động quản trị viên và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã được lập ra. Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là: thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên. Giai đoạn này là khó khăn nhất, vì thế đòi hỏi tính kỷ luật cao, sự tận tụy và đức hy sinh của mỗi cá nhân. Các hoạt động thực thi chiến lược ảnh hưởng đến tất cả các nhân viên và quản trị viên trong tổ chức. Để hướng đến việc đạt được mục tiêu đã đề ra, đòi hỏi mọi bộ phận và phòng ban phải hoàn thành tốt phần việc của mình.

Giai đoạn đánh giá chiến lược: là giai đoạn cuối của quản trị chiến lược. Tất cả các chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi đều đặn. Ba hoạt động chính của đánh giá chiến lược là: xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường thành tích, thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn này là rất cần thiết vì “thành công hiện tại không đảm bảo cho thành công trong tương lai”. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thõa mãn phải trả giá bằng sự tàn lụi.

Do trọng tâm là xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nên sẽ đi sâu vào giai đoạn hình thành chiến lược. Quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp được khái quát qua mô hình bốn bước sau:

1.3.1. Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp

Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tại của công ty có thể giúp loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp ta lựa chọn hành động cụ thể. Mỗi tổ chức đều có sứ mạng,nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược, ngay cả khi những yếu tố này không được thiết lập và viết ra cụ thể hoặc truyền thông chính thức.

Sứ mạng là một phát biểu có tính chất lâu dài về mục đích. Nó phân biệt doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác. Phát biểu Sứ mệnh là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Nó diễn đạt những điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn cuộc sống, nó nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của doanh nghiệp ấy trên thế giới và những điều mà doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ.

Mục tiêu chiến lược được hiểu là những gì mà doanh nghiệp cần vươn tới, cần đạt được trong một khoảng thời gian nhất định (thương là dài hạn). ở đây cần phân biệt giữa mục tiêu chiến lược với dự đoán, dự đoán được hiểu như là một chỉ dẫn cái có thể đạt được trong hoạt động tương lai có tính đến hoạt động trong quá khứ của doanh nghiệp. Dự đoán dựa trên sự tính toán, nhưng nhìn chun nó biểu hiện một xu hướng. Trong khi đó mục tiêu chiến lược thể hiện ý chí muốn vươn lên của doanh nghiệp và cần phải đạt được. Khóa luận: Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm du lịch.

Mục tiêu kinh doanh của tập đoàn/công ty thường là mục tiêu tài chính của doanh nghiệp ấy. Nó là một mục tiêu cụ thể USD, hoặc VND đi kèm với một mốc thời gian cụ thể. Chẳng hạn như “đạt được xxxUSD lợi nhuận trong năm 2025″, hoặc “bắt đầu có lãi trước cuối năm 2026″…

1.3.2. Phân tích môi trường kinh doanh

Việc xây dựng chiến lược tốt phụ thuộc vào sự am hiểu tường tận các điều kiện môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp đang phải đương đầu. Các yếu tố môi trường có một ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo quá trình xây dựng chiến lược.

1.3.2.1. Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài Môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi:

Doanh nghiệp đang đối diện với những gì?

• Yếu tố kinh tế:

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế bao gồm: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, làm phát sinh các nhu cầu mới cho sự phát triển của các ngành kinh tế ; Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến lãi suất, đến tỷ lệ lãi đầu tư ; Tỷ lệ thất nghiệp, ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và sa thải ; Tỷ giá hối đoái; Lãi suất ngân hàng; Chính sách tài chính; Kiểm soát giá tiền công; Cán cân thanh toán.

• Yếu tố luật pháp và chính trị:

Các yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày càng to lớn đối với các doanh nghiệp. Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho các hãng. Bao gồm: Sự ổn định về chính trị; Các quy định về quảng cáo đối với các doanh nghiệp; Quy định về các loại thuế, phí, lệ phí; Quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công; Quy định về an toàn và bảo vệ môi trường.

• Yếu tố xã hội: Khóa luận: Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm du lịch.

Tất cả các doanh nghiệp cần phải phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Các yếu tố bao gồm: mức sống có ảnh hưởng đến việc mở rộng hay thu hẹp quy mô sản xuất; phong tục tập quán, thói quen tiêu dung; văn hoá vùng; tâm lý hay lối sống ; tỷ lệ kết hôn, sinh đẻ.

• Những yếu tố tự nhiên:

Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra những tác động của hoàn cảnh thiên nhiên vào quyết định kinh doanh của họ. Phân tích các yếu tố tự nhiên bao gồm việc xem xét đến các vấn đề về ô nhiễm môi trường, nguồn năng lượng ngày càng khan hiếm, tài nguyên thiên nhiên, khoáng sản được khai thác bừa bãi, chất lượng môi trường tự nhiên có nguy cơ xuống cấp, v.v… Ngoài ra, nhà quản trị phải lưu ý các trường hợp bất khả kháng trong thiên nhiên như thiên tai, bão lụt, dịch họa … để dự trù các biện pháp đối phó trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.

• Yếu tố công nghệ và kỹ thuật:

Đối với doanh nghiệp, các yếu tố công nghệ hoặc liên quan đến công nghệ như R&D, bản quyền công nghệ, khuynh hướng tự động hóa, chuyển giao công nghệ, … đều có thể vừa là vận hội, vừa là mối đe dọa mà chúng phải được xem xét đúng mức trong việc soạn thảo chiến lược. Vì sự thay đổi công nghệ nhanh cũng có nghĩa thu ngắn chu kỳ sống hay vòng đời của sản phẩm liên hệ. Những công nghệ mới cũng đem lại những qui trình công nghệ mới giúp giảm chi phí đáng kể trong giá thành sản phẩm. Tiến bộ kỹ thuật có thể tạo ra những ưu thế cạnh tranh mới, mạnh mẽ hơn các ưu thế hiện có.

• Yếu tố quốc tế:

Xu thế toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế và tự do hóa thương mại đang là vấn đề nổi bật của kinh tế thế giới hiện nay. Các luật lệ và qui định thống nhất của các thành viên của Cộng đồng chung Châu Âu, ngân hàng thế giới, Tổ chức thương mại thế giới (WTO), các hiệp định tự do thương mại khu vực và thế giới, các hội nghị thượng đỉnh về kinh tế … đã góp phần vào sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các quốc gia trên toàn cầu và những thị trường chung toàn cầu đang xuất hiện, đặt ra các tiêu chuẩn quốc tế về chất lượng sản phẩm, tiêu chuẩn về vấn đề ô nhiễm môi trường, các luật chống độc quyền, chống bán phá giá … Các chiến lược gia cần phải tận dụng được những lợi thế mà xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế mang lại, đồng thời hạn chế những rủi ro từ môi trường quốc tế, đó là sự cạnh tranh khốc liệt của các đối thủ nước ngoài, với sản phẩm có giá cả cạnh tranh và chất lượng hơn v.v… Khóa luận: Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm du lịch.

• Môi trường vi mô

Sơ đồ 1.2: Mô hình năm năng lực cạnh tranh của Michael Porter

• Đối thủ cạnh tranh:

Các công ty cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thực hiện. Các nội dung chủ yếu của việc phân tích đối thủ cạnh tranh được thể hiện ở hình sau:

Sơ đồ 1.3. Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh

• Khách hàng

Tác lực thứ ba trong năm tác lực theo mô hình của Michael Porter là khả năng mặc cả của khách hàng. Thông thường, khách hàng yêu cầu giảm giá hoặc yêu cầu chất lượng hàng hóa phải tốt hơn, đi kèm với dịch vụ hoàn hảo. Điều này khiến cho chi phí hoạt động tăng thêm tạo nguy cơ về giá cạnh tranh.

• Nhà Cung cấp

Tác lực thứ tư là khả năng mặc cả của nhà cung cấp. Nhà cung cấp không chỉ cung ứng nguyên vật liệu, trang thiết bị, sức lao động mà cả những công ty tư vấn, cung ứng dịch vụ quảng cáo, vận chuyển,.. nói chung là cung cấp các đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh. Để tránh được sự mặc cả hoặc sức ép của nhà cung cấp công ty nên xây dựng mối quan hệ đôi bên cùng có lợi hoặc dự trù các nguồn cung cấp đa dạng khác nhau.

• Sản phẩm thay thế Khóa luận: Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm du lịch.

Tác lực cuối cùng trong năm tác lực cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter là sức cạnh tranh của những sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành hoặc các ngành hoạt động kinh doanh cùng có chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng giống nhau của khách hàng. Để hạn chế sức ép quan trọng của nguy cơ này, công ty cần phải xem xét hết sức cẩn thận khuynh hướng giá cả và dự báo của các sản phẩm thay thế trong tương lai.

Ngoài năm tác lực cạnh tranh trong mô hình năm tác lực của Michael Porter nói trên, trong quá trình phân tích môi trường vi mô, doanh nghiệp cũng cần phải hết sức quan tâm đến một số yếu tố khác như: nhà phân phối, cổ đông, cộng đồng, liên đoàn lao động, … để xác định những cơ hội và nguy cơ đến hoạt động kinh doanh của công ty.

• Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)

Ma trận các yếu tố bên ngoài ( EFE) giúp ta tóm tắt và và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, pháp luật, công nghệ và cạnh tranh v.v…ảnh hưởng của các môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE gồm năm bước:

Sơ đồ 1.4: Tiến trình xây dựng ma trận EFE

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí trong nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này. Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu. Các mức này dựa trên hiệu quản chiến lược của doanh nghiệp.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (= bước 2 x bước 3 ) để xác định số điểm về tầm quan trọng. Khóa luận: Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm du lịch.

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp. Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy công ty tận dụng cơ hội và hạn chế những đe dọa từ môi trường ở mức độ trên trung bình.

• Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) :

Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến lược của một công ty, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận này là sự mở rộng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Ngoài ra trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm được đánh giá của các đối thủ cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng. Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trân đánh giá các yếu tố bên ngoài.

1.3.2.2. Phân tích và đánh giá môi trường bên trong Khóa luận: Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm du lịch.

Phân tích môi trường bên trong của công ty là việc nhận định và đánh giá các điểm mạnh và các điểm yếu trong quan hệ với các chiến lược cấp bộ phận chức năng của công ty, bao gồm quản trị, marketing, tài chính, kế toán, sản xuất, nhân lực, nghiên cứu và phát triển (R&D), và các hệ thống thông tin. Xây dựng các chiến lược một phần nhằm cải thiện các điểm yếu của công ty, biến nó thành điểm mạnh, và nếu có thể thì trở thành khả năng đặc biệt của công ty.

Nguồn nhân lực : Nhân lực là nguồn tài nguyên quan trọng nhất của một tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực có thể hiểu một cách khái quát bao gồm các công tác tuyển mộ, sắp xếp, đào tạo và điều động nhân sự. Mục tiêu của quản trị chiến lược về nguồn nhân lực là phát triển một kế hoạch nhân sự phù hợp với những yêu cầu chiến lược của công ty, cả ngắn hạn lẫn dài hạn.

Tài chính : Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Để hình thành hiệu quả các chiến lược cần xác định những điểm mạnh và yếu về tài chính của tổ chức. Các yếu tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại và việc thực hiện các kế hoạch. Các chức năng của tài chính bao gồm: Khả năng huy động vốn; Quản trị rủi ro tài chính; Khả năng sinh lãi.

• Hoạt động Quản trị :

Hoạch định bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai. Các nhiệm vụ cụ thể là dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra các chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành các mục đích.

Tổ chức bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm. Những công việc cụ thể là thiết kế tổ chức, chuyên môn hóa công việc, chi tiết hóa công việc, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp sắp xếp, thiết kế công việc, và phân tích công việc.

Động viên gồm những nổ lực nhằm định hướng hoạt động của con người, cụ thể là lãnh đạo, các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt động, ủy quyền, nâng cao chất lượng công việc, thay đổi tổ chức, tinh thần nhân viên và quản lý…

Nhân sự, hoạt động nhân sự tập trung vào quản lý cá nhân hay quản lý nguồn nhân lực, bao gồm tuyển dụng, quản lý tiền lương, phúc lợi nhân viên, an toàn cho nhân viên, cơ hội làm việc công bằng, quan hệ với liên đoàn lao động, chính sách kỷ luật, thủ tục phản đối, công tác quần chúng. Khóa luận: Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm du lịch.

Kiểm soát liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp, nhất quán với kết quả đã được hoạch định, như kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, bán hàng, tồn kho, phân tích những thay đổi, …

• Ma trận đánh giá môi trường bên trong (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Tiến trình xây dựng một ma trận IFE cũng bao gồm 5 bước:

Sơ đồ 1.5 : Tiến trình xây dựng ma trận IFE

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá trình đánh giá các yếu tố bên trong. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của các doanh nghiệp trong ngành. Tổng số các mức quan trọng phải bằng 1,0.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh yếu nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất.

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (= bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.

Bước 5 : Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định số điểm về tầm quan trọng. Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm cao nhất mà mỗi doanh nghiệp có thể nhận được có thể là 4.0, thấp nhất là 1.0 và trung bình là 2.5. Tổng số điểm lớn hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về các điểm nội bộ và ngược lại nếu nhỏ hơn 2.5.

1.4. Công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược Khóa luận: Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm du lịch.

1.4.1. Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – thách thức (SWOT):

Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển các loại chiến lược sau:

• Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): các chiến lược này sử dụng điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài
• Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội từ môi trường bên ngoài.
• Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (ST): Các chiến lược này sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài.
• Các chiến lược điểm yếu – đe dọa (WT): là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.

Để xây dựng ma trận SWOT, điều quan trọng và trước hết là cần xác định được những cơ hội, mối đe dọa chủ yếu từ môi trường, những điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi. Bước sau là kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa thành những bốn cặp chiến lược SO, WO, ST, WT và ghi vào các ô thích hợp của ma trận SWOT như mô hình sau:

Quá trình xây dựng chiến lược là một quá trình bao gồm việc phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp trên cơ sở sứ mạng và mục tiêu kinh doanh được đề ra của doanh nghiệp để soạn thảo và chọn lựa các chiến lược thích hợp. Để xây dựng các chiến lược cần đánh giá xem doanh nghiệp có thực hiện những biện pháp đúng đắn hay không, và những hoạt động hiện tại của doanh nghiệp có thể được thực hiện một cách hiệu quả hơn hay không. Sự đánh giá lại thường xuyên các chiến lược sẽ giúp cho các nhà quản trị chiến lược tránh được sự tự mãn, chủ quan. Các mục tiêu và chiến lược cần được thường xuyên quan tâm, phát triển và kết hợp sao cho hoàn thành được sứ mạng của doanh nghiệp với hiệu quả cao nhất.

Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứ không quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các chiến lược phát triển trong ma trận SWOT, chỉ có một số chiến lược được lựa chọn.

1.4.2. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) Khóa luận: Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm du lịch.

Ma trận SWOT đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn và ma trận QSPM là công cụ để có thể quyết định lựa chọn chiến lược nào là tốt nhất đối với doanh nghiệp. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ phân tích các ma trận EFE, IFE và kết quả kết hợp của các phân tích ở ma trận SWOT để quyết định khách quan trong số các chiến lược có khả năng thay thế tốt nhất. Để phát triển một ma trận QSPM, có 6 bước như sau:

Bứơc 1: Liệt kê các cơ hội/ đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm yếu/ điểm mạnh bên trong doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài. Sự phân loại này như trong ma trận IFE và EFE

Bước 3: Xác định các chiến lược thay thế mà công ty nên xem xét thực hiện. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể. Khóa luận: Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm du lịch.

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS). Số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác. Chỉ có các chiến lược cùng nhóm mới so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4= rất hấp dẫn. Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này.

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm phân loại ( bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng

Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược, số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn.

Kết Luận chương 1:

Trên đây là toàn bộ cơ sở lý thuyết mang tính khái quát có thể áp dụng cho quá trình quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp. Tuy nhiên, ở mỗi doanh nghiệp khác nhau sẽ vận dụng nó với những khía cạnh khác nhau theo tình hình thực tế của doanh nghiệp đó. Việc xây dựng chiến lược kinh doanh đối với sản phẩm du lịch lữ hành tại Công ty Kỳ Nghỉ Việt giai đoạn 2026 – 2030 sẽ vận dụng một cách triệt để cơ sở lý thuyết đó. Khóa luận: Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm du lịch.

XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY:

===>>> Khóa luận: Tình hình hoạt động tại Công ty Du lịch Lữ hành