Luận văn giải pháp quản trị tập đoàn kinh tế tại Tập đoàn Bưu chính Viễn thông

Luận văn giải pháp quản trị tập đoàn kinh tế tại Tập đoàn Bưu chính Viễn thông giúp hoàn thiện mô hình quản trị tập đoàn kinh tế tại Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam. Đây đang là vấn đề đang được giới chuyên môn trong và ngoài nước hết sức quan tâm; đặc biệt trong điều kiện Việt Nam đã chính thức gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO, trong đó, Bưu chính Viễn thông là một trong những lĩnh vực đi đầu về mở cửa hội nhập. Với ý nghĩa trên tác giả đã chọn đề tài: “Hoàn thiện mô hình quản trị tập đoàn kinh tế tại Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam trước yêu cầu hội nhập nền kinh tế quốc tế”

CHƯƠNG III: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN MÔ HÌNH QUẢN TRỊ TẬP ĐOÀN KINH TẾ TẠI TẬP ĐOÀN BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM TRƯỚC YÊU CẦU HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ

3.1 Phương hướng phát triển của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

Cánh cửa hội nhập đã mở ra một thời kỳ mới cho nền kinh tế Việt Nam, là cơ hội và cũng là thách thức cho các doanh nghiệp trong nước. Với vai trò là Doanh nghiệp chủ chốt của ngành Bưu chính Viễn thông và công nghệ Thông tin, chiến lược phát triển trong giai đoạn tới của VNPT là:

3.1.1 Phát triển cơ sở hạ tầng mạng lưới viễn thông, tin học

• Xây dựng và phát triển cơ sở hạ tầng mạng lưới viễn thông, tin học quốc gia tiên tiến, hiện đại, hoạt động hiệu quả, an toàn và tin cậy, phủ sóng trên cả nước, đến vùng sâu, vùng xa, biên giới hải đảo, hình thành xa lộ thông tin quốc gia có dung lượng lớn, tốc độ cao, trên cơ sở hội tụ công nghệ và dịch vụ viễn thông, tin học, truyền thông quảng bá. Ứng dụng các phương thức truy nhập băng rộng tới tận hộ tiêu dùng: cáp quang, vô tuyến băng rộng, thông tin vệ tinh (VINASAT) v.v…, làm nền tảng cho ứng dụng và phát triển công nghệ thông tin, thương mại điện tử, Chính phủ điện tử, dịch vụ công và các lĩnh vực khác.
• Năm 2010, xa lộ thông tin quốc gia nối tới tất cả các huyện và nhiều xã trong cả nước bằng cáp quang và các phương thức truyền dẫn băng rộng khác; ít nhất 30% số thuê bao có khả năng truy cập viễn thông và Internet băng rộng.

3.1.2 Phát triển mạng lưới bưu chính

• Phát triển bưu chính Việt Nam theo hướng cơ giới hoá, tự động hoá, tin học hoá, nhằm đạt trình độ hiện đại ngang tầm các nước tiên tiến trong khu vực. Tổ chức bưu chính tách khỏi viễn thông, hoạt động độc lập có hiệu quả, cung cấp các dịch vụ đa dạng theo tiêu chuẩn quốc tế.
• Năm 2010 đạt mức độ phục vụ bình quân dưới 7.000 người dân trên một điểm phục vụ bưu chính – viễn thông, bán kính phục vụ bình quân dưới 3 Đạt chỉ tiêu 100% số xã đồng bằng và hầu hết các xã miền núi có báo đến trong ngày.

3.1.3 Phát triển các mạng thông tin dùng riêng ( Luận văn giải pháp quản trị tập đoàn kinh tế )

• Phát triển các mạng thông tin dùng riêng hiện đại, phù hợp với sự phát triển của mạng công cộng quốc gia; vừa đáp ứng nhu cầu thông tin riêng của các ngành, vừa sử dụng hiệu quả cơ sở hạ tầng thông tin của mạng công cộng đã xây dựng.
• Ưu tiên phát triển mạng thông tin dùng riêng hiện đại phục vụ Đảng, Chính phủ, quốc phòng, an ninh; đảm bảo chất lượng phục vụ, yêu cầu bảo mật và an toàn thông

3.1.4 Phát triển dịch vụ và thị trường

• Phát triển nhanh, đa dạng hoá, khai thác có hiệu quả các loại hình dịch vụ trên nền cơ sở hạ tầng thông tin quốc gia nhằm cung cấp cho người sử dụng các dịch vụ Bưu chính, Viễn thông, Internet với chất lượng cao, an toàn, bảo mật, giá cước thấp hơn hoặc tương đương mức bình quân của các nước trong khu vực, phục vụ sự nghiệp phát triển kinh tế – xã hội, an ninh, quốc phòng, công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước
• Đẩy nhanh tốc độ phổ cập các dịch vụ Bưu chính, Viễn thông, Internet trong cả nước. Bên cạnh các dịch vụ cơ bản cố định, đẩy mạnh phát triển dịch vụ di động, Internet, thương mại điện tử, dịch vụ phục vụ Chính phủ điện tử, dịch vụ công, dịch vụ cộng đồng và các dịch vụ giá trị gia tăng khác.

Năm 2010, mật độ điện thoại bình quân đạt 15 – 18 máy/100 dân; đạt bình quân hơn 60% số hộ gia đình có máy điện thoại, thành thị bình quân 100% số hộ gia đình có máy điện thoại; cung cấp rộng rãi dịch vụ Internet tới các viện nghiên cứu, các trường đại học, trường phổ thông, bệnh viện trong cả nước.

Song song với quá trình phát triển các dịch vụ, VNPT cũng sẽ tích cực khai thác thị trường trong nước, đồng thời vươn ra hoạt động trên thị trường quốc tế. Chủ động hội nhập kinh tế quốc tế theo lộ trình mà Chính phủ đã cam kết đa phương và song phương.

3.1.5 Phát triển khoa học công nghệ

• Cập nhật công nghệ hiện đại, tiên tiến trong việc xây dựng cơ sở hạ tầng thông tin quốc gia. Các công nghệ được lựa chọn phải mang tính đón đầu, tương thích, phù hợp với xu hướng hội tụ công nghệ.
• Đẩy mạnh công tác nghiên cứu, ứng dụng các thành tựu khoa học công nghệ trong tất cả các lĩnh vực: thiết bị, mạng lưới, dịch vụ, công nghiệp, quản lý, nguồn nhân lực … Làm chủ công nghệ nhập, tiến tới sáng tạo ngày càng nhiều sản phẩm mang công nghệ Việt

3.1.6 Phát triển công nghiệp bưu chính, viễn thông, tin học ( Luận văn giải pháp quản trị tập đoàn kinh tế )

• Tăng cường tiếp thụ chuyển giao công nghệ hiện đại; từng bước tiến tới làm chủ công nghệ cả phần cứng và phần mềm, sản xuất các sản phẩm có chất lượng quốc tế. Nâng cao năng lực sản xuất thiết bị trong nước, năm 2005 đáp ứng 60% và năm 2010 đạt 80% nhu cầu sử dụng thiết bị bưu chính, viễn thông và tin học của Việt Nam. Đẩy nhanh tiến trình nâng cao hàm lượng giá trị lao động Việt Nam trong các sản phẩm: năm 2005 đạt 30 – 40%, năm 2010 đạt 60 – 70%. Tăng cường hợp tác trao đổi, tham gia thị trường phân công lao động quốc tế, thực hiện chuyên môn hoá sản xuất một số sản phẩm tại Việt Nam; đẩy mạnh thị trường xuất khẩu ra nước ngoài.
• Chú trọng ưu tiên huy động vốn và đầu tư về nguồn nhân lực cho phát triển công nghiệp phần mềm. Năm 2010, doanh số phần mềm phấn đấu đạt trên 30% trong doanh số công nghiệp bưu chính, viễn thông, tin học. Tăng nhanh tỷ trọng phần mềm trong các sản phẩm; từng bước thâm nhập thị trường khu vực và quốc tế thông qua phân công lao động, chuyên môn hoá sản xuất [2], [17].

Có thể bạn quan tâm:

→ DỊCH VỤ VIẾT THUÊ LUẬN VĂN THẠC SĨ – BẢNG GIÁ

3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện mô hình quản trị tập đoàn tại Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

• Tiếp tục đổi mới cơ chế hoạt động và phương thức tổ chức

Tiếp tục hoàn thiện tổ chức của tập đoàn, áp dụng theo “mô hình mạng lưới” với “thể chế quản lý hỗn hợp”. Mô hình này cho phép kết hợp giữa tính tập trung trong quản trị, điều hành của công ty mẹ với việc khai thác những lợi thế so sánh cạnh tranh trên thị trường đối với từng sản phẩm, dịch vụ cụ thể của từng công ty con, tiếp tục củng cố, phát huy được nhũng quan hệ truyền thống trong nội bộ ngành để tạo tiền đề cho việc thiết lập các quan hệ về Tài chính – Kinh tế – Kỹ thuật và Công nghệ đa ngành, đa quốc gia.

Thực hiện nguyên tắc tập trung dân chủ và tự nguyện trong việc thành lập, phát triển và quản lý tập đoàn kinh tế, đó là : doanh nghiệp có quyền tự nguyện tham gia và lựa chọn tập đoàn; Xác định cơ cấu tổ chức quản lý của tập đoàn, và phân cấp quản lý giữâ tập đoàn với các công ty thành viên; Xác định đúng đắn vai trò chức năng, quyền hạn và trách nhiệm của tập đoàn và công ty thành viên và phân cấp giữa chúng …

Mặc dù Tập đoàn đã được Thủ tướng Chính phủ ra quyết định thành lập hơn hai năm, Điều lệ về tổ chức và hoạt động của Tập đoàn cũng đã được phê duyệt hơn một năm nhưng tổ chức và cơ chế vận hành của VNPT vẫn đang trong thời gian chuyển đổi. Để trở thành tập đoàn thực sự, VNPT cần tiếp tục hoàn thiện mô hình theo lộ trình đã định: Tiếp tục cổ phần hoá các doanh nghiệp độc lập, tách một số đơn vị hạch toán phụ thuộc là các bệnh viện, trường học, viện nghiên cứu thành các công ty hạch toán độc lập dưới nhiều hình thức tổ chức mới như công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty cổ phần.:

Các vấn đề cơ bản đặt ra cho tập đoàn VNPT trong thời gian chuyển đổi là ( Luận văn giải pháp quản trị tập đoàn kinh tế )

Thứ nhất, Hoàn thiện cơ chế phân phối thu nhập: Chế độ phân phối lợi nhuận sau thuế phải được đổi mới theo hướng tăng tính tự chủ cho doanh nghiệp để vừa bảo toàn vốn kinh doanh, tăng tích luỹ, vừa đảm bảo lợi ích của người lao động. Theo đó, lợi nhuận phải được phân phối theo mức đóng góp vốn, kể cả đối với Nhà nước: nhà nước có tỷ lệ góp vốn nào thì hưởng lợi nhuận theo tỷ lệ đó.

Thứ hai, Chính sách đối với người lao động: Chính sách đối với người lao động cần được chú ý theo hướng phân phối theo hiệu quả sản xuất kinh doanh. Vấn đề này cần được thực hiện cả ở cấp doanh nghiệp và người lao động: cơ chế giao kế hoạch tiền lương của tập đoàn đối với các đơn vị thành viên; và cơ chế trả lương cho người lao động tại doanh nghiệp. Cần có chính sách khuyến khích cho các đơn vị thành viên không chỉ dựa vào sản lượng doanh thu mà phải kết hợp cả chỉ tiêu lợi nhuận đạt được. Đối với người lao động, thực hiện phân phối thu nhập theo hiệu quả lao động, không phân biệt chức vụ, thâm niên công tác. Các giải pháp cần triển khai là:

• Nghiên cứu, hoàn thiện hệ thống chức danh toàn tập đoàn. Xây dựng thoả ước lao động tập thể. Tiếp tục xem xét, bổ sung, hoàn thiện các định mức lao động trong hệ thống định mức kinh tế kỹ thuật.
• Xây dựng cơ chế, phương pháp quản lý lao động, tiền lương và xác định lao động định biên. Xây dựng hệ thống đánh giá công việc và hệ thống đánh giá mức độ hoàn thành công việc cho từng cá nhân làm cơ sở cho việc xây dựng bảng lương doanh nghiệp, quy chế phân phối thu nhập của tập đoàn.

Thứ ba, Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp: Hệ thống kiểm soát nội bộ thực chất là sự tích hợp một loạt hoạt động, biện pháp, kế hoạch, quan điểm, nội quy, chính sách và nỗ lực của mọi thành viên trong tổ chức để đảm bảo tổ chức đó hoạt động hiệu quả, đạt được mục tiêu đặt ra một cách hợp lý.

Một hệ thống kiểm soát nội bộ vững mạnh sẽ đem lại cho tổ chức các lợi ích như: Giảm bớt nguy cơ rủi ro tiềm ẩn trong sản xuất kinh doanh (sai sót vô tình gây thiệt hại, các rủi ro làm chậm kế hoạch, tăng giá thành, giảm chất lượng sản phẩm…); Bảo vệ tài sản khỏi bị hư hỏng, mất mát bởi hao hụt, gian lận, lừa gạt, trộm cắp; Đảm bảo tính chính xác của các số liệu kế toán và báo cáo tài chính; Đảm bảo mọi thành viên tuân thủ nội quy, quy chế, quy trình hoạt động của tổ chức cũng như các quy định của pháp luật; Đảm bảo tổ chức hoạt động hiệu quả, sử dụng tối ưu các nguồn lực và đạt được mục tiêu đặt ra; Bảo vệ quyền lợi của nhà đầu tư, cổ đông và gây dựng lòng tin đối với họ. Tùy vào loại hình hoạt động, mục tiêu và quy mô của tổ chức mà hệ thống kiểm soát nội bộ được xây dựng khác nhau, nhưng để hoạt động hiệu quả, hệ thống này cần có đủ năm thành phần: ( Luận văn giải pháp quản trị tập đoàn kinh tế )

• Môi trường kiểm soát: Là những yếu tố của tổ chức ảnh hưởng đến hoạt động của hệ thống kiểm soát nội bộ và là các yếu tố tạo ra một môi tr- ường trong đó toàn bộ thành viên của tổ chức có nhận thức được tầm quan trọng của hệ thống kiểm soát nội bộ hay không. Ví dụ, nhận thức của ban giám đốc thế nào về tầm quan trọng của liêm chính và đạo đức nghề nghiệp, về việc cần tổ chức bộ máy hợp lý, về việc phải phân công, ủy nhiệm, giao việc rõ ràng, về việc phải ban hành bằng các văn bản các nội quy, quy chế, quy trình sản xuất kinh doanh… Một môi trường kiểm soát tốt sẽ là nền tảng quan trọng cho sự hoạt động hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ.
• Đánh giá rủi ro: Không lệ thuộc vào quy mô, cấu trúc, loại hình hay vị trí địa lý, bất kỳ tổ chức nào khi hoạt động đều bị các rủi ro xuất hiện từ các yếu tố bên trong hoặc bên ngoài tác động:
• Các yếu tố bên trong: Sự quản lý thiếu minh bạch, không coi trọng đạo đức nghề nghiệp; Chất lượng cán bộ thấp; Sự cố, hỏng hóc của hệ thống máy tính, của trang thiết bị, hạ tầng cơ sở; Tổ chức và cơ sở hạ tầng không thay đổi kịp với sự thay đổi, mở rộng của sản xuất; Chi phí cho quản lý và trả lương cao; Thiếu sự kiểm tra, kiểm soát thích hợp hoặc do xa công ty mẹ hoặc do thiếu quan tâm…
• Các yếu tố bên ngoài: Thay đổi công nghệ làm thay đổi quy trình vận hành; Thay đổi thói quen của người tiêu dùng làm các sản phẩm và dịch vụ hiện hành bị lỗi thời; Xuất hiện yếu tố cạnh tranh không mong muốn tác động đến giá cả và thị phần; Sự ban hành của một đạo luật hay chính sách mới ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức…

Việc đánh giá rủi ro, xác định giải pháp ngăn ngừa sẽ giảm thiểu tác động của nó đến hoạt động của tổ chức.

• Các hoạt động kiểm soát: là các biện pháp, quy trình, thủ tục nhằm đảm bảo việc thực hiện một cách nghiêm túc các qui định đã đặt ra của tổ chức. Ví dụ: kiểm soát phòng ngừa và phát hiện sự mất mát, thiệt hại của tài sản; kiểm soát xem tổ chức có hoạt động theo đúng chuẩn mực mà tổ chức đã quy định, theo đúng các yêu cầu của pháp luật hiện hành…
• Hệ thống thông tin và truyền thông: cần được tổ chức để bảo đảm chính xác, kịp thời, đầy đủ, tin cậy, dễ nắm bắt và đúng người có thẩm quyền.
• Hệ thống giám sát và thẩm định: là quá trình theo dõi và đánh giá chất lượng thực hiện việc kiểm soát nội bộ để đảm bảo nó được triển khai, đư- ợc điều chỉnh khi môi trường thay đổi, được cải thiện khi có khiếm khuyết. Ví dụ, thường xuyên rà soát, kiểm tra và báo cáo về chất lượng, hiệu quả hoạt động của hệ thống kiểm soát nội bộ, đánh giá và theo dõi việc ban lãnh đạo cũng như tất cả nhân viên có tuân thủ các chuẩn mực ứng xử của tổ chức sau khi ký cam kết hay không.

Ban giám đốc có trách nhiệm thành lập, điều hành và kiểm soát hệ thống kiểm soát nội bộ phù hợp với mục tiêu của tổ chức. Để hệ thống này vận hành tốt, cần tuân thủ một số nguyên tắc như: Xây dựng một môi trường văn hóa chú trọng đến sự liêm chính, đạo đức nghề nghiệp cùng với những quy định rõ ràng về trách nhiệm, quyền hạn và quyền lợi; Các quy trình hoạt động và kiểm soát nội bộ được văn bản hóa rõ ràng và được truyền đạt rộng rãi trong nội bộ tổ chức; Xác định rõ các hoạt động tiềm ẩn nguy cơ rủi ro cao; Mọi hoạt động quan trọng phải được ghi lại bằng văn bản; Bất kỳ thành viên nào của tổ chức cũng phải tuân thủ hệ thống kiểm soát nội bộ; Quy định rõ trách nhiệm kiểm tra và giám sát; Tiến hành định kỳ các biện pháp kiểm tra độc lập; Định kỳ kiểm tra và nâng cao hiệu quả của các biện pháp kiểm soát nội bộ. ( Luận văn giải pháp quản trị tập đoàn kinh tế )

Thực tiễn hoạt động của VNPT trong thời gian qua cho thấy: phần lớn các doanh nghiệp (các đơn vị thành viên) chưa hiểu rõ sự cần thiết, lợi ích cũng như cách xây dựng, tổ chức và vận hành bài bản một hệ thống kiểm soát nội bộ. Công tác kiểm tra, kiểm soát thường chồng chéo, phiến diện, tập trung vào các chỉ số kinh tế-tài chính và kết quả cuối cùng với thói quen tìm lỗi, đổ trách nhiệm chứ ít chú trọng kiểm tra, kiểm soát toàn bộ hoạt động của tổ chức, lấy ngăn chặn, phòng ngừa là chính. Đây là một trong các điểm yếu mà tập đoàn cũng như từng doanh nghiệp thành viên cần khắc phục để nâng cao sức cạnh tranh khi hội nhập vào nền kinh tế toàn cầu.

Hệ thống kiểm soát nội bộ là một trong những yếu tố quan trọng của hệ thống quản lý hiện đại và có ảnh hưởng tác động đến hiệu quả của hệ thống quản lý cả tập đoàn. Vì vậy, cần nhận thức đầy đủ vai trò và sự cần thiết của hệ thống này. Theo đó, cần tổ chức các chương trình bồi dưỡng cán bộ, hoàn thiện bộ máy và phát huy vai trò của hệ thống trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh.

Việc xây dựng hệ thống qui chế của tập đoàn VNPT cần thực hiện theo trình tự sau:

Bước 1: Rà soát, đánh giá lại toàn bộ các qui chế đang còn hiệu lực trên tất cả các lĩnh vực hoạt động của Tập đoàn cũng như các đơn vị thành viên. Điều chỉnh, bổ sung hoặc thay thế những điểm chưa phù hợp để ban hành qui chế mới đầy đủ hơn.

Bước 2: Ban hành các qui chế mới phù hợp với điều kiện hoạt động sản xuất kinh doanh của tập đoàn, trên tất cả các lĩnh vực: đầu tư, tài chính, lao động,… Qui chế mới phải hướng tới việc qui định rõ quyền và trách nhiệm của từng bộ phận, cá nhân; phân cấp quản lý sâu hơn nhằm tạo điều kiện cho các đơn vị thành viên được quyền tự chủ trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

Bước 3: Kiểm tra, giám sát việc thực hiện qui chế: Việc này phải tiến hành thường xuyên, liên tục. Khi công tác kiểm tra, giám sát được thực hiện nghiêm túc, mọi sự vi phạm đều được xử lý kịp thời, nghiêm minh thì qui chế mới thực sự đi vào thực tế và phát huy tác dụng theo ý muốn của nhà quản lý.

Đồng thời, phải xác định việc xây dựng một hệ thống qui chế kiểm soát nội bộ chặt chẽ và đồng bộ là giải pháp hàng đầu trong việc hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ của tập đoàn.

Tổ chức bộ máy kiểm toán nội bộ của tập đoàn là một trong những công cụ hữu hiệu đảm bảo hệ thống kiểm soát nội bộ được tuân thủ.

Cụ thể, kiểm toán nội bộ thường có trách nhiệm kiểm tra: ( Luận văn giải pháp quản trị tập đoàn kinh tế )

• Việc tuân thủ các quy trình và chính sách, vốn là một phần của hệ thống kiểm soát nội bộ của tập đoàn;
• Việc tuân thủ các chính sách và quy trình kế toán cũng như việc đánh giá tính chính xác của các báo cáo tài chính và báo cáo quản trị;
• Xác định các rủi ro, các vấn đề và nguồn gốc của việc kém hiệu quả và xây dựng kế hoạch giảm thiểu những điều này.

Kiểm toán nội bộ báo cáo trực tiếp lên Tổng Giám đốc hoặc Hội đồng Quản trị. Do đó, với một kiểm toán nội bộ làm việc hiệu quả, hệ thống kiểm soát nội bộ của tập đoàn sẽ liên tục được kiểm tra và hoàn thiện.

Ngoài ra, để đảm bảo hệ thống kiểm soát nội bộ hoạt động tốt, cần tổ chức xây dựng hệ thống thông tin quản lý thống nhất. Vấn đề tin học hoá hoàn toàn hệ thống thông tin quản lý ở tập đoàn BCVT là rất cần thiết và tương đối dễ thực hiện.

Thứ tư, Sắp xếp cơ cấu tổ chức hợp lý

Để tập đoàn đi vào hoạt động trôi chảy và đạt hiệu quả, vấn đề hoàn thiện về mặt tổ chức là tiền đề quan trọng, giống như cỗ máy chỉ có thể vận hành tốt khi đã lắp ráp đầy đủ các bộ phận vào đúng chỗ của nó.

Hệ thống tổ chức hợp lý sẽ giúp cho việc chỉ đạo, điều hành đạt kết quả tốt; đồng thời, là điều kiện để phát huy năng lực của các thành viên trong tổ chức. Vì vậy, yêu cầu đặt ra đối với các cấp lãnh đạo và các đơn vị trong tập đoàn là phải luôn coi trọng việc xây dựng, củng cố, sắp xếp tổ chức bộ máy một cách gọn nhẹ, hợp lý, khoa học đảm bảo tính tập trung, thống nhất trong chỉ huy, điều hành hoạt động; thực hiện tốt chức năng, nhiệm vụ của từng đơn vị nói riêng, cả tập đoàn nói chung. Cần phân định rõ chức năng, nhiệm vụ giữa các đơn vị, các bộ phận trong tập đoàn, tránh chống chéo nhưng cũng không bỏ sót công việc, có khả năng phát hiện và xử lý những bất cập, vướng mắc nảy sinh từ việc sắp xếp, cơ cấu tổ chức bộ máy.

Đặc trưng cơ bản nhất của mô hình công ty mẹ – công ty con là quan hệ sở hữu vốn của công ty mẹ đối với công ty con và tính độc lập về mặt pháp lý của công ty con. Công ty mẹ là nhà đầu tư, nơi cấp vốn cho công ty con. Công ty con là nơi tiếp nhận nguồn vốn đó để hoạt động. Thông thường, chỉ có quan hệ đầu tư vốn từ công ty mẹ đến công ty con mà không có chiều ngược lại. Quan hệ sở hữu vốn giữa công ty mẹ – công ty con làm nên mối liên kết giữa công ty mẹ và công ty con. Mối liên kết giữa công ty mẹ và công ty con được hình thành tuỳ thuộc vào sự tham gia góp vốn của công ty mẹ theo nguyên tắc: công ty con nào được công ty mẹ góp vốn nhiều hơn thì có mối liên kết chặt chẽ hơn. Công ty mẹ có thể nắm giữ cổ phần chi phối đối với công ty con, có tỷ lệ góp vốn cao nhất vào công ty con. Tỷ lệ góp vốn này có thể là 100% hoặc thấp hơn nhưng vẫn đảm bảo quyền chi phối công ty con của công ty mẹ so với các chủ sở hữu khác. Các công ty con thuộc loại này nằm trong mối liên hệ chặt chẽ với công ty mẹ. Công ty mẹ cũng có thể góp một phần vốn vào công ty con nhưng không nắm giữ cổ phần chi phối công ty con này. Tuy nhiên công ty con này vẫn thuộc sở hữu của công ty mẹ và duy trì mối quan hệ bán chặt chẽ với công ty mẹ dựa trên quan hệ về vốn. Khi đó, công ty mẹ đóng vai trò như các cổ đông thông thường khác, hưởng các quyền và lợi ích tương đương với số vốn đã đầu tư vào công ty con. Quyền đưa ra các quyết định của công ty mẹ phụ thuộc và mức độ ảnh hưởng của người được lựa chọn phụ thuộc vào tỷ lệ vốn góp của công ty mẹ trong công ty con. Quan hệ vốn giữa công ty mẹ và công ty con cũng như các quyền, nghĩa vụ phát sinh từ quan hệ này đối với công ty mẹ, công ty con thường được xác lập trong điều lệ của công ty con qua những điều khoản quy định có tính kỹ thuật về hoạt động của công ty. Công ty con là đơn vị nhận vốn của công ty mẹ nhưng vẫn là những công ty độc lập, kể cả khi công ty con có 100% vốn của công ty mẹ. ( Luận văn giải pháp quản trị tập đoàn kinh tế )

Tuy nhiên về mặt chiến lược và phương hướng hoạt động của công ty con bị chi phối bởi công ty mẹ qua quyền quyết định các chiến lược, định hướng hoạt động lâu dài cũng như các kế hoạch, chiến lược hàng năm, quyết định về những dự án, chương trình hành động lớn. Bên cạnh đó, các tập đoàn cũng rất chú trọng trong việc xây dựng, củng cố và khai thác thương hiệu của tập đoàn đối với công ty mẹ cũng như các công ty con. Việc phát triển có hiệu quả thương hiệu toàn tập đoàn với chất lượng và dịch vụ tầm cỡ quốc tế có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của tập đoàn. Sử dụng thương hiệu tập đoàn của các công ty con luôn nằm trong sự kiểm soát và chiến lược chung của công ty mẹ. Điều này góp phần tạo nên một nền văn hoá thống nhất của tập đoàn.

3.2.2 Tiếp tục xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có trình độ quản lý chuyên nghiệp đáp ứng yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế

Nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan trọng, đặc biệt đối với lĩnh vực Bưu chính Viễn thông và công nghệ thông tin, ngành được coi là có hàm lượng trí tuệ cao. Do đó, VNPT cần có chính sách tuyển dụng, đào tạo, sử dụng nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu, đặc biệt là đội ngũ chuyên viên và cán bộ quản lý giỏi. Trong giai đoạn chuyển đổi hiện nay, VNPT đang phải đối diện với vấn đề dư thừa lao động có trình độ thấp, đặc biệt là lao động khối Bưu chính.

VNPT hiện có khoảng 90.000 cán bộ công nhân viên, nếu xét về số lượng thì tương đương với một tập đoàn lớn trên thế giới. Trong khi đó doanh thu chỉ đạt xấp xỉ 2.5 tỷ USD, như vậy là năng suất lao động rất thấp, không chỉ so với tập đoàn khu vực Đông Nam Á mà thấp hơn với ngay một số doanh nghiệp cùng lĩnh vực trong nước như Viettel, FPT.

Lấy ví dụ theo mục tiêu của các đơn vị năm 2006: năng suất lao động bình quân năm của Viettel là 1 tỷ đồng/1 lao động, FPT là 1 tỷ 476 triệu đồng/1 lao động, VNPT là 410 triệu đồng/1 lao động. Nếu tách bưu chính ra với số lượng lao động xấp xỉ một nửa và doanh thu chiếm 10% thì năng suất lao động của VNPT trong lĩnh vực viễn thông đạt khoảng 750 triệu đồng/1 lao động, còn khối bưu chính chỉ đạt mức 1/10 so với viễn thông. Như vậy, để theo kịp FPT thì VNPT phải thực hiện đồng thời cả việc nâng cao chất lượng kinh doanh và cắt giảm lao động. Vấn đề là cắt giảm như thế nào, và làm sao để giữ chân người có năng lực? Câu hỏi đó vẫn đang là một bài toán khó cho VNPT.

Về lâu dài, công tác quản lý lao động cần thay đổi theo hướng sau:

Thứ nhất, trong khâu tuyển dụng, cần ban hành qui chế về công tác tuyển dụng với các tiêu chí cụ thể:

• Tiêu chuẩn về số lượng theo nhu cầu thực tế ( Luận văn giải pháp quản trị tập đoàn kinh tế )
• Tiêu chuẩn về chất lượng
• Qui trình tuyển dụng: thông báo công khai nhu cầu tuyển dụng, tổ chức thi tuyển, cơ chế hợp đồng, thử việc,..

Thứ hai, trong khâu đào tạo, bồi dưỡng cần thực hiện rà soát lại toàn bộ lực lượng lao động hiện có, phân loại lao động theo đối tượng sử dụng, trình độ năng lực để có chương trình bồi dưỡng sát thực chủ động, hiệu quả.

Trước hết phải xây dựng và ban hành qui chế đào tạo phù hợp với tình hình doanh nghiệp. Xây dựng đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo có kiến thức về quản lý nhân sự, xác định nhu cầu đào tạo cán bộ trong ngắn hạn, dài hạn để có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng lao động phù hợp yêu cầu.

Đổi mới hoạt động đào tạo, nghiên cứu của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông phù hợp với lộ trình đổi mới tổ chức và cơ chế quản lý của Tập đoàn.

Thứ ba, trong khâu đánh giá, đề bạt và sử dụng, tiến hành rà soát, đánh giá khả năng đảm nhiệm ở từng vị trí công việc, điều chỉnh, sắp xếp phù hợp nhằm phát huy khả năng, thế mạnh của từng người.

Công tác đề bạt, bổ nhiệm được tiến hành công khai, dân chủ trên cơ sở chọn đúng người có năng lực, được tín nhiệm của tập thể.

Việc đánh giá người lao động phải trên cơ sở phân tích công việc, kết quả đạt được. Cần nghiên cứu, ứng dụng các phương pháp quản lý nhân sự phù hợp vào doanh nghiệp.

Mặt khác, có chính sách trợ cấp khuyến khích những lao động nhiều tuổi, trình độ tay nghề yếu về nghỉ trước, nhất là lao động khối bưu chính trong bối cảnh chuyển đổi mô hình sản xuất kinh doanh của VNPT. Lập kế hoạch đào tạo đội ngũ quản lý, lao động giỏi, có khả năng làm việc trong môi trường cạnh tranh và hội nhập hiện nay.

VNPT cần đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản trị điều hành theo yêu cầu của mô hình tập đoàn kinh tế: con người luôn luôn là trung tâm là nhân tố quyết định đến vận hành và hiệu quả của mọi hệ thống quản lý, mặt khác việc thành lập tập đoàn chính là sự đổi mới, cải cách mô hình tổ chức- quản lý của VNPT. Do đó, việc đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ chủ chốt để phù hợp với mô hình công ty mẹ, công ty con là giải pháp không thể thiếu được cần được tiến hành ngay.

3.2.3 Tăng cường chiếm lĩnh thị trường, sẵn sàng hội nhập kinh tế khu vực và thế giới ( Luận văn giải pháp quản trị tập đoàn kinh tế )

Theo lộ trình mở cửa thị trường dịch vụ BCVT, năm 2008, Việt Nam sẽ chính thức mở cửa thị trường và đến năm 2009 sẽ cho phép các doanh nghiệp nước ngoài thành lập 100% vốn tại Việt Nam.

Để giảm thiểu tối đa các nguy cơ, nâng cao năng lực cạnh tranh, VNPT cần tăng cường tiềm lực của mình; tăng cường các biện pháp thu hút đầu tư mở rộng qui mô về vốn và mạng lưới.

VNPT cần đánh giá được những lợi thế, cũng như những điểm yếu của Toàn Tập đoàn và mỗi đơn vị thành viên trong quá trình khai thác, cung cấp các dịch vụ bưu chính, viễn thông, nhanh chóng áp dụng các biện pháp phù hợp để đổi mới hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao hiệu quả hoạt động, đóng góp tích cực vào việc thực hiện các mục tiêu phát triển của tập đoàn.

Việc xây dựng chiến lược kinh doanh cần có một số điều chỉnh theo định hướng sau:

• Chiến lược kinh doanh sắp tới cần đặt trong môi trường kinh doanh có cạnh tranh cả trong nước và quốc tế. Do đó, vấn đề chiếm lĩnh thị trường, đồng thời sử dụng hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp cần phải đặt lên hàng đầu nhằm nâng cao năng suất lao động, chất lượng dịch vụ và lợi nhuận của doanh nghiệp.
• Xây dựng chiến lược sản phẩm nhằm tạo ra sự khác biệt về sản phẩm có lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Đồng thời, phát triển đa dạng các loại hình dịch vụ trên nền mạng lưới có sẵn.
• Chú trọng vấn đề marketing, chăm sóc khách hàng, xây dựng thương hiệu mạnh của VNPT trên thị trường cả trong nước và quốc tế.

Mặc dù đã có những bước nhảy vọt trong việc phát triển và hiện đại hoá mạng lưới, nâng cao chất lượng dịch vụ nhưng nếu xét về qui mô thì mạng Bưu chính Viễn thông của Việt Nam vẫn còn rất khiêm tốn. Chất lượng mạng lưới không đồng đều, khả năng đáp ứng về dịch vụ chưa cao do thiếu vốn đầu tư.

Trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay, các doanh nghiệp khác sẽ tìm kiếm cơ hội từ thị trường tiềm năng mà đối thủ cạnh tranh còn thiếu, yếu để đầu tư. Với điều kiện của VNPT, việc bắt tay với các đối tác nước ngoài sẽ rất cần thiết, vừa tranh thủ được vốn, công nghệ, vừa giảm nguy cơ bị cạnh tranh từ các đối thủ nước ngoài.

Để hội nhập thành công, tiếp tục phát triển bền vững, cần tập trung vào các vấn đề sau:

• Chủ động tìm hiểu luật chơi của WTO, nghiên cứu kỹ những thoả thuận về việc gia nhập WTO, đặc biệt là các văn bản dẫn chiếu, các qui định mang tính quốc tế trong lĩnh vực Bưu chính Viễn thông.
• Sắp xếp lại sản xuất kinh doanh, nâng cao khả năng cạnh tranh. Đối với VNPT, bên cạnh thế mạnh về các dịch vụ truyền thống như điện thoại cố định, dịch vụ chuyển tiền, cần phát triển đa dạng các loại hình dịch vụ trên nền mạng sẵn có.
• Nắm bắt thông tin về những biến động thị trường thế giới, tìm hiểu, đón đầu các công nghệ mới và các cơ hội vươn ra nước ngoài. Đồng thời, học tập kinh nghiệm hạn chế các sai sót khi tham gia vào thị trường quốc tế.
• Đào tạo và nâng cao trình độ nguồn nhân lực để có đội ngũ lao động lành nghề, các chuyên gia giỏi, thông thạo ngoại ngữ, hiểu biết về luật lệ quốc tế để sẵn sàng cho môi trường làm việc với yêu cầu cao hơn.

3.2.4 Tăng cường việc hạch toán kinh doanh ( Luận văn giải pháp quản trị tập đoàn kinh tế )

Hạch toán kinh doanh đang là một trong những vấn đề tồn tại của mô hình cũ trong cơ chế quản lý tài chính hiện hành của Tập đoàn và để mô hình mới hoạt động một cách thật sự có hiệu quả thì cần phải sớm khắc phục những hạn chế này, muốn vậy cần thực hiện một số biện pháp như sau:

Thứ nhất, Công ty mẹ phải đóng vai trò của nhà đầu tư tài chính, là đầu tư vốn vào thị trường để thông qua thương quyền thương hiệu của doanh nghiệp tạo nên hiệu quả cao hơn cho vốn chủ sở hữu.Vậy nhiệm vụ chính của Công ty mẹ là quản trị mục tiêu các doanh nghiệp và hỗ trợ giải pháp chién lược cho các doanh nghiệp do Công ty mẹ đầu tư vốn, không thực hiện vai trò trực tiếp kinh doanh và nặng nề về quản trị giải pháp.

Thứ hai, giữa Công ty mẹ và Công ty con, giữa Công ty con với nhau dần chuyển sang mối quan hệ đầu tư vốn và quan hệ thông qua hợp đồng, thay dần cho mối quan hệ hành chính và giao nhiệm vụ.

Thứ ba, thiết lập cơ chế hoạt động của các trung gian tài chính, phân định rõ chức năng nhiệm vụ của Ban kế toán thống kê tài chính của Công ty mẹ và trung gian tài chính trực thuộc tập đoàn. Tiếp tục nghiên cứu phát triểncác trung gian tài chính thành mô hình Công ty đầu tư tài chính của tập đoàn Bưu chính Viễn thông.

Cần đưa ra những tách biệt rõ ràng giữa doanh thu và chi phí của công ty mẹ với doanh thu và chi phí của các doanh nghiệp thành viên, không được là sự cộng dồn doanh thu và chi phí của tất cả.

Kinh phí hoạt động của bộ máy quản lý và điều hành công ty mẹ phải do chính công ty mẹ gánh chịu, không được huy động từ các doanh nghiệp thành viên.

Trong quy chế tài chính, khi Nhà nước giao vốn cho công ty mẹ, người nhận vốn phải là Chủ tịch HĐQT, và sẽ là người đứng ra đại diện cho công ty mẹ trả lại vốn khi Nhà nước yêu cầu, cũng như báo cáo tình hình vốn ngân sách tại công ty mẹ cho những cơ quan có thẩm quyền. Cần xác định rõ trách nhiệm và quyền hạn của người quản lý vốn là Chủ tịch HĐQT và người nhận lại để sử dụng là Tổng Giám đốc.

• HĐQT là đại diện chủ sở hữu duy nhất của Nhà nước, có toàn quyền quyết định đối với nguồn vốn Nhà nước giao, tự chủ trong hoạt động kinh doanh của mình, không bị các cơ quan nhà nước khác chi phối quá nhiều.
• Lợi nhuận của công ty mẹ hoàn toàn là riêng biệt, không có sự cộng dồn tất cả lợi nhuận của công ty con; cũng như trong việc trích lập các quỹ của doanh nghiệp, công ty mẹ và công ty con tự trích trên lợi nhuận của mình. Ngoài ra nên dành vào quỹ dự trữ tài chính của ngân hàng cổ phần (nếu có) để đề phòng trường hợp quỹ dự trữ tài chính của Công ty mẹ không thể gách vác hết được những thiệt hại xảy

3.2.5 Thực hiện Cổ phần hóa các doanh nghiệp trong Tập đoàn gắn với niêm yết trên thị trường chứng khoán ( Luận văn giải pháp quản trị tập đoàn kinh tế )

Đẩy mạnh cổ phần hoá các doanh nghiệp thành viên của VNPT theo đúng lộ trình đã cam kết. Các doanh nghiệp thành viên của VNPT nên có chủ trương mua cổ phiếu của nhau với tư cách là những nhà đầu tư pháp nhân và thâm nhập vào nhau thông qua con đường đầu tư chứng khoán để từng bước thiết lập những mối quan hệ ràng buộc tài chính theo kiểu “chuỗi”, “mạng lưới”…

Thông qua thị trường chứng khoán có thể thúc đẩy sự hình thành, củng cố và phát triển mô hình tập đoàn nhờ các hoạt động chủ yếu sau:

• Phát hành cổ phiếu để huy động vốn trên thị trường tài chính, hoặc đầu tư kinh doanh chứng khoán trên thị trường để thâm nhập bằng vốn.
• Huy động một phần vốn đầu tư nước ngoài để trở thành tập đoàn có vốn đầu tư nước ngoài; từng bước thành lập tập đoàn xuyên quốc gia thông qua việc phát hành cổ phiếu trên các thị trường chứng khán trong và ngoài nước.
• Tham gia thị trường chứng khoán để thực hiện việc đa dạng hoá danh mục đầu tư, đa dạng hoá lĩnh vực hoạt động; từ đó thực hiện việc phân bố rủi ro để đảm bảo việc phát triển ổn định, bền vững cho tập đoàn kinh tế.

Cùng với việc cổ phần hoá, thành lập Công ty Đầu tư chứng khoán – doanh nghiệp trực thuộc VNPT là cần thiết và bức xúc: đây là một loại hình kinh doanh đặc biệt, thực hiện chức năng quản lý tập trung; thống nhất phần vốn Nhà nước ở các công ty cổ phần; đồng thời là giải pháp hữu hiệu để khắc phục những khó khăn về nhân sự và nghiệp vụ để quản lý phần vốn thuộc sở hữu Nhà nước ở các công ty cổ phần. Khi bộ máy quản trị điều hành của VNPT chuyển thành hoding company của công ty mẹ theo mô hình concern, thì công ty Đầu tư chứng khoán sẽ chuyển thành một bộ phận chuyên nghiệp, thực hiện việc kinh doanh các danh mục đầu tư chứng khoán của nó.

Ngoài việc thành lập công ty dầu tư chứng khoán như đã nêu trên VNPT cần đổi mới việc quản lý phần vốn Nhà nước tại các công ty cổ phần bằng việc ký kết hợp đồng thuê chuyên gia thực hiện việc quản trị phần vốn của VNPT ở các công ty cổ phần.

3.2.6 Thúc đẩy quá trình tích tụ và tập trung vốn ( Luận văn giải pháp quản trị tập đoàn kinh tế )

Một trong những mục tiêu chính của quá trình chuyển đổi VNPT thành tập đoàn kinh tế Nhà nước và tổ chức theo mô hình Công ty mẹ – con là nhằm tăng cường tích tụ về vốn, tập trung khả năng cạnh tranh của Tập đoàn và tối đa hoá lợi nhuận, trong đó điểm mấu chốt là tập trung sắp xếp đổi mới quản lý, xác lập lại cơ cấu sản xuất kinh doanh, lành mạnh hoá các quan hệ tài chính, tạo điều kiện mới thuận lợi hơn cho các đơn vị đủ sức cạnh tranh trong bối cảnh kinh doanh hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay. Mặt khác, việc chuyển đổi cũng nhằm khắc phục những bất cập và tồn tại mà mô hình tổ chức hiện nay không còn phù hợp: điều hành quản lý tập trung; số thành viên hạch toán phụ thuộc quá lớn; tốc độ đầu tư chậm, hiệu quả thấp; thiếu tính chủ động sáng tạo; ít năng động trong cạnh tranh …v.v; Đồng thời cũng nhằm đẩy mạnh đầu tư, tạo dựng nòng cốt cho phát triển, hình thành cơ cấu phân cấp mạnh cho các công ty con nhằm tạo sự chủ động sáng tạo để phát huy nội lực mỗi đơn vị. Theo đó, cơ chế tài chính của VNPT sẽ chuyển hoàn toàn từ cơ chế tập trung hành chính của Tổng công ty Nhà nước hoạt động doanh nghiệp sang cơ chế liên kết tài chính.

Đối với tập đoàn, phần vốn đầu tư ban đầu của Nhà nước sẽ được coi như phần vốn góp; Nhà nước sẽ chi phối và hưởng lợi nhuận từ tập đoàn theo phần vốn góp đó.

Đối với các đơn vị thành viên, tập đoàn sẽ lấy cơ chế vận hành – hoạt động của vốn để làm trục trung tâm mà đặt ra các giải pháp chiến lược về thị trường, công nghệ, về cơ cấu tổ chức quản lý, về nguồn nhân lực, về vốn để đạt được mục tiêu – hiệu quả của quá trình vận hành – hoạt động của cả tập đoàn. Các quan hệ bên trong và ngoài tập đoàn đều là quan hệ theo hợp đồng kinh tế.

Mỗi Tổng công ty, công ty do Tập đoàn đầu tư vốn sẽ có số vốn chủ sở hữu ấn định trong điều lệ. Số vốn đó chủ yếu dựa trên qui mô hoạt động hiện tại được hiện diện trên tổng tài sản tại các đơn vị. Qui mô hoạt động của từng Tổng công ty, công ty độc lập sau này lớn nhỏ tuỳ thuộc vào chiến lược phát triển nhưng chắc chắn lớn hơn hiện nay. Mức vốn cần thiết bởi vậy cũng tăng lên và tăng bằng nhiều nguồn. Hiện tại vốn trong các đơn vị chủ yếu là vốn do tập đoàn đầu tư thuộc nguồn vốn chủ sở hữu. Sau đó cơ cấu đó sẽ thay đổi, trong đó tỷ lệ vốn nợ sẽ tăng dần. Doanh nghiệp nào có cơ cấu nguồn vốn 1/3 của chủ sở hữu, 1/3 vốn vay ngân hàng, 1/3 vay phát hành trái phiếu là doanh nghiệp phát triển và có khả năng cạnh tranh cao. Theo đó, mỗi doanh nghiệp BCVT hiện tại còn có khả năng phát triển gấp 3 lần mà không cần tăng vốn chủ sở hữu. ( Luận văn giải pháp quản trị tập đoàn kinh tế )

Hiện nay, nguồn vốn kinh doanh của tập đoàn chủ yếu là: vốn khấu hao cơ bản, vốn đầu tư phát triển, vốn ngân sách, lợi nhuận để lại; vốn vay thương mại trong và ngoài nước, nguồn vốn ODA, …

Cùng với quá trình sắp xếp, cổ phần hoá doanh nghiệp, VNPT cần đa dạng hoá các kênh huy động vốn mới, đa dạng, chuyên nghiệp và có khả năng tiếp cận nhiều nguồn vốn thông qua thị trường chứng khoán. Điều đó có quan hệ mật thiết với việc hoàn thiện tổ chức Công ty Tài chính Bưu điện, với nhiệm vụ tư vấn cho tập đoàn trong việc quản lý và huy động các nguồn vốn nhàn rỗi trên cơ sở tính toán hợp lý chu kỳ luân chuyển của đồng tiền và nhu cầu sử dụng các quỹ, các nguồn vốn cả ưu đãi và thương mại trong và ngoài nước…

Mặt khác, mối quan hệ tài chính của Tập đoàn đang được thiết lập chủ yếu theo chiều dọc, tức là tập đoàn đầu tư vốn vào các đơn vị thành viên, còn chiều ngược lại và việc đầu tư giữa các đơn vị thành viên với nhau chưa thể hiện rõ. Trong khi đó, tập đoàn nắm giữ mạng đường trục và thực hiện các nghĩa vụ công ích mà đầu tư của tập đoàn lại phân tán tại các đơn vị thành viên, sẽ hạn chế khả năng đầu tư tập trung hoặc phát triển theo hướng đa ngành của tập đoàn. Việc hình thành Quỹ đầu tư và các cơ quan quản lý quỹ sẽ là một yếu tố quyết định trong việc khai thông kênh vốn của các thành viên tập đoàn nhằm mục tiêu đo lường và đạt được hiệu quả cao nhất trong hoạt động và hoạt động tài chính của tập đoàn, mặt khác phản ánh hiệu quả hoạt động của tập đoàn trên một số mặt như sau:

Thứ nhất, khi quỹ đầu tư rót vốn xuống các đơn vị thành viên theo từng dự án thì hiệu quả sử dụng vốn được hiện thực hoá qua các chỉ tiêu hoàn vốn, nhờ vậy, hiệu quả đồng vốn đầu tư của tập đoàn sẽ được phảp ánh chính xác nhất. Mặt khác, do sự chênh lệch giữa chu kỳ kinh doanh của ngành viễn thông (bình quân là 7 năm) và kỳ thu tiền tại các đơn vị thành viên hình thành nên các nguồn vốn tạm thời nhàn rỗi lại được tập đoàn huy động thông qua quỹ đầu tư, sử dụng đầu tư một năm đem lại thu nhập cho các đơn vị thành viên, tập đoàn tiết kiệm được chi phí đầu tư cho mạng đường trục, giảm số vốn phải vay bên ngoài, tránh việc thừa hoặc thiếu vốn cục bộ trong tập đoàn.

Thứ hai, nhờ việc tách bạch giữa quỹ đầu tư và đơn vị quản lý đường trục hay đơn vị thực hiện công ích nên chức năng đầu tư và kinh doanh, công ích tại tập đoàn đã được phân tách rõ ràng. Qua đó phản ánh rõ hiệu quả hoạt động kinh doanh đường trục, hoạt động công ích và các hoạt động còn lại của tập đoàn.

Thứ ba, trong mối quan hệ của tập đoàn với các tổ chức còn lại là các đơn vị hoạt động theo luật doanh nghiệp, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài và các đơn vị sự nghiệp thì việc hình thành quỹ giúp sử dụng vốn của tập đoàn một cách hiệu quả nhất trong việc kinh doanh cổ phiếu đang nắm giữ tại các đơn vị hoặc đầu tư cho các dự án của khối sự nghiệp. Đặc biệt đối với các đơn vị nghiên cứu thì nguồn quỹ đầu tư của tập đoàn càng có vai trò quan trọng khi mà Việt Nam chưa có các quỹ đầu tư mạo hiểm cho các hoạt động nghiên cứu triển khai. ( Luận văn giải pháp quản trị tập đoàn kinh tế )

Thứ tư, tập đoàn đầu tư cho các thành viên chủ yếu theo dự án, hoạt động kinh doanh ngân quỹ của quỹ đầu tư đối với đơn vị thành viên sẽ giúp sử dụng hiệu quả các tài sản của tập đoàn, kể cả cổ phiếu đạt hiệu quả cao nhất. Nhờ vậy mà tài sản của tập đoàn có tính “lỏng” hơn, tạo điều kiện để tập đoàn tham gia vào thị trường chứng khoán an toàn và hiệu quả nhất.

Thứ năm, sự tồn tại của quỹ giúp tập đoàn dễ dàng hơn trong việc tái cấu trúc các đơn vị thành viên. Trong giai đoạn hình thành tập đoàn thì việc hình thành quỹ cũng chính là bước đầu của việc cấu trúc lại các đơn vị thành viên thông qua việc điều chỉnh các nguồn vốn về quỹ đầu tư.

Thứ sáu, sự tham chiếu các quan hệ tài chính theo hai chiều dưới lên và trên xuống thể hiện mối quan hệ biện chứng trong quan hệ tài chính của tập đoàn, tạo lập cơ sở cho tập đoàn xây dựng chiến lược đầu tư và các chiến lược khác của tập đoàn.

Thứ bảy, sự khách quan và độc lập của quỹ đầu tư với các thành viên còn lại của tập đoàn góp phần tách bạch giữa các hoạt động đầu tư, điều hành và tài chính của tập đoàn, tạo lập cơ sở cho tập đoàn xây dựng các kế hoạch tài chính, kế hoạch đầu tư và kế hoạch điều hành năng động, hiệu quả.

Thứ tám, theo phân tích ở nội dung thứ nhất về chênh lệch giữa chu kỳ kinh doanh và kỳ thu tiền thì nhu cầu về vốn lưu động sẽ là nhu cầu phổ biến trong các quan hệ tài chính của tập đoàn. Trong khi vẫn tồn tại mối quan hệ kinh tế phụ thuộc ở các Tổng công ty Viễn thông vùng và Tổng công ty Bưu chính, ngoài giải pháp cổ phần hoá thì giải pháp thành lập quỹ đầu tư sẽ góp phần minh bạch các quan hệ tài chính và thúc đẩy sự liên kết kinh tế trong tập đoàn.

Mời bạn tham khảo thêm:

→  Danh mục tài liệu Luận văn Thạc Sĩ

3.3 Một số kiến nghị với Chính phủ và Bộ Thông tin & Truyền thông

Do cấu trúc đặc thù của tập đoàn kinh tế nên vai trò quản lý nhà nước rất quan trọng đối với việc hình thành và phát triển tập đoàn, đặc biệt trong chính sách về thuế, về chống độc quyền, …. Nếu không tính toán hợp lý thì việc xây dựng và thực thi những chính sách này sẽ có ảnh hưởng tiêu cực đến sự phát triển của các tập đoàn kinh tế.

Trong nền kinh tế thị trường, có hai tác nhân chính tham gia vào quá trình tăng trưởng kinh tế là Nhà nước và doanh nghiệp; mỗi tác nhân đều có quyền lợi và trách nhiệm của mình về theo đuổi mục tiêu tăng trưởng. Lợi ích của Nhà nước được đảm bảo bằng sự tăng trưởng của nền kinh tế và đó cũng là nghĩa vụ được khẳng định trong Hiến pháp. Nhà nước với tư cách là người quản lý vĩ mô nền kinh tế, có vai trò quan trọng với sự tồn tại, phát triển các chủ thể kinh tế xã hội, thể hiện thông qua việc tạo dựng, duy trì và thúc đẩy môi trường kinh tế – xã hội thuận lợi cho các tập đoàn hoạt động; Điều đó được thể hiện như: (i) Duy trì trật tự và ổn định xã hội; (ii) Xây dựng môi trường pháp lý đảm bảo sự cạnh tranh bình đẳng và lành mạnh, vừa khuyến khích các tập đoàn phát triển vừa đảm bảo môi trường cạnh tranh bình đẳng cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ; vừa bảo vệ được lợi ích của người tiêu dùng; (iii) Định hướng phát triển kinh tế – xã hội làm tiền đề cho các quyết định của các tập đoàn và các tổ chức kinh tế khác. Các chiến lược phát triển kinh tế – xã hội và phát triển các ngành kinh tế của Chính phủ có ảnh hưởng lớn đến hoạt động và sự phát triển của các tập đoàn kinh tế; (iv) Sự điều hành của Chính phủ luôn nhằm kích thích, hỗ trợ và tạo điều kiện thuận lợi cho các tập đoàn hình thành và hoạt động có hiệu quả; (v) Tạo ra mối quan hệ hợp tác chặt chẽ giữa Chính phủ và các Tập đoàn kinh tế vì lợi ích chung của quốc gia và của bản thân các Tập đoàn. ( Luận văn giải pháp quản trị tập đoàn kinh tế )

Sự tác động của Chính phủ đối với sự phát triển của các tập đoàn kinh doanh ở các nước khác nhau có mức độ không giống nhau. Chẳng hạn ở Mỹ rất coi trọng sự phát triển của các tập đoàn kinh tế lớn. Họ cho rằng sức mạnh của nền kinh tế Mỹ hoàn toàn phụ thuộc vào sự thành công của tập đoàn kinh doanh. Nhưng Chính phủ Mỹ chỉ tác động tới sự phát triển của tập đoàn kinh tế như một chất xúc tác chứ không chi phối hoạt động của tập đoàn đó. Trong khi đó, vai trò của Chính phủ Nhật Bản và các nước công nghiệp mới (NICs) đối với sự hình thành và phát triển các tập đoàn kinh tế lớn hơn rất nhiều. Đôi khi những tác động mang tính chất chi phối phương hướng chiến lược và hoạt động của các tập đoàn kinh tế vì mục tiêu phát triển nền kinh tế quốc dân.

Tạo ra môi trường thuận lợi để tăng cường hiệu quả cho các liên kết kinh tế chính là thiết lập các điều kiện để hình thành và phát triển nhanh các tập đoàn kinh tế. Tạo môi trường kinh doanh thuận lợi cho doanh nghiệp là nhiệm vụ quản lý Nhà nước quan trọng nhất. Môi trường thích hợp để hình thành và bảo đảm hiệu quả hoạt động của các Tập đoàn kinh tế bao gồm:

• Môi trường pháp lý: Được tạo nên bằng hệ thống pháp luật, đặc biệt là hệ thống pháp luật kinh tế và các quy định về tổ chức và hoạt động của các loại hình DN và một hệ thống thực thi luật pháp hiệu quả.
• Môi trường kinh tế: Bao gồm sự phát triển của thị trường đồng bộ và các quan hệ kinh tế trên thị trường, sự phát triển của các quan hệ cạnh tranh và liên kết kinh tế giữa các chủ thể, sự phát triển các quan hệ phân công, hợp tác kinh tế. Tuy nhiên, chúng ta chưa có được tất cả những điều kiện thuận lợi để thành lập và tổ chức hoạt động các tập đoàn kinh tế – thương mại. Xét cả điều kiện bên trong và bên ngoài, còn tồn tại một số khó khăn như kinh tế thị trường còn ở trình độ sơ khai, các thị trường chưa được hình thành đồng bộ, trình độ phát triển kinh tế còn chậm so với nhiều nước trong khu vực và trên thế giới.

– Về môi trường xã hội: Việc tạo nên hệ thống quan điểm đánh giá cao vai trò và địa vị của người kinh doanh, tôn vinh những nhà kinh doanh giỏi, nâng cao tinh thần trọng pháp, trọng chữ tín, trung thực và tính cộng đồng …, là những điều kiện của một môi trường xã hội thuận lợi cho việc thúc đẩy sự hình thành và phát triển tập đoàn kinh tế, thương mại.

Để thực hiện điều đó thì nhà nước cần thực hiện các biện pháp như là:

+ Ổn định môi trường kinh tế vĩ mô, môi trường Kinh tế – Chính trị – Xã hội;

+ Phải có chiến lược và chính sách phát triển kinh tế phù hợp. Lựa chọn ngành nghề, lĩnh vực phát triển TĐKT;

+ Phải có hệ thống pháp luật đồng bộ, chặt chẽ, thống nhất tạo điều kiện cho TĐKT hoạt động một cách thuận lợi , theo đúng pháp luật; ( Luận văn giải pháp quản trị tập đoàn kinh tế )

+ Phát triển các thị trường ( thị trường chứng khoán, thị trường lao động, công nghệ, thị trường bất động sản…) làm môi trường cho sự hình thành và phát triển các TĐKT;

+ Đẩy nhanh quá trình tích tụ và tập trung vốn , thông qua: Ngân sách nhà nước, thị trường chứng khoán, hoàn thiện chính sách đầu tư….

+ Khuyến khích phát triển các TPKT và sự liên doanh liên kết giữa các TPKT , tạo tiền đề cho sự hình thành TĐKT;

+ Cải cách thể chế kinh tế đối ngoại theo hương mở cửa và hội nhập để tăng cường sự hợp tác và cạnh tranh kinh tế với thế giới;

+ Xây dựng kết cấu hạ tầng cần thiết cho sự phát triển các TĐKT , đó là điều kiện thuận lợi khuyến khích các doanh nghiệp đầu tư phát triển sản xuất cũng như rất cần thiết cho sự phát triển của các tập đoàn;

+ Tăng cường thu hút đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) để phát triển các TĐKT và ngành hỗ trợ.

Sự cần thiêt của “Bàn tay hữu hình” đối với việc phát triển các doanh nghiệp nói chung và các Tập đoàn kinh tế nói riêng hoạt động trong lĩnh vực Bưu chính Viễn thông thể hiện ở những mặt sau:

Tăng cường vai trò điều tiết và quản lý của Nhà nước trong lĩnh vực Bưu chính Viễn thông phù hợp tiến trình mở của hội nhập kinh tế quốc tế

Khi cạnh tranh xuất hiện, các nhà khai thác đặt mục tiêu lợi ích thương mại lên trên lợi ích công cộng. Khả năng cạnh tranh không lành mạnh ở một số dịch vụ dễ xảy ra do hiện tượng nhà khai thác thực hiện bù lỗ chéo. Với tình hình đó, vai trò điều tiết của Nhà nước ngày càng trở nên cần thiết và đặc biệt quan trọng, nhằm mục tiêu phổ cập dịch vụ bưu chính viễn thông đến mọi người dân, đồng thời, thực hiện điều tiết thị phần để tạo thế cân bằng trong cạnh tranh, nhằm tạo môi trường cạnh tranh bình đẳng, bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng và doanh nghiệp.

Xuất phát từ mục đích trên, chức năng chính của điều tiết là: điều tiết dịch vụ phổ cập, điều tiết cạnh tranh và điều tiết khả năng kết nối của các đối thủ cạnh tranh vào mạng lưới của nhà khai thác chủ đạo.

Điều tiết việc cung cấp dịch vụ phổ cập: Mục tiêu của điều tiết là đảm bảo cho mọi người dân có khả năng sử dụng dịch vụ phổ cập.

Điều tiết cạnh tranh tập trung vào các vấn đề sau: ( Luận văn giải pháp quản trị tập đoàn kinh tế )

• Ngăn cản bù lỗ chéo từ các dịch vụ độc quyền cho các dịch vụ cạnh tranh;
• Ngăn cấm bán phá giá để thôn tính cạnh tranh;
• Ngăn cấm các nhà khai thác lợi dụng vị thế thống trị trên thị trường, hoặc liên kết thoả thuận với nhau để khống chế giá cả, sản lượng gây thiệt hại cho khách hàng;
• Bảo đảm chống lại các hành vi độc quyền, kể cả việc bù chéo giữa các nhà độc quyền hay các công ty khác có sức mạnh thị trường, kết nối kịp thời và dựa trên chi phí với các điều kiện không phân biệt đối xử; các yêu cầu dịch vụ phổ cập không phân biệt và rõ ràng; các tiêu chí cấp phép rõ ràng và công khai; tách các nhà quản lý và các nhà khai thác các dịch vụ viễn thông cơ bản.

Điều tiết kết nối: Việc kết nối vào mạng của nhà khai thác chủ đạo giúp các nhà khai thác khác đạt được hiệu quả theo qui mô. Điều này giúp các nhà khai thác mới chưa có mạng lưới hoàn chỉnh vẫn triển khai kinh doanh các dịch vụ được nếu được sử dụng một phần trong chuỗi dịch vụ của nhà khai thác chủ đạo

Để thực hiện vai trò điều tiết, Nhà nước cần có các qui định cụ thể nhằm quản lý hiệu quả các nguồn tài nguyên quốc gia như: phổ tần số vô tuyến điện, kho số, mã số; tên vùng, miền; địa chỉ; thương quyền; tạo bình đẳng cho các doanh nghiệp hoạt động.

Nhà nước định hướng cho các doanh nghiệp thực hiện theo lộ trình mở cửa thị trường bưu chính – Viễn thông; Thiết lập các tiền đề cần thiết cho Bưu chính, Viễn thông, Tin học trong quá trình Việt Nam tham gia AFTA, APEC, WTO. Khuyến khích các doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông tham gia mọi mặt hoạt động của các tổ chức quốc tế để thu thập, bổ sung kiến thức, kinh nghiệm và đóng góp thiết thực; nâng cao vị thế, uy tín và quyền lợi của Việt Nam trên trường quốc tế.

Chủ động trong lộ trình mở cửa hội nhập kinh tế quốc tế. Đa dạng hoá các hoạt động hợp tác với nước ngoài để tranh thủ các nguồn lực từ bên ngoài (vốn đầu tư, công nghệ, kỹ thuật, đào tạo đội ngũ…) và tạo sự cạnh tranh về Bưu chính, Viễn thông, Internet. Tạo mọi điều kiện cho các doanh nghiệp trong nước đứng vững tại thị trường trong nước và mở rộng kinh doanh ra thị trường thế giới và khu vực.

Tạo môi trường bình đẳng cho các doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông cùng phát triển; phân định rõ chức năng kinh doanh, công ích; dịch vụ phổ cập và dịch vụ cơ bản (bắt buộc).

Với nguyên tắc ủng hộ cạnh tranh của Nhà nước, các doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông sẽ được hoạt động trong một môi trường bình đẳng mà ở đó, tất cả đều được giải quyết theo pháp luật, không có sự can thiệp bằng các biện pháp hành chính. Đặc biệt trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, khi mở rộng thị trường và hợp tác với các đối tác nước ngoài, mỗi doanh nghiệp đều phải được đặt trong những điều kiện và cơ hội như nhau. ( Luận văn giải pháp quản trị tập đoàn kinh tế )

Chính phủ đã ban hành các Nghị định về hướng dẫn thi hành Pháp lệnh Bưu chính Viễn thông, về hoạt động công ích. Các Nghị định này bước đầu đã qui định được một số vấn đề công ích trong các hoạt động bưu chính, viễn thông như khái niệm dịch vụ bưu chính công ích (bao gồm dịch vụ bưu chính phổ cập, dịch vụ bưu chính bắt buộc), mạng bưu chính công cộng; dịch vụ viễn thông công ích (bao gồm dịch vụ viễn thông phổ cập, dịch vụ viễn thông bắt buộc). Tuy nhiên, để có thể triển khai các hoạt động công ích và được nhà nước cấp bù phần chênh lệch nhằm đảm bảo lợi ích chính đáng của doanh nghiệp thực hiện nhiệm vụ công ích, đảm bảo bình đẳng cho các doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh, nhiều khái niệm cần được cụ thể hoá để có thể áp dụng trong thực tiễn như:

Vấn đề định dạng kích cỡ mạng bưu chính công cộng để thực hiện nhiệm vụ công ích;

Phạm vi áp dụng phạm trù dịch vụ viễn thông công ích;

Cơ chế cấp bù cho các hoạt động công ích đặc biệt là cơ chế hỗ trợ cho các hoạt động công ích trong lĩnh vực bưu chính khi triển khai mô hình tập đoàn – tách bưu chính viễn thông ra hoạt động độc lập, xoá bỏ cơ chế bù chéo…

Tiếp tục hoàn thiện cơ chế hoạt động của Quỹ Viễn thông công ích

Chính sách giá cước thích hợp Giá cước dịch vụ:

Với chủ trương tạo điều kiện cho doanh nghiệp mới phát triển, thời gian qua Bộ Thông tin và Truyền thông đã có những qui định ràng buộc về giá, trong đó cho phép các doanh nghiệp mới được áp dụng các mức giá thấp hơn nhà khai thác chủ đạo VNPT. Sự chênh lệch giá khá lớn dẫn đến tình trạng thuê bao luôn thay đổi mạng để chuyển sang sử dụng ở nơi có giá cước thấp hơn, gây khó khăn cho các nhà khai thác trong việc quản lý kho số, quản lý khách hàng và thu cước phí. Chính vì vậy, những ràng buộc về giá cước phân biệt đối xử không còn phù hợp trong môi trường cạnh tranh sắp tới, gây bất lợi cho doanh nghiệp chủ đạo VNPT trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. Nhà nước có thể can thiệp bằng việc đưa ra một khung giá nhất định, trên cơ sở giá mà các nhà khai thác xây dựng đảm bảo (i) phù hợp với mức giá chung giữa các nhà khai thác (ii) được tính toán theo những căn cứ khoa học. Các nhà khai thác được phép thay đổi trong khung giá đó.

Giá cước kết nối:

Kết nối mạng là vấn đề quan trọng trong việc mở cửa thị trường viễn thông và khuyến khích các doanh nghiệp mới tham gia thị trường. Khi mở của thị trường viễn thông, pháp luật các nước đều phải điều chỉnh vấn đề kết nối mạng. Tại Việt Nam, kết nối mạng không chỉ đảm bảo lợi ích của các danh nghiệp mới mà còn phải đảm bảo cả lợi ích của doanh nghiệp chủ đạo VNPT.

Pháp lệnh Bưu chính Viễn thông qui định: tất cả các doanh nghiệp viễn thông đều có quyền kết nối mạng của họ với mạng của các công ty viễn thông khác và có nghĩa vụ cho phép các mạng của các công ty khác kết nối và truy nhập mạng hoặc dịch vụ của họ trên cơ sở các điều kiện công bằng và hợp lý.. Truy nhập và kết nối tại mọi điểm khả thi về kinh tế và kỹ thuật là bắt buộc đối với các nhà cung cấp dịch vụ nắm giữ thiết bị và cơ sở hạ tầng thiết yếu. Các thoả thuận về kết nối do các doanh nghiệp tự thương thảo và xây dựng. Cước kết nối được điều tiết bởi Bộ Thông tin và Truyền thông. Điều này tạo ra lợi thế cho các doanh nghiệp mới, nhưng là hạn chế tạo ra sự mất chủ động của VNPT trong hoạch định chính sách kinh doanh. Trên thực tế, việc kết nối giữa VNPT và các doanh nghiệp khác đều đã được thực hiện trên cơ sở thoả thuận kết nối do hai bên ký kết và được Bộ Thông tin và Truyền thông phê chuẩn. Nhưng các thoả thuận này lại chưa thực sự là căn cứ pháp lý để giải quyết tranh chấp giữa các bên.

Vấn đề xác định cước kết nối theo những căn cứ thuyết phục đang được đặt ra với mục đích đảm bảo sự bình đẳng của các doanh nghiệp cùng tham gia cung cấp dịch vụ. Theo kinh nghiệm của các nước, có thể lựa chọn áp dụng những phương pháp xác định giá cước như sau: ( Luận văn giải pháp quản trị tập đoàn kinh tế )

• Tính giá cước trên cơ sở chi phí thực: với các nghiên cứu về chi phí và nguyên lý về tính hiệu quả kinh tế, giá cước kết nối được xây dựng để hoàn lại các khoản chi phí mà các nhà khai thác phải chịu. Mức giá cước chuẩn gồm giá cước lắp đặt ban đầu, giá thuê thiết bị, giá cước biến đổi đối với các dịch vụ phụ trợ và giá cước liên quan đến lưu lượng.
• Tính giá cước trên cơ sở bán lẻ: Nguyên lý của phương pháp này là cơ quan quản lý sẽ dựa trực tiếp trên mức giá bán lẻ của nhà khai thác để đưa ra mức giá đảm bảo có một chênh lệch hợp lý giữa giá bán lẻ và giá cước kết nối. Ví dụ, nếu giá cước kết nối được đặt ở mức 60% giá bán lẻ thì theo lý thuyết, công ty cạnh tranh sẽ hưởng 40% chênh lệch, cho phép bù đắp được chi phí của mình và có lãi. Phương pháp này được coi là tạo ra mức giá kết nối tương tự giá bán buôn.
• Khung giá: phương pháp này đặt ra một mức giá trần hay khung giá cho một nhóm dịch vụ có bản chất tương tự nhau. Nhiệm vụ khó khăn và quan trọng nhất trong thiết lập thể chế về khung giá là đưa ra khung giá ban đầu tiệm cận với chi phí.
• “Tính và giữ lại” hay “người gửi giữ tất cả” (“Bill and Keep” or “Sender Keeps all”: phương pháp này là việc không áp dụng bất cứ mức giá nào đối với các nhà khai thác kết nối. Mỗi nhà khai thác tính (bill) hoá đơn cho khách hàng của mình về lưu lượng chiều đi và gửi chúng cho nhà khai thác mạng khác, đồng thời giữ (keep) tất cả doanh thu cước thu được. Mô hình này nhìn chung hoạt động tốt nhất khi lưu lượng thông tin từ mạng này sang mạng khác là cân bằng.
• Chia doanh thu: các nhà khai thác thoả thuận tỷ lệ ăn chia theo doanh thu đạt được giữa các mạng nhằm đảm bảo bù đắp được chi phí mà mỗi bên đã bỏ

Mỗi phương pháp tính đều có những hạn chế nhất định và chỉ đúng trong từng trường hợp cụ thể. Chính vì vậy, Nhà nước nên để cho các doanh nghiệp tự thoả thuận và đề nghị mức cước mà các bên đều chấp nhận với nhau.

Tiếp tục đổi mới doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông; Ban hành cơ chế hoạt động của tập đoàn kinh tế, làm cơ sở cho các doanh nghiệp xây dựng cơ chế quản lý mới phù hợp với môi trường kinh doanh hiện nay.

Tiến trình đổi mới, sắp xếp lại doanh nghiệp trong thời gian qua đã đạt được những thành công nhất định, đặc biệt trong lĩnh vực kinh tế Nhà nước. Với chủ trương chuyển đổi hoạt động của các doanh nghiệp theo hướng hình thành các tập đoàn kinh tế, nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam, giải pháp cho các doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông Việt Nam là:

• Đẩy nhanh sắp xếp lại các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực bưu chính, viễn thông trên cơ sở phân định loại hình : doanh nghiệp do Nhà nước nắm 100% vốn; doanh nghiệp do Nhà nước nắm cổ phần chi phối hoặc cổ phần đặc biệt; doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế – xã hội. Từng bước bãi bỏ chế độ bao cấp chéo, thực hiện hạch toán độc lập, phân định rõ nhiệm vụ công ích và kinh Tiếp tục cổ phần hoá các doanh nghiệp Bưu chính, Vễn thông, tin học theo lộ trình cụ thể;
• Đổi mới cơ chế tài chính: Xoá bỏ hoàn toàn cơ chế xin – cho trong đầu tư và quan hệ tài chính giữa Nhà nước và doanh nghiệp nhà nước, giữa đơn vị cấp trên và đơn vị cấp dưới trong doanh nghiệp. Nhà nước chỉ đầu tư mới hoặc khi cần hiện đại hoá, phát triển doanh nghiệp theo chương trình quốc gia; Công ty mẹ đầu tư vào những dự án, những công ty con làm ăn có hiệu quả. Ngay việc đầu tư này cũng không theo phương thức cấp phát như trước mà chuyển sang hình thức quỹ đầu tư hoặc công ty đầu tư tài chính của Nhà nước. Các thiết chế tài chính công này chịu trách nhiệm đầu tư vào các doanh nghiệp Nhà nước, bảo toàn vốn, điều phối vốn theo kiểu các công ty đầu tư tài chính trên thế giới;
• Tăng cường hoạt động các công ty tài chính chuyên xử lý nợ, chấm chứt tình trạng công nợ khó đòi ngày càng tăng ở các doanh nghiệp nhà nước;
• Mở rộng các hình thức huy động thêm vốn cho doanh nghiệp. Mở rộng và đa dạng hoá các hình thức thuê, mua tài chính, đi đôi với việc sớm tạo hành lang pháp lý cho hoạt động này tồn tại và phát triển ổn định. Đổi mới chế độ phân phối, ưu tiên dành lợi nhuận trả nợ vốn vay và tái đầu tư, gắn lợi ích vật chất với hiệu quả kinh doanh;
• Tiếp tục phân cấp thực hiện các quyền chủ sở hữu nhà nước đối với doanh nghiệp nhà nước. Việc xác lập quyền sở hữu vốn của Nhà nước tại doanh nghiệp phải được qui định cụ thể và phù hợp với từng loại hình doanh nghiệp Nhà nước. Đây là vấn đề liên quan trực tiếp đến việc bảo toàn và phát triển vốn tại doanh nghiệp, đồng thời đảm bảo tạo mọi điều kiện cần thiết cho doanh nghiệp hoàn toàn tự chủ, tự chịu trách nhiệm về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Đối với những doanh nghiệp nhà nước có hội đồng quản trị thì hội đồng quản trị là cơ quan nhà nước đại diện trực tiếp chủ sở hữu tại doanh nghiệp nhà nước, giao cho chủ tịch hội đồng quản trị trách nhiệm bảo toàn và phát triển vốn nhà nước. Đối với doanh nghiệp Nhà nước độc lập qui mô vừa và nhỏ có 100% vốn nhà nước giao thì giao cho giám đốc và từng bước đa dạng hoá sở hữu để hoạt động theo Luật Doanh nghiệp. Các doanh nghiệp nhà nước đã cổ phần hoá và công ty hoá hoạt động theo Luật Doanh nghiệp thì giao cho người đại diện phần vốn của Nhà nước. ( Luận văn giải pháp quản trị tập đoàn kinh tế )

Đến thời điểm hiện nay, mặc dù nhà nước đã ban hành một số chính sách có liên quan đến hoạt động của các doanh nghiệp được tổ chức theo mô hình công ty mẹ – công ty con như nghị định 153/2004/NĐ-CP của Chính phủ về tổ chức quản lý tổng công ty nhà nước và chuyển đổi công ty nhà nước, công ty nhà nước độc lập theo mô hình Công ty mẹ – công ty con, Nghị định 199/2004/NĐ-CP ngày 03/12/2004 về quản lý tài chính và hạch toán kinh doanh của công ty mẹ nhà nước… nhưng đó mới chỉ là một số văn bản riêng lẻ qui định cho các doanh nghiệp hoạt động theo mô hình công ty mẹ – con. Các văn bản luật hiện đang có hiệu lực dường như xây dựng để áp dụng cho các doanh nghiệp độc lập, không nằm trong cơ cấu của một tổ chức kinh tế theo loại hình công ty mẹ – công ty con.

Bên cạnh đó, vấn đề Tập đoàn kinh tế lại gần như chưa có văn bản nào đề cập đến. Dường như mới có Luật doanh nghiệp 2005 đề cập tại Điều 149: “Tập đoàn kinh tế là nhóm công ty có qui mô lớn. Chính phủ qui định hướng dẫn tiêu chí, tổ chức quản lý và hoạt động của tập đoàn kinh tế”. Như vậy điều khoản này chỉ mang tính định hướng, các doanh nghiệp khó có thể áp dụng được mà cần phải chờ các Nghị định, Thông tư hướng dẫn cụ thể của Chính phủ. Vì thế, khi ban hành văn bản hướng dẫn áp dụng cho các loại hình doanh nghiệp này, cần giải quyết một số vấn đề cơ bản mang tính chất chung của tất cả các Tập đoàn kinh tế và một số vấn đề mang tính đặc thù của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam.

Do quá trình lịch sử để lại, cơ chế quản lý doanh nghiệp ngành Bưu chính Viễn thông Việt Nam, trong đó có Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam đã và đang diễn ra với nhiều tồn tại và bất cập. Trong bối cảnh mới, yêu cầu đặt ra đối với ngành Bưu chính Viễn thông là phải thay đổi để các doanh nghiệp tiếp tục đứng vững và phát triển. Sự ra đời của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông đã đánh dấu mốc thay đổi lớn của ngành, với mục đích chuyển căn bản từ cơ chế quản lý hành chính sang quản lý bằng hiệu quả sản xuất kinh doanh. Mặc dù hiện nay các quy định về pháp luật, chính sách của Nhà nước chưa được đồng bộ, nhất quán, năng lực, kinh nghiệm quản lý theo mô hình tập đoàn của cán bộ chưa đáp ứng yêu cầu v.v….Điều này sẽ tạo ra những trở ngại trong quá trình hoạt động của tập đoàn. Vì vậy trong quá trình xây dựng, hoàn thiện mô hình mới chắc chắn có nhiều nội dung phải được đặt ra để đạt được phương án tổ chức sản xuất kinh doanh tối ưu nhất. Nhưng với sự ủng hộ và quyết tâm của Chính phủ và ngành Bưu điện, mô hình Tập đoàn Bưu chính Viễn thông sẽ vượt qua được các trở ngại ban đầu để tiếp tục giữ vững vai trò chủ lực trong ngành Bưu chính, Viễn thông và Công nghệ thông tin cũng như xứng đáng với sứ mệnh mà Đảng và Nhà nước đã giao cho.

KẾT LUẬN ( Luận văn giải pháp quản trị tập đoàn kinh tế )

Với phạm vi nghiên cứu rộng, lại trong bối cảnh chuyển đổi chung của nền kinh tế cũng như của ngành, đây thực sự là một đề tài khó đối với tác giả. Tuy nhiên, với mong muốn được nghiên cứu sâu và có những đóng góp nhất định trong lĩnh vực công tác của mình, tác giả đã cố gắng để tổng hợp, phân tích những vấn đề về lý luận và thực tiễn đang diễn ra ở Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam. Nội dung luận văn gồm các vấn đề cơ bản sau:

Thứ nhất, hệ thống hoá lý luận về tập đoàn kinh tế. Trong đó có phân tích tính tất yếu khách quan của việc hình thành các TĐKT, vai trò của các TĐKT đối với sự phát triển kinh tế của mỗi quốc gia, chu kỳ phát triển, xu hướng phát triển của các TĐKT và kinh nghiệm về phát triển TĐKT của một số nước trên thế giới.

Thứ hai, thông qua thực tiễn hoạt động của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông đánh giá sát thực mô hình quản trị tập đoàn kinh tế tại Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam. Phân tích những kết quả đạt được và những vấn đề cần giải quyết để hoàn thiện mô hình quản trị tập đoàn tại Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam.

Thứ ba, một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện mô hình quản trị TĐKT tại Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam trong điều kiện chuyển đổi và hội nhập kinh tế quốc tế. Có những giải pháp đã thử nghiệm thực tế tại Việt Nam, một số khác là tham khảo kinh nghiệm từ các nước khác trong cùng lĩnh vực, có tính khả thi cho Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam.

Tác giả đã rất cố gắng để đạt được mong muốn theo mục đích nghiên cứu đề tài. Tuy nhiên, do phạm vi nghiên cứu rộng, cũng như một vài hạn chế khác của bản thân tác giả nên chắc chắn kết quả đề tài còn nhiều khiếm khuyết. Tác giả rất mong nhận được sự góp ý của các Thầy, Cô giáo, các chuyên gia, đồng nghiệp và những ai quan tâm đến lĩnh vực này để đề tài được hoàn thiện hơn, thiết thực hơn với thực tiễn của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam nói riêng và các Tập đoàn khác trong nước nói chung. ( Luận văn giải pháp quản trị tập đoàn kinh tế )

Các bạn có thể tham khảo thêm:

→ Luận văn quản trị tập đoàn kinh tế tại Tập đoàn Bưu chính Viễn thông