Luận văn: Thực trạng hoạt động công tác bán hàng thiết bị y tế

Trong suốt quá trình làm bài Luận văn: Thực trạng hoạt động công tác bán hàng thiết bị y tế thực tế, hầu hết các doanh nghiệp chỉ chú trọng đào tạo các nhân viên quản lý cấp cao. Trong khi đó cấp quản lý trung gian như bán hàng thường không được quan tâm chú trọng đến.Dù là doanh nghiệp trẻ mới thành lập nhưng Công ty cổ phần xuất nhập khẩu và thiết bị y tế Việt pháp đã có một bề dày kinh nghiệm trong kinh doanh với các giải pháp bán hàng. Dưới đây là đề tài: “Hoàn thiện công tác bán hàng tại công ty cổ phần xuất nhập khẩu và thiết bị y tế Việt Pháp” mời các bạn đọc giả tham khảo.

2.1. Giới thiệu về công ty cổ phần xuất nhập khẩu và thiết bị y tế Việt pháp

2.1.1. Tổng quan về Công ty cổ phần xuất nhập khẩu và thiết bị y tế việt pháp

Công ty cổ phần xuất nhập khẩu và thiết bị y tế Việt Pháp được thành lập ngày 01/04/2016

Vốn điều lệ: 20.000.000đ Mã số thuế : 0107381598

Địa chỉ trụ sở công ty đặt tại Số nhà 2, ngách 445/42 đường Nguyễn Khang, phường Yên Hòa, Quận Cầu Giấy, Hà Nội.

Công ty hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực dược phẩn và thiết bị y tế

2.1.2. Địa vị pháp lý ( Luận văn: Thực trạng hoạt động công tác bán hàng )

Công ty cổ phần xuất nhập khẩu và thiết bị y tế Việt Pháp có tên giao dịch quốc tế là VIET PHAP MEDICAL EQUIPMENT AND EXPORT IMPORT JOINT STOCK CO.

Có trụ sở chính tại Số nhà 2, ngách 445/42 đường Nguyễn Khang, phường Yên Hòa, Quận Cầu Giấy, Hà Nội.

Công ty hoạt động theo hình thức cổ phần với số vốn điều lệ là 20 tỷ đồng. Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0107381598 do sở kế hoạch và đầu tư thành phố Hà Nội cấp ngày 01/04/2016

2.1.3. Ngành nghề và các hoạt động kinh doanh chính

* Các ngành nghề kinh doanh chính của công ty :

Bán buôn thực phẩm dinh dưỡng, thực phẩm chức năng, dược phẩm và thiết bị y tế. Sản xuất và nghiên cứu phát triển các loại thực phẩm dinh dưỡng, thực phẩm chức năng và dược phẩm.

* Các hoạt động kinh doanh chính của công ty :

Bao gồm 3mặt hàng chính như : thực phẩm chức năng, dược phẩm, thiết bị y tế.

• Thực phẩm chức năng và dược phẩm là mặt kinh doanh chính và chủ lực của công ty. Các mặt hàng như: CALASTRUS – viên uống bổ gan, DEVELOPPER- viên uống bổ xung vitamin và khoáng chất, NEURO FEMA, NANO BẠC, PRO GEL… đều là nhưng sản phẩm do công ty nghiên cứu và phát triển đã được cấp giấy chứng nhận lưu hành của bộ y tế và đang được phân phối rộng rãi toàn quốc. Các sản phẩm dược phẩm được công ty phân phối có doanh thu ngày càng tăng và ngày càng được người tiêu dùng đón nhận.
• Thiết bị y tế là mặt hàng mũi nhọn của công ty với thị phần tại các phòng khám và bệnh viện ngày càng tăng. Các mặt hàng chính của công ty gồm có : găng tay y tế, khẩu trang y tế, dụng cụ test ..

2.1.4. Cơ cấu tổ chức quản lý ( Luận văn: Thực trạng hoạt động công tác bán hàng )

• Ban kiểm soát: Do đại hội cổ đông thành lập để kiểm tra giám sát tính hợp pháp, chính xác và trung thực trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh, trong ghi chép sổ kế toán, báo cáo tài chính và việc chấp hành điều lệ của Công ty, Nghị quyết, Quyết định của Hội đồng quản trị (HĐQT).
• Hội đồng Quản trị: Có chức năng quản lý, sử dụng hiệu quả vốn, tài nguyên và các nguồn lực khác do cổ đông đầu tư cho Công ty; Kiểm tra giám sát Giám đốc, Phó Giám đốc và các bộ phận khác
• Tổng giám đốc: Do HĐQT của Công ty bổ nhiệm, phụ trách chung và chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị về tình hình hoạt động kinh doanh sản xuất của Công ty.
• Giám đốc Kinh doanh: Thực hiện các nhiệm vụ Tổng Giám đốc, thay mặt Tổng Giám đốc điều hành công việc kinh doanh của Công ty khi Giám đốc đi vắng hoặc được Giám đốc ủy quyền. Trực tiếp phụ trách công tác kế hoạch đầu tư, bán hàng, nhân sự và chỉ đạo các trưởng Cửa hàng.
• Phó Giám đốc Nội chính: Tham mưu cho Tổng Giám đốc trong công việc quản lý, điều hành mọi hoạt động của Công ty. Tham mưu công tác tổ chức bộ máy, xây dựng hệ thống quản lý Công ty. Tổ chức và giám sát thực hiện công tác quản trị hành chính của Công ty, các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, lao động tiền lương và quy định đánh giá nhân sự.
• Phòng Kế toán Tài chính: Quản lý giám sát các hoạt động sản xuất kinh doanh. Quản lý tài sản tiền vốn trong toàn Công ty. Chịu trách nhiệm tổng hợp các báo cáo quyết toán của các Cửa hàng, chỉ đạo, hướng dẫn, kiểm tra các đơn vị thực hiện các nghiệp vụ kế toán, lập sổ sách, chứng từ theo đúng yêu cầu của Bộ Tài chính ban hành. Thường xuyên cung cấp các thông tin kinh tế giúp Ban Giám đốc quyết định mọi hoạt động kinh doanh trong Công
• Phòng Tổ chức Hành chính: Lập quy hoạch cán bộ, chịu trách nhiệm tổ chức sắp xếp Cán bộ công nhân viên, tuyển dụng nguồn lực, xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ cho đội ngũ lao động toàn Công ty, đề xuất với Ban Giám đốc để giải quyết các chính sách, chế độ cho Cán bộ công nhân viên, giúp Ban Giám đốc sắp xếp lại bộ máy gọn nhẹ, làm việc có năng suất và có hiệu quả.
• Giám đốc khu vực: Thực hiện các nhiệm vụ Giám đốc kinh doanh, thay mặt Giám đốc kinh doanh điều hành công việc kinh doanh tại địa bàn được công ty giao phó. Trực tiếp phụ trách công tác kế hoạch đầu tư, bán hàng, nhân sự và chỉ đạo các trưởng Cửa hàng trong thẩm quyền.
• Nhân viên kinh doanh: Thực hiện các nhiệm vụ Giám đốc khu vực giao và chắm sóc và hỗ trợ các cửa hàng ,đối tác trên địa bàn.

2.1.5. Các nguồn lực chủ yếu

*Về cơ sở vật chất kỹ thuật: Công ty có tổng diện tích mặt bằng kinh doanh mà công ty đang sử dụng là 5697m² (bao gồm cả trụ sở chính, các Cửa hàng, Kho hàng) được phân bổ đều tại các tỉnh thành, tạo thuận lợi cho việc phân phối hàng hóa. Diện tích các Kho hàng chiếm 75% đủ để dự trữ một lượng hàng hóa lớn phục vụ cho quá trình kinh doanh. Về trang thiết bị kỹ thuật mà Công ty sử dụng trong quá trình kinh doanh được Công ty chú trọng đầu tư hoàn chỉnh và nhằm để tạo động lực thúc đẩy việc vận chuyển hàng hóa được thuận lợi, nhanh chóng, phân phối đều cho các Cửa hàng và Văn phòng Kho bãi của Công ty.

Về cơ cấu vốn kinh doanh: Vốn điều lệ dự kiến của Công ty năm 2016 là 20 tỷ đồng. Cổ phần dự kiến là 2.000.000 CP (100.00%)

Có thể bạn quan tâm:

→ DỊCH VỤ VIẾT THUÊ LUẬN VĂN THẠC SĨ – BẢNG GIÁ

2.2. Hoạt động bán hàng tại Công ty cổ phần xuất nhập khẩu và thiết bị y tế Việt pháp

2.2.1. Thực trạng công tác bán hàng tại Công ty cổ phần xuất nhập khẩu và thiết bị y tế Việt pháp ( Luận văn: Thực trạng hoạt động công tác bán hàng )

Trong hai năm vừa qua Công ty đã tiến hành nghiên cứu về những thay đổi của tình hình kinh tế – xã hội trong và ngoài nước, đặc biệt nghiên cứu xu hướng hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế của Việt Nam để có thể nắm bắt những yếu tố bất thường và các nhân tố ảnh hưởng đến các hoạt động kinh tế để hạn chế và lường trước tối đa các rủi ro sẽ xảy đến.

Trong những năm vừa qua, môi trường kinh tế, chính trị, xã hội của Thế giới có nhiều bất ổn, kinh tế Thế giới tăng trưởng chậm. Nước ta tuy tăng trưởng kinh tế cao nhưng vẫn chịu một số ảnh hưởng tiêu cực nhất định. Còn ở thị trường trong nước, tình hình tiêu thụ giảm nhiều so với mấy năm trước đây, giá hàng hóa liên tục giảm, một số mặt hàng tồn kho, ứ đọng chưa từng thấy, mãi tới cuối năm 2018, đầu năm 2019 thị trường hàng tiêu dùng mới có một số khởi sắc do các doanh nghiệp trong nước đã tận dụng được những nguồn lực sẵn có, có những hướng đi mới đúng đắn, kịp thời, hay đã bắt tay hợp tác với các doanh nghiệp nước ngoài để mua bán, trao đổi bản quyền phát minh sáng chế những thành tựu khoa học kỹ thuật mới giúp tăng năng suất và sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng tốt và giá cả lại phù hợp với túi tiền của người tiêu dùng. Công ty cũng không nằm ngoài xu thế đó, Công ty đã đẩy mạnh kinh doanh một số mặt hàng thực phẩm chức năng, thuốc bổ, các bộ test nhanh để theo kịp thị trường

Để đáp ứng với yêu cầu đó, bộ phận nghiên cứu thị trường của Công ty luôn giám sát chặt chẽ, liên tục, thu thập những thông tin về thị trường, về nhóm hàng, nghành hàng mà Công ty đã, đang và sẽ tiếp tục kinh doanh. Nghiên cứu những số liệu thống kê cụ thể về tiêu thụ, doanh số bán, số lượng tiêu thụ của Công ty và của đối thủ cạnh tranh để từ đó lập kế hoạch bán có hiệu quả.

Riêng về công tác nghiên cứu khách hàng của Công ty cũng khá chú trọng. Việc nghiên cứu khách hàng phải được cụ thể và chi tiết hóa vì đây là nội dung nghiên cứu trọng yếu đối với hầu hết các doanh nghiệp. Bởi nếu chỉ nghiên cứu về những thông số thị trường chưa đủ, điều quan trọng là phải nghiên cứu khoa học, đối tượng quan trọng của Công ty trong cả hiện tại và tương lai như khách hàng tiềm năng, để trước hết là nhận biết nhu cầu của họ trong hiện tại để xây dựng chính sách kinh doanh hợp lý.

Hiện nay, thị trường mục tiêu hiện tại của Công ty là khu vực nội thành TP.Hà Nội nên ban lãnh đạo Công ty nghiên cứu thị trường cũng tập trung chủ yếu vào việc nghiên cứu tập khách hàng ở địa bàn TP.Hà Nội như nghiên cứu về tập tính, thói quen mua hàng, tiêu dùng và sử dụng sản phẩm, mức độ thỏa mãn nhu cầu và tâm lý của khách hàng. Kết quả điều tra cho thấy phần lớn người dân TP.Hà Nội có thu nhập cao, thuộc tầng lớp trí thức, công tác tại những cơ quan nên có nhu cầu tiêu dùng những hàng hóa chất lượng cao, có uy tín trên thị trường. Nhu cầu tiêu dùng của họ cũng luôn thay đổi, luôn đòi hỏi những cái mới mang tính sáng tạo và phù hợp với thời đại. Trên thực tế Công ty đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu khách hàng sau:

• Khảo sát người tiêu dùng: Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở phỏng vấn trực tiếp khách hàng, tranh thủ lúc họ đang đi mua sắm. Các điều tra viên sử dụng một số câu hỏi lịch sự tế nhị đề nghị khách hàng trả lời về những mặt hàng hiện có hay chưa có nhưng khách hàng có yêu cầu.
• Quan sát, thăm dò những thông tin về thị trường của Công ty: Biện pháp này được áp dụng ở các Cửa hàng trực thuộc. Mặt khác, thăm dò thông tin của đối thủ cạnh
• Phương pháp dự đoán: Kết hợp từ nhiều nguồn thông tin khác nhau nhà quản trị Marketing tường trình về kế hoạch khai thác nguồn hàng, kế hoạch mua – bán, dự trữ hàng hóa cho từng nhóm hàng có thể và trình lên cấp quản trị thượng đỉnh xét duyệt và đưa ra kế hoạch thực

Ngoài ra, Công ty còn sử dụng hệ báo cáo nội bộ là những bản báo cáo tình hình kết quả kinh doanh trong Công ty để kết hợp cùng với những kết quả thu được từ nghiên cứu thị trường đưa ra những kế hoạch Công ty ta có thể thấy rõ kết quả nghiên cứu thị trường và khách hàng của Công ty, ví dụ như mặt hang thực phẩm chức năng, thuốc bổ, các bộ test nhanh….

2.2.2. Tổ chức bán hàng tại Công ty cổ phần xuất nhập khẩu và thiết bị y tế Việt pháp ( Luận văn: Thực trạng hoạt động công tác bán hàng )

• Về hình thức bán hàng

Như đã trình bày ở phần trên trong ba hình thái bán buôn, bán lẻ, bán xuất khẩu, Công ty đã tiếp cận hai hình thái bán buôn và bán lẻ. Nhưng hiện tại công nghệ bán buôn được áp dụng chủ yếu, doanh thu bán buôn chiếm khoảng 60% tổng doanh thu bán hàng, còn lại là doanh thu bán lẻ. Trong bán lẻ vẫn sử dụng phương thức truyền thống cổ điển, đề cao vai trò người bán (tuy có tăng cường trình độ văn minh phục vụ, hoạt động giao tiếp với khách hàng). Trong những năm kinh doanh bao cấp, Công ty chủ yếu thực hiện bán lẻ và có bản chất là một Công ty bán lẻ thực phẩm. Chuyển sang kinh doanh theo cơ chế thị trường và dưới tác động của quy luật nhất thể hóa ngành hàng kinh doanh, Công ty đã tích hợp hàng loạt các hình thái bán hàng để tăng doanh thu

Qua Bảng 2.1, cho thấy tổng doanh thu (DT) của Công ty năm 2019 tăng 1.9% so với năm 2018 và tăng 1.2% so với kế hoạch năm, mức tăng trưởng thấp nguyên nhân do sản lượng hàng hóa bán ra không đạt kế hoạch. Công ty chủ yếu sử dụng vốn vào các hoạt động kinh doanh nhằm để nâng cao hiệu quả kinh doanh. Đây là những định hướng chiến lược phát triển cho phép Công ty chủ động hơn trong huy động nguồn lực và tăng cường khả năng xâm nhập thị trường theo tập tính và thói quen tiêu dùng của nhân dân TP. Hà Nội.

• Về công nghệ bán hàng

Cơ cấu hoạt động thuộc Công ty cổ phần xuất nhập khẩu và thiết bị y tế Việt Pháp chủ yếu là bán buôn. Bán buôn đóng vai trò trọng yếu không những để cạnh tranh có hiệu quả với nhà sản xuất trong cương vị phát luồng hàng mà do chuyên môn hoá nó còn có địa vị không thể thay thế để đảm bảo sự vận động luồng hàng đến mạng lưới bán lẻ thường xuyên, liên tục và có hiệu quả nhất, đây là mục tiêu của công ty trong những năm qua.Khách hàng trọng yếu của nhà bán buôn là nhà bán lẻ, các quầy thuốc, phòng khám tư nhân…

Công nghệ bán lẻ, do có được những lợi thế về vị trí và địa điểm của Công ty Thương Mại, thời gian qua Công ty đã có những phát triển và tạo lập một bộ mặt mới đáng khích lệ về quy hoạch nội thất, trang trí trình bày và thiết bị bán hàng. Một số công nghệ bán hàng tiến bộ như trưng bày ngỏ, tự chọn, tự phục vụ, Siêu thị, các dịch vụ bổ sung đã được phát triển. Đây là nét nổi bật trong đổi mới phương pháp bán lẻ của Công ty đáp ứng với xu thế phát triển hiện đại của bán lẻ hàng hoá.

Tuy nhiên, tỷ trọng của công nghệ bán hàng kiểu Siêu thị của Công ty vẫn còn chiếm tỷ trọng nhỏ so với nhu cầu khách hàng, so với số lượng Siêu thị của các đối thủ cạnh tranh và năng suất, hiệu quả chưa cao, chưa khai thác hết lợi thế của công nghệ bán hàng.

Về bán buôn nội địa, Công ty chủ yếu triển khai bán buôn phân nhánh luồng hàng trên thị trường quầy thuốc bán lẻ. Chưa có định hướng mở rộng hơn phạm vi thị trường sang các bệnh viện, nơi có nhu cầu rất cao. Về công nghệ chủ yếu bán qua chào hàng cá nhân và tìm khách hàng, qua các đại lý truyền thống. Các công nghệ bán buôn tiến bộ như chào hàng và đơn đặt hàng, qua sàn giao dịch, qua hội chợ Thương mại, qua hội nghị khách hàng chưa được chú trọng tổ chức có hệ thống và bài bản.

Về công nghệ bán xuất khẩu, đây là hình thái mới được phát triển ở Công ty trong 3 năm gần đây. Công ty chủ yếu thực hiện công nghệ xuất khẩu gián tiếp qua một nhà trung gian quản lý xuất khẩu (đối tác có thể trong hoặc ngoài nước). Công ty đã có dự án xuất khẩu trực tiếp một số mặt hàng thiết bị y tế như khẩu trang y tế và găng tay y tế sang thị trường Mỹ và sắp tới có thể xuất khẩu vào một số nước EU. Nhìn chung, do quy mô xuất khẩu còn nhỏ, mang tính thương vụ nên công nghệ xuất khẩu chưa hình thành rõ nét và hệ thống.

• Về dịch vụ khách hàng

Trong những năm vừa qua, Công ty đã có những chuyển biến thực sự trong Triết lý khách hàng và tổ chức quản lý dịch vụ khách hàng với vai trò của doanh nghiệp kinh doanh, Công ty đã đặc biệt quan tâm tới dịch vụ trước bán (đảm bảo chất lượng, vệ sinh, an toàn thực phẩm, bao gói lẻ định lượng, hệ thống kiểm tra chất lượng toàn diện… ), dịch vụ trong bán (vệ sinh quy hoạch gian Thương mại, thông tin tư vấn khách hàng về hàng hoá, dịch vụ, giao dịch…) và sau bán (xử lý khiếu nại khách hàng với hàng hoá được mua từ Công ty… ). Tuy nhiên, hệ thống dịch vụ được tổ chức vẫn còn thiếu tính hệ thống, lỗ hổng dịch vụ của Công ty vẫn còn tồn tại, chất lượng dịch vụ chưa đồng đều, thái độ, kỹ năng phục vụ của nhân viên bán hàng chưa cao.

• Công tác lập kế hoạch bán hàng ( Luận văn: Thực trạng hoạt động công tác bán hàng )

Việc lập kế hoạch bán hàng tại Công ty được Phòng Kinh doanh thực hiện theo một quy trình cụ thể:

• Xác lập mục tiêu của đội ngũ bán hàng: Tìm kiếm khách hàng mới mở rộng hoạt động kinh doanh và tăng trưởng lợi nhuận thông qua các nội dung như tìm hiểu các thông tin về thị trường, phân loại và xác định những thị trường mục tiêu xử lý thông tin. Xác định những biến đổi của quy luật cung cầu, giá cả hàng hóa. Thu nhập thông tin phản hồi, xử lý kịp thời thông tin. Điều chỉnh chính sách giá cả, sản phẩm thích hợp, tăng khả năng thu hút khách hàng và cạnh tranh trên thị trường.
• Lập kế hoạch bán hàng: Việc lập kế hoạch kinh doanh bán hàng tại Công ty được Phòng Kinh doanh thực hiện và trình lên Ban Giám đốc cùng các cấp quản trị thảo luận quyết định. Kế hoạch được dựa trên những số liệu báo cáo bán hàng của các tháng, quý trước đó thông qua các đơn hàng của khách hàng, số liệu đăng ký tiêu thụ các khu vực và năng lực của các nhà phân phối, đại diện Thương mại, nhân viên kinh doanh, tổng số hàng tồn kho… Sau đó, Ban quản trị của Công ty đề ra các mục tiêu kinh doanh cho các Cửa hàng, các chỉ tiêu doanh số cụ thể cho mỗi nhân viên. Công ty chưa xây dựng một quy trình lập kế hoạch cụ thể, để đảm bảo các tiêu chí cơ bản như những mốc thời gian chi tiết, mục tiêu từng giai đoạn, có thể đo lường được, tương thích với thời hạn hoàn thành.
• Chính sách sản phẩm: Công ty thường xuyên tung ra thị trường những sản phẩm mới để tăng doanh thu và bù lại cho sự suy tàn của những sản phẩm cũ, cải tiến và kiểm tra các sản phẩm mới mà Công ty nhập khẩu về. Chú trọng tìm hiểu và giảm thiểu các khâu không cần thiết trong hoạt động bán hàng, hướng tới giảm giá thành sản phẩm và các chi phí trong lưu thông. Đa dạng hóa sản phẩm về chủng loại nhằm để phục vụ cho mọi nhu cầu của khách hàng, phù hợp với thị hiếu từng vùng, địa phương trên thị trường.
• Tiếp cận khách hàng: Công ty chào hàng qua 3 Kênh như gọi điện thoại trực tiếp khách hàng qua danh sách mà Phòng kinh doanh đã sàng lọc và thu nhập được, gửi E-mail cho khách hàng từ những địa chỉ mà Công ty có được trên website của Công ty, gửi các Tập quảng cáo cho khách hàng từ những Hội chợ, buổi trưng bày bán hàng và tới trực tiếp chào hàng tại các doanh nghiệp.
• Gặp gỡ khách hàng, ký kết hợp đồng: Khi gặp gỡ khách hàng thì nhân viên bán hàng của Công ty thực hiện công việc như giới thiệu về Catalogue, tính năng, bảng giá các sản phẩm, lĩnh vực đang kinh doanh và quy mô hoạt động của Công ty cho khách hàng. Giải đáp các thắc mắc của khách hàng về sản phẩm của Công ty, trường hợp khách hàng có những câu hỏi không thể giải đáp được thì phải liên hệ bộ phận có trách nhiệm xin ý kiến giải quyết. Khi khách hàng đồng ý và chấp nhận sản phẩm, nhân viên tiến hành ký kết hợp đồng theo đơn đặt hàng của khách hàng.
• Chính sách sau bán: Sau khi bán hàng có ý nghĩa rất quan trọng, tạo chữ tín bền vững cho Công ty như giảm giá bán sản phẩm đối với khách hàng mua với số lượng lớn, thực hiện trích thưởng, khuyến mãi phần trăm trong hoạt động tiêu thụ, khách hàng được hưởng đầy đủ quyền lợi liên quan đến sản phẩm.

2.2.3. Công tác tổ chức bộ máy bán hàng hiện tại ( Luận văn: Thực trạng hoạt động công tác bán hàng )

Đặc điểm bộ máy bán hàng: Bộ máy bán hàng hiện tại của Công ty gồm có 2 bộ phận: Bán hàng bên trong và bán hàng bên ngoài, cụ thể:

+ Bộ phận bán hàng bên trong: Là đội ngũ cán bộ công nhân viên làm việc tại trụ sở Chính của Công ty, có nhiệm vụ xúc tiến hoạt động bán hàng như thu thập xử lý các báo cáo bán hàng và theo dõi dự trữ của các Cửa hàng, nhận đơn hàng… Họ được tuyển chọn rất kỹ càng và dựa trên nhiều tiêu chí khác nhau như trình độ, khả năng hiểu biết các đối thủ cạnh trạnh và năng động nhiệt tình trong công việc.

+ Bộ phận bán hàng bên ngoài: Là đội ngũ nhân viên bán hàng làm việc ở các Cửa hàng, có nhiệm vụ làm việc trực tiếp với khách hàng cuối cùng. Họ được tuyển chọn dựa trên những tiêu chí như có trình độ hiểu biết về khách hàng, sản phẩm, ngoại ngữ giao tiếp, tin học, diện mạo dễ gần, tác phong nhanh nhẹn lịch sự, có sự nhạy cảm với tình hình, trí nhớ tốt và nhiệt tình hăng say với công việc…

Qua Bảng 2.2 cho thấy, bộ máy bán hàng của Công ty có độ tuổi rất đa dạng, trình độ từ Trung cấp đến Thạc sĩ, thâm niên công tác trên 3 năm 43.2% và dưới 3 năm 56.8%. Trong đó, Giám đốc Kinh doanh Công ty có độ tuổi từ 46-60, trình độ Thạc sĩ (1 người) và thâm niên công tác trên 3 năm. Tiếp theo, Giám đốc bán hàng các khu vực có độ tuổi từ 31-45, trình độ Thạc sĩ (6 người) và thâm niên công tác trên 3 năm. Nhân viên kinh doanh có độ dưới 30, trình độ Trung cấp (35 người), Cao Đẳng (65 người) và Đại học (113 người), thâm niên công tác dưới 3 năm (125 người) và trên 3 năm (88 người), họ có kinh nghiệm, kỹ năng bán hàng, sức khỏe tốt, học hỏi tiếp thu công việc nhanh, năng động nhiệt tình.

Cơ cấu tổ chức và quy mô bộ máy bán hàng

Cơ cấu tổ chức: Sản phẩm của Công ty rất đa dạng cho những khách hàng khác nhau nên Công ty lựa chọn cơ cấu tổ chức bán theo khu vực

Thị trường của Công chia thành 6 khu vực khác nhau. Mỗi khu vực có một Giám đốc quản lý điều hành công việc, chịu trách nhiệm về doanh số và lợi nhuận bán hàng của mỗi khu vực . Mỗi Giám đốc khu vực có các nhân viên kinh doanh bán hàng phụ trách các Đại lý bán khác nhau. Việc tổ chức bán hàng theo từng cấp bậc này triệt tiêu khả năng hai hay nhiều đại diện bán hàng của Công ty đến tiếp xúc bán cho cùng một khách.

Quy mô bộ máy bán hàng: Những thành phần và quy mô bộ máy bán hàng của Công ty được thể hiện qua Bảng 2.3.

Qua Bảng 2.2 cho thấy, quy mô bộ máy bán hàng mà Công ty sử dụng bao gồm 220 người, mỗi thành phần có một chức năng và nhiệm vụ khác nhau, cụ thể:

• Giám đốc Kinh doanh: Phụ trách chung về công tác bán hàng bên trong và bên ngoài của Công
• Giám đốc khu vực: Chịu trách nhiệm về công việc kinh doanh của Công ty trong phạm vi được giao.
• Nhân viên kinh doanh : Chịu trách nhiệm bán các sản phẩm được giao trong khu vực được giao, mở rộng khách hàng, thu thập thông tin, chăm sóc khách hàng để đáp ứng mức doanh số được khoán.

Phân chia các khu vực bán hàng

Với thị trường mục tiêu và quy mô bộ máy bán hàng xác định ở trên, Công ty chia thị trường thành 6 khu vực và phân bổ nhân viên vào các khu vực. Mỗi nhân viên kinh doanh của các khu vực phụ trách một khu vực bán hàng riêng. Tính chất đơn giản của cơ cấu tổ chức này đảm bảo được chi phí quản lý, người quản lý dễ dàng đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên bán hàng cũng thấy rõ hơn nấc thang thăng tiến của họ.

Qua Bảng 2.4, cho thấy số lượng nhân viên được phân bổ và phụ trách công việc bán hàng ở khu vực Hà nội (20 người), Tây bắc (25 người), Đông bắc (30 người), Đồng bằng sông Hồng (42 người), Miền trung (45 người) và Miền nam (51 người). Sự phân chia số lượng nhân viên bán hàng ở các khu vực của Công ty dựa theo khu vực địa lý giúp cho các nhân viên bán hàng được thuận tiện trong việc di chuyển trong khu vực của mình giảm thời gian di chuyển và tăng thời gian bán hàng hữu ích cho nhân viên.

2.2.4. Công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển đội ngũ bán hàng ( Luận văn: Thực trạng hoạt động công tác bán hàng )

Công tác tuyển dụng đội ngũ bán hàng

Trong công tác tuyển dụng, không phải mọi trường hợp đều phải áp dụng một quy trình theo khuôn mẫu, cũng có những trường hợp đặc biệt hoặc tuyển dụng cho các vị trí bán khác nhau thì có cách tuyển dụng khác nhau. Đối với bộ phận bán hàng tại Công ty qua tìm hiểu, có thể tập hợp lại những yêu cầu chung đối với các nhân viên bán hàng theo quy trình tuyển dụng thông qua 6 bước như lập kế hoạch tuyển dụng, xác định phương pháp và các nguồn tuyển dụng, xác định các địa điểm, thời gian cụ thể tuyển dụng, tìm kiếm lựa chọn ứng viên, đánh giá quá trình tuyển dụng và hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập (xem Bảng 2.5).

Các nhân viên mới được tuyển dụng, ban đầu được Công ty ký kết hợp đồng thử việc, thời gian là 3 tháng. Sau thời gian thử việc, Công ty dựa vào các kết quả doanh số bán hàng và những quan sát theo dõi của bộ phận bán hàng về nhân viên đó như thái độ, khả năng giao tiếp bán hàng. Sau đó, Giám đốc Công ty sẽ ký kết hợp đồng chính thức, trở thành nhân viên bán hàng của Công ty.

Công tác đào tạo phát triển đội ngũ bán hàng

• Đối với những nhân viên bán hàng mới: Công ty chủ yếu đào tạo các kỹ năng giao tiếp và nghiệp vụ bán hàng. Các nhân viên này được Phòng Tổ chức hành chính, Phòng Kinh doanh cung cấp các tài liệu có liên quan đến công việc bán hàng như các đặc điểm chung về hàng hóa, thị trường kinh doanh, phương thức kinh doanh, lịch sử hình thành phát triển Công ty và một số sách báo tạp chí có bài viết về Công ty. Sau đó, được phân bổ vào các vị trí bán hàng cụ thể và tiến hành đào tạo hướng dẫn thêm. Thường thì các nhân viên mới được tập sự bằng cách bắt tay ngay vào công việc, cùng với sự hướng dẫn của các nhân viên cũ để thực hiện các nghiệp vụ bán hàng.
• Đối với những cán bộ công nhân viên bán hàng cũ: Công ty rất khuyến khích đội ngũ này tự nguyện đi học tập, nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, tạo điều kiện cho phép nghỉ làm nhưng vẫn được hưởng lương cơ bản, hỗ trợ một phần học phí và chi phí đi lại học tập. Ngoài ra, còn tùy thuộc vào kết quả tình hình kinh doanh mà Công ty có nhu cầu nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ này. Trong trường hợp này Công ty cử nhân viên đại diện tham gia vào các khóa học, lớp học về mảng chuyên môn này. Sau đó, nhân viên này sẽ truyền đạt lại những kiến thức cho các nhân viên các trong Công

2.2.5. Công tác động viên và kích thích hệ thống bán hàng

Đối với nhân viên kinh doanh của Công ty: Công ty động viên và kích thích nhân viên thông qua 2 khoản thù lao như vật chất và tinh thần, cụ thể:

Về khoản thù lao vật chất

• Về tiền lương: Công ty áp dụng tiền lương khoán đối với nhân viên bán hàng: đầu kỳ Công ty giao định mức bán cho các Cửa hàng, từ đó xây dựng quỹ lương cho từng khu vực. Các khu vực dựa vào hiệu quả công việc bán hàng của từng nhân viên để chia lương cho nhân viên dựa trên quỹ lương được giao và nếu vượt định mức thì khu vực báo lên cấp trên để bổ sung lương và thưởng cho nhân viên.
• Về tiền thưởng: Là một khoản thù lao để bổ sung thêm cho tiền lương. Tiền thưởng của nhân viên bán hàng trong Công ty dựa vào mức doanh số bán hàng của từng nhân viên. Công ty thực hiện phân bố tiền lương theo từng quý, cuối mỗi quý dựa vào doanh số bán hàng của từng nhân viên, các khu vực gửi lên và định mức giao đầu quý để xác định mức thưởng cho từng nhân viên.
• Về các khoản phụ cấp: Là khoản tiền trả công lao động ngoài tiền lương và bổ sung cho tiền lương cơ bản, nó bù đắp thêm cho nhân viên khi họ phải làm việc trong điều kiện không ổn định, thuận lợi mà những thiệt hại đó chưa được tính vào tiền lương cơ bản của nhân viên và Công ty có những khoản phụ cấp cho nhân viên như nghỉ phép, đi lại, trách nhiệm…
• Về phúc lợi: Đội ngũ nhân viên bán hàng của Công ty gồm những lao động theo thời vụ và theo hợp đồng, họ đều được hưởng đầy đủ các khoản phúc lợi như tiền Bảo hiểm y tế, Bảo hiểm tai nạn, tiền nghỉ ngày Lễ Tết,… ( Luận văn: Thực trạng hoạt động công tác bán hàng )

Về khoản thù lao tinh thần: Ngoài các khoản thù lao về vật chất, Công ty còn áp dụng các khoản thù lao về tinh thần đối với đội ngũ nhân viên bán hàng như thực hiện việc xét khen thưởng, tuyên dương các nhân viên bán hàng đạt doanh số cao trong năm, căn cứ vào hiệu quả công việc của từng nhân viên bán hàng để chuyển hợp đồng ngắn hạn lên hợp đồng dài hạn.

Đối với các Đại lý: Công ty động viên và kích thích các Đại lý bán hàng thông qua 2 chế độ như lương và thưởng, cụ thể:

Về chế độ lương: Công ty vẫn giữ chế độ chiết khấu là 4% doanh thu, nếu Đại lý nào thanh toán nhanh sẽ được hưởng thêm 0.9% doanh thu. Thông thường, việc thanh toán được thực hiện qua giao dịch tại các Ngân hàng, toàn bộ chi phí chuyển tiền do Công ty chi trả.

Về chế độ thưởng: Công ty chia làm 3 hình thức thưởng cho các Đại lý như theo tháng, quý, năm, cụ thể:

• Theo tháng: Công ty khoán mức tiêu thụ cụ thể cho từng Đại lý, nếu Đại lý nào tiêu thụ đạt trên 80% doanh thu thì được thưởng 0.8% doanh thu. Nếu đạt 100% thì được thưởng 10% doanh thu và nếu vượt thì thưởng 1.3% doanh thu vượt.
• Theo quý: Nếu Đại lý nào tiêu thụ đạt doanh thu khoán cả 3 tháng thì được thưởng 0.5% doanh thu, còn nếu đạt trên 80% thì thưởng 0.4% doanh
• Theo năm: Công ty áp dụng cho 10 Đại lý có doanh thu tiêu thụ cao nhất. Các mức thưởng lần lượt từ cao xuống thấp. Ngoài ra, Công ty còn thưởng 1 triệu đồng cho Đại lý được thưởng cả 4 quý.

2.2.6.Công tác kiểm soát hoạt động bán hàng

• Thứ nhất, để kiểm tra giám sát hiệu quả bán hàng tại các Cửa hàng, Đại lý và các đơn vị trực thuộc, Công ty một mặt dựa trên việc đo lường các kết quả của việc bán hàng, mua và dự trữ hàng hóa qua hệ thống sổ sách kế toán, các bảng báo cáo tình hình kết quả kinh doanh trong Công ty từ các đơn vị trực thuộc báo cáo lên. Mặt khác, dựa trên quá trình khảo sát thực tế xuống các đơn vị một cách trực tiếp. Do quy mô khu vực, tiềm năng bán hàng, điều kiện cạnh tranh, mức độ tập trung khách hàng và do bản thân năng lực của nhân viên bán khác nhau nên Công ty không thể áp dụng các tiêu chuẩn ngang nhau cho các đơn vị trực thuộc khác
• Thứ hai, Công ty đang xem xét việc giữ nguyên số lượng nhân viên bán hàng hiện có, kết hợp việc hỗ trợ, bồi dưỡng nghiệp vụ bán hàng cho nhân viên nhằm tăng hiệu quả công việc của họ. Hạn chế tuyển dụng nhiều nhân viên bán hàng trong cùng một thời điểm. Đối với lực lượng bán hàng cũ, những nhiên viên có năng lực vượt trội, có tính cầu tiến thì giao thêm trách nhiệm cho họ.
• Thứ ba, Công ty quản lý thời gian của nhân viên linh động hơn, trước đây hình thức kiểm soát giờ giấc làm việc bằng cách chấm công điện tử, nhưng đối với nhân viên kinh doanh, điều này không thực sự phát huy được tính chủ động trong công việc. Đặc biệt là nhân viên kinh doanh thường phải tiếp xúc với khách hàng và làm việc bên ngoài. Công ty đã tạo điều kiện cho nhân viên có nhiều thời gian tìm kiếm khách hàng, gặp gỡ và đạt được mục tiêu bán hàng.
• Thứ tư, thúc đẩy nhân viên bán hàng Công ty đưa ra các chỉ tiêu doanh số bán hàng và mức thưởng hấp dẫn, vừa tạo áp lực cũng như động lực cho nhân viên phấn đấu trong công việc. Đánh giá thành tích thông qua các bảng báo cáo bán hàng của nhân viên bán hàng như doanh số nhập vào, bán ra của các loại mặt hàng.
• Thứ năm, so sánh giữa các Cửa hàng bằng cách đánh giá, xếp hạng thành tích đội ngũ nhân viên bán hàng của từng khu vực dựa trên doanh số bán, lợi nhuận và mức nộp doanh thu cho Công Phòng Kế toán của Công ty phối hợp với Phòng Kinh doanh kiểm soát lại các chi phí hoạt động bán hàng, trong quá trình tiếp xúc, gặp gỡ khách hàng, tránh lãng phí, hoặc để nhân viên sử dụng sai mục đích.

2.2.7. Hiệu quả công tác bán hàng qua các chỉ tiêu ( Luận văn: Thực trạng hoạt động công tác bán hàng )

Dựa trên những kết quả phân tích trên, để đánh giá được hiệu quả công tác bán hàng, có thể đo lường thông qua chỉ số chất lượng bán hàng như mặt hàng kinh doanh, doanh thu bán hàng, số lao động và thu nhập bình quân (xem Bảng 2.6, Bảng 2.7 và Bảng 2.8).

•  Chỉ tiêu về số lao động và thu nhập bình quân

Số lao động bình quân trong năm 2017 giảm 10 người so với kế hoạch, năm 2018 giảm 35 người so với kế hoạch và năm 2019 được giữ nguyên. Thu nhập bình quân người lao động năm 2018 tăng 17.97% so với năm 2017 do thực hiện sắp xếp lại bộ máy tổ chức kinh doanh, năm 2019 giảm 30.7% so với năm 2018 do lợi nhuận đạt ở mức thấp (xem Bảng 2.6).

• Chỉ tiêu về doanh thu bán hàng

Nguồn: Công ty cổ phần xuất nhập khẩu và thiết bị y tế Việt Pháp Thị phần về doanh thu bán hàng của Công ty được tăng lên theo từng năm, năm 2017 tổng doanh thu bán hàng tăng 2.3% so với kế hoạch, năm 2018 tăng 21.68% so với kế hoạch và năm 2019 tăng 0.9% so với kế hoạch (xem Bảng 2.7).

• Chỉ tiêu về mặt hàng kinh doanh

CALASTRUS – viên uống bổ gan, DEVELOPPER- viên uống bổ xung vitamin và khoáng chất, NEURO FEMA, NANO BẠC, PRO GEL…

Qua Bảng 2.8, cho thấy mặt hàng Găng tay y tế có sản lượng bán ra giảm 15% so với năm 2018 và giảm 20.5% so với kế hoạch năm 2019. Nguyên nhân do găng tay nhập lậu nhiều giá thấp hơn giá gang tay trong nước. Một số khách hàng công nghiệp mua gang tay trực tiếp của Nhà máy hoặc nhập khẩu.

• Mặt hàng Pro gel : Doanh thu mặt hàng Pro gel tăng 7% so với kế hoạch năm 2019 và đạt hơn 230 triệu đồng
• Mặt hàng DEVELOPPER: Sản lượng bán ra năm 2019 của mặt hàng DEVELOPPER tăng 5.9% so với kế năm 2018 và giảm 11.2% so với kế hoạch năm
• Mặt hàng NEURO FEMA : Năm 2019, Công ty tăng 11.5% so với kế hoạch năm
• Mặt hàng NANO BẠC : Trong năm 2019, tình hình kinh doanh mặt hàng NANO BẠC cũng gặp nhiều khó khan do các đối thủ cạnh tranh cũng tung ra thị trường sản phẩm tương tự, sức mua ở mức thấp, sản lượng giảm 8% so so với năm 2018 và chỉ đạt 9% so với kế hoạch năm.
• Doanh thu mặt hàng khác tăng 7% so với thực hiện năm 2018 và tăng 39.5% so với kế hoạch năm 2019.

2.3. Khảo sát các yếu tố ảnh hưởng tới công tác bán hàng tại bán hàng tại Công ty cổ phần xuất nhập khẩu và thiết bị y tế Việt pháp

2.3.1. Thang đo và mã hóa thang đo ( Luận văn: Thực trạng hoạt động công tác bán hàng )

2.3.1.1. Thành phần thang đo

Từ lý thuyết về các nội dung bán hàng và các phương pháp sử dụng nghiên cứu của đề tài, để xác định thành phần thang đo hoạt động bán hàng tại Công ty. Thang đo sử dụng trong nghiên cứu gồm có thang đo các thành phần độc lập và thang đo các thành phần phụ thuộc.

* Thành phần thang đo về “Công tác lập kế hoạch bán hàng” được đo lường bởi 4 biến quan sát sau:

• Kế hoạch bán hàng được tổ chức cụ thể, phù hợp với mục tiêu kinh doanh
• Chính sách sản phẩm làm tăng doanh thu, đáp ứng được nhu cầu tiêu thụ
• Sự tiếp cận khách hàng qua các Kênh tạo được sự thu hút nhiều khách hàng
• Chính sách sau bán hàng của Công ty đảm bảo sự hài lòng với khách hàng

* Thành phần thang đo về “Công tác tổ chức bộ máy bán hàng hiện tại” được đo lường bởi 4 biến quan sát sau:

• Bộ máy bán hàng được phân bổ sắp xếp theo từng khu vực bán rất cụ thể hơn.
• Cơ cấu tổ chức bộ máy bán hàng phù hợp với thị trường kinh
• Thành phần và quy mô bộ máy bán hàng được tổ chức rất hợp lý.
• Sự phân chia khu vực bán giúp đội ngũ bán hàng di chuyển thuận lợi

* Thành phần thang đo về “Công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển đội ngũ bán hàng” được đo lường bởi 4 biến quan sát sau:

• Quy trình các bước tuyển dụng đội ngũ bán hàng được thực hiện rất cụ thể.
• Các nguồn tuyển dụng đáp ứng được nhu cầu về mặt nhân sự của Công ty.
• Các hình thức đào tạo phát triển đội ngũ bán hàng phù hợp với công việc.
• Công ty hướng dẫn công việc cụ thể khi giao nhiệm vụ cho đội ngũ bán hàng.

* Thành phần thang đo về “Công tác động viên và kích thích hệ thống bán hàng” được đo lường bởi 4 biến quan sát sau:

• Chế độ thù lao khen thưởng đối với nhân viên và Đại lý rất thỏa đáng.
• Các hình thức kích thích hệ thống bán phù hợp kịp thời với từng thời điểm.
• Sự ghi nhận của cấp trên khi nhân viên hoàn thành tốt trong công việc.
• Cấp trên tạo nhiều cơ hội để nhân viên được thể hiện và phát triển năng lực.

* Thành phần thang đo về “Công tác kiểm soát hoạt động bán hàng” được đo lường bởi 4 biến quan sát sau:

• Số lượng nhân viên được giữ nguyên, tạo sự ổn định, tăng hiệu quả công việc
• Tạo điều kiện cho nhân viên có nhiều thời gian tìm kiếm gặp gỡ khách hàng.
• Các chỉ tiêu doanh số bán hàng, mức thưởng hấp dẫn tạo động lực phấn đấu.
• Đội ngũ quản trị tạo nhiều cơ hội để nhân viên được hoàn thành tốt công việc

* Thành phần thang đo về “Ý kiến hoạt động bán hàng” được đo lường bởi 4 biến quan sát sau:

• Sự hài lòng về công tác lập kế hoạch, tổ chức bộ máy bán hàng hiện tại của Công ty.
• Sự hài lòng về công tác tuyển dụng, đào tạo phát triển đội ngũ bán hàng của Công ty.
• Sự hài lòng về công tác động viên, kích thích hệ thống bán hàng của Công
• Sự hài lòng về công tác kiểm soát hoạt động bán hàng của Công

2.3.1.2. Mã hóa thang đo

Thang đo trong nghiên cứu này được dựa trên cơ sở lý luận về công tác bán hàng trong doanh nghiệp, thực trạng công tác bán hàng tại Công ty cổ phần xuất nhập khẩu và thiết bị y tế Việt Pháp, ý kiến của đội ngũ nhân viên bán hàng về hoạt động bán hàng tại Công ty và mức độ hài lòng của đội ngũ nhân viên bán hàng. Một tập biến quan sát (các phát biểu) được xây dựng để đo lường các biến tìm ẩn (khái niệm nghiên cứu). Do sự khác nhau về văn hóa và cơ sở hạ tầng kinh tế, cho nên có thể các thang đo được thiết kế ở các nước phát triển chưa phù hợp với thị trường Việt Nam. Thông qua việc hỏi ý kiến chuyên gia, nghiên cứu sơ bộ mẫu có kích thước n = 100, các biến quan sát đã được chỉnh sửa cho phù hợp với suy nghĩ và cách hành văn của đối tượng nghiên cứu. Các tập biến quan sát cụ thể được đo lường trên thang đo khoảng Likert 5 điểm, thay đổi từ 1 = rất không đồng ý (thấp/ không hài lòng) đến 5 = rất đồng ý (cao/hoàn toàn hài lòng), (xem Bảng 2.9).

2.3.2. Mẫu điều tra ( Luận văn: Thực trạng hoạt động công tác bán hàng )

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác bán hàng, ảnh hưởng đến các Cán bộ công nhân viên tại Công ty cổ phần xuất nhập khẩu và thiết bị y tế Việt Pháp.

2.3.2.1. Thiết kế mẫu

Theo các nhà nghiên cứu thì kích thước của mẫu thường lớn hơn hoặc bằng 5 lần số câu hỏi được hỏi hay biến quan sát để đảm bảo ý nghĩa thống kê. Số biến quan sát trong đề tài nghiên cứu này là 20 cho 5 nhóm yếu tố. Do vậy, kích thước mẫu tối thiểu n = 20 x 5 = 100 mẫu.

Có 2 phương pháp chọn mẫu cơ bản là xác suất và phi xác suất. Trong mỗi phương pháp có nhiều kỹ thuật lấy mẫu khác nhau như phương pháp chọn mẫu xác suất là phương pháp chọn mẫu mà các nhà nghiên cứu biết trước được xác suất tham gia vào mẫu của phần tử, phương pháp chọn mẫu phi xác suất là phương pháp chọn các phần tử tham gia vào mẫu không tuân theo quy luật tự nhiên. Do đối tượng nghiên cứu không có gì đặc biệt nên trong nghiên cứu này sử dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất theo kỹ thuật lấy mẫu ngẫu nhiên.

2.3.2.2. Tóm tắt về mẫu

Để đạt được kích thước mẫu n ≥ 100 đề ra, 200 bảng câu hỏi khảo sát đã được gửi cho các đối tượng chọn mẫu. Sau khi thu thập và kiểm tra, kết quả có 190 bảng câu hỏi được sử dụng để nhập liệu và làm sạch thông qua phần mểm SPSS. Có 10 bảng câu hỏi bị loại do người được khảo sát không đánh đầy đủ thông tin hay đánh cùng một lựa chọn. Tổng số bảng khảo sát được phân loại như sau:

• Theo giới tính, nam là 87 người chiếm 45.8%, nữ là 103 người chiếm 2% (xem Bảng 2.10).
• Theo trình độ đào tạo, số lượng nhân viên có trình độ Đại học chiếm tỷ lệ cao nhất là 99 người, chiếm 52.1% (trong đó có 48 nam và 51 nữ). Số lượng nhân viên có trình độ Cao đẳng có tỷ lệ cao thứ hai – gồm 61 người, chiếm 1% (trong đó có 31 nam và 30 nữ), tiếp theo là tỷ lệ các nhân viên có trình độ khác gồm 23 người, chiếm 12.1% (trong đó có 6 nam và 17 nữ). Cuối cùng là 7 nhân viên có trình độ trên Đại học (trong đó có 2 nam và 5 nữ), chiếm 3.7% (xem Bảng 2.11).
• Theo độ tuổi, những nhân viên có độ tuổi dưới 30 tuổi chiếm số lượng nhiều nhất với 120 người, tương ứng với 63.2% (trong đó có 38 nam và 82 nữ). Tiếp theo là số lượng nhân viên thuộc nhóm tuổi từ 31-45 gồm 58 người, chiếm 30.5% (trong đó có 41 nam và 17 nữ). Chiếm tỷ lệ nhỏ nhất là những nhân viên trong độ tuổi từ 46-60 gồm 12 người (trong đó có 8 nam và 4 nữ), chiếm 3% (xem Bảng 2.12).
• Theo nghề nghiệp, những nhân viên bán hàng chiếm tỷ lệ cao nhất với 119 người, tương ứng với 62.6% (trong đó có 54 nam và 65 nữ). Tiếp theo vị trí khác có 58 người, chiếm 5% (trong đó có 23 nam và 35 nữ) và cuối cùng là vị trí quản lý có 13 người (trong đó có 10 nam và 3 nữ), chiếm 6.8% (xem Bảng 2.13).
• Theo thu nhập bình quân, có 98 người lao động có mức thu nhập dưới 10 triệu đồng, chiếm 51.6% (trong đó có 43 nam và 55 nữ). Nhóm thu nhập từ 10-20 triệu đồng có 72 người, chiếm tỷ lệ 37.9% (trong đó có 38 nam và 34 nữ). Nhóm người lao động có thu nhập trên 20 triệu đồng chiếm tỷ lệ ít nhất với 20 người, (trong đó có 6 nam và 14 nữ), tương ứng với 10.5% (xem Bảng 14).

2.3.3. Kiểm định độ tin cậy của thang đo ( Luận văn: Thực trạng hoạt động công tác bán hàng )

Thang đo đánh giá độ tin cậy thông qua 2 công cụ là hệ số Crobach’s Alpha và phân tích nhân tố. Hệ số Crobach’s Alpha được sử dụng để loại các biến “rác”. Các biến có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item-Total correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại và thang đo được chọn khi hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.7 (Nunnally & Bernstein, 1994).

Độ tin cậy dùng để mô tả lỗi của phép đo, bởi vì trên thực tế không thể biết chính xác mức độ biến thiên của biến đúng và biến lỗi, không thể tính trực tiếp mức độ tin cậy của thang đo. Tuy nhiên, có thể thiết lập độ tin cậy dựa vào hệ số Cronbach’s Alpha, hệ số cho biết mức độ tương quan giữa các biến trong bảng câu hỏi khảo sát, dùng để tính sự thay đổi của từng biến, mối tương quan giữa các biến. Kết quả phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha cho thấy các nhân tố đều lớn hơn 0.7, mối quan hệ với biến tổng đều lớn hơn

• và thang đo có độ tin cậy

Qua Bảng 2.15, cho thấy kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo qua hệ số Cronbach’s alpha và hệ số tương quan tổng biến của từng thành phần cụ thể sau:

• Thành phần “Công tác lập kế hoạch bán hàng” có hệ số Cronbach’s alpha = 0.820 và hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3 nên đạt yêu cầu và đưa vào phân tích nhân tố tiếp
• Thành phần “Công tác tổ chức bộ máy bán hàng hiện tại” có hệ số Crobach’s Alpha = 0.740 và hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3 nên đạt yêu cầu và đưa vào phân tích nhân tố tiếp
• Thành phần “Công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển đội ngũ bán hàng” có hệ số Crobach’s Alpha = 0.732 và hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3 nên đạt yêu cầu và đưa vào phân tích nhân tố tiếp theo.
• Thành phần “Công tác động viên và kích thích hệ thống bán hàng” có hệ số Crobach Alpha’s = 0.862 và hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3 nên đạt yêu cầu và đưa vào phân tích nhân tố tiếp
• Thành phần “Công tác kiểm soát hoạt động bán hàng” có hệ số Crobach’s Alpha = 0.804 và hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3 nên đạt yêu cầu và đưa vào phân tích nhân tố tiếp theo.
• Thành phần “Ý kiến hoạt động bán hàng” có hệ số Crobach’s Alpha = 835 và hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3 nên đạt yêu cầu và đưa vào phân tích nhân tố tiếp theo.

2.3.4. Phân tích các yếu tố và kiểm định mô hình nghiên cứu ( Luận văn: Thực trạng hoạt động công tác bán hàng )

2.3.4.1. Phân tích nhân tố

Sau khi đánh giá độ tin cậy của các thang đo, các biến đều đạt yêu cầu và đưa vào phân tích nhân tố nhằm rút ra và tính giá trị của nhân tố đại diện cho các biến. Phân tích nhân tố chỉ được sử dụng khi hệ số KMO (Kaiser-Meyer- Olkin) có giá trị từ 0.5 trở lên và các biến có hệ số truyền tải (factor loading) nhỏ hơn 0.4 sẽ bị loại. Điểm dừng Eigenvalue (đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố) lớn hơn 1 và tổng phương sai trích (Cumulative % Extraction Sums of Squared Loadings) lớn hơn 50%.

Phương pháp trích “Principal Axis Factoring” với phép quay “Varimax” được sử dụng trong phân tích nhân tố thang đo các thành phần độc lập. Trong đó, những biến quan sát có trọng số nhỏ hơn 0.5 hoặc trích vào hai nhóm nhân tố mà khoảng cách chênh lệch về trọng số giữa hai nhóm rất nhỏ, không tạo nên sự khác biệt để đại diện phản ảnh cho một nhân tố cụ thể sẽ bị loại. Trong Ma trận xoay nhân tố, đối với mỗi biến quan sát (mỗi hàng), trọng số của nhóm nào lớn nhất và lớn hơn 0.5 thì biến quan sát sẽ thuộc nhóm nhân tố đó.

Áp dụng phương pháp phân tích nhân tố, các kết quả cho hệ hố KMO = 0.844 (> 0.5) và Sig = 0.000 (< 0.05). Kết quả phân tích nhân tố cũng cho thấy 20 biến quan sát thuộc 5 nhóm yếu tố (biến độc lập) ban đầu cũng được trích rút thành 5 nhóm yếu tố. Tuy thứ tự các biến có thay đổi nhưng các biến đều được nhóm với nhau như thang đo ban đầu và các yếu tố đều có mối quan hệ với biến tổng lớn (lớn hơn 0.5). Điều này kiểm nghiệm các biến hay quan sát để phản ánh các biến tổng là phù hợp (xem Bảng 2.16).

2.3.4.2. Kiểm định mô hình nghiên cứu

Để kiểm định ý kiến về hoạt động bán hàng trong mô hình nghiên cứu, tác giả đã phân tích tương quan giữa các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng. Qua kết quả phân tích tương quan cho thấy có mối tương quan giữa các ý kiến về hoạt động bán hàng của các nhân viên bán hàng với 5 nhân tố cấu thành như: 1) Công tác lập kế hoạch bán hàng, 2) Công tác tổ chức bộ máy bán hàng hiện tại, 3) Công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển đội ngũ bán hàng, 4) Công tác động viên và kích thích hệ thống bán hàng, 5) Công tác kiểm soát hoạt động bán hàng. Các giá trị Sig trong mối liên hệ này đều nhỏ (<0.05) nên chúng đều có ý nghĩa về mặt thống kê (xem Bảng 2.17).

Từ Bảng 2.17 và Hình 2.5, có thể kết luận về ý kiến của đội ngũ nhân viên bán hàng về hoạt động bán hàng tại Công ty với các yếu tố ảnh hưởng như sau:

• Công tác lập kế hoạch bán hàng có mối quan hệ dương với ý kiến về hoạt động bán hàng. Tức là công tác lập kế hoạch bán hàng tốt thì sẽ làm tăng sự hài lòng của đội ngũ nhân viên bán hàng tại Công
• Công tác tổ chức bộ máy bán hàng hiện tại có mối quan hệ dương với ý kiến về hoạt động bán hàng. Tức là công tác tổ chức bộ máy bán hàng hiện tại tốt thì sẽ làm tăng sự hài lòng của đội ngũ nhân viên bán hàng tại Công ty.
• Công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển đội ngũ bán hàng có mối quan hệ dương với ý kiến về hoạt động bán hàng. Tức là công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển đội ngũ bán hàng tốt thì sẽ làm tăng sự hài lòng của đội ngũ nhân viên bán hàng tại Công
• Công tác động viên và kích thích hệ thống bán hàng có mối quan hệ dương với ý kiến về hoạt động bán hàng. Tức là công tác động viên và kích thích hệ thống bán tốt thì sẽ làm tăng sự hài lòng của đội ngũ nhân viên bán hàng.
• Công tác kiểm soát hoạt động bán hàng có mối quan hệ dương với ý kiến về hoạt động bán hàng. Tức là công tác kiểm soát hoạt động bán hàng tốt thì sẽ làm tăng sự hài lòng của đội ngũ nhân viên bán hàng tại Công ty.

Mối quan hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng đến công tác bán hàng

Để xác định mối quan hệ giữa các nhân tố ảnh hưởng và ý kiến của

đội ngũ nhân viên bán hàng về hoạt động bán hàng tại Công ty, tác giả sử dụng hàm hồi quy tuyến tính theo phương pháp bình phương nhỏ nhất. Trong hàm hồi quy này, 5 nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng là biến độc lập (Independents) và ý kiến của đội ngũ nhân viên bán hàng về hoạt động bán hàng là biến phụ thuộc (Dependent) sẽ được đưa vào chạy hồi quy cùng một lúc. ( Luận văn: Thực trạng hoạt động công tác bán hàng )

Kết quả cho thấy, các tham số cần được ước lượng có mức ý nghĩa Sig nhỏ hơn 0.05 (độ tin cậy trên 95%). Điều này cho thấy không có sự khác biệt giữa các tham số mẫu và tham số tổng thể hay mô hình này có thể ứng dụng cho việc nghiên cứu hoạt động bán hàng tại Công ty (xem Bảng 2.18). Phương trình hồi quy đa biến được ước lượng có dạng sau:

“Y = 0.402 Công tác lập kế hoạch bán hàng + 0.339 Công tác kiểm soát hoạt động bán hàng + 0.285 Công tác tổ chức bộ máy bán hàng hiện tại + 0.263 Công tác động viên và kích thích hệ thống bán hàng + 0.184 Công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển đội ngũ bán hàng”

Như vậy, theo phương trình trên, cả 05 nhân tố đều ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng tại Công ty. Thứ tự tầm quan trọng của từng yếu tố phụ thuộc vào giá trị tuyệt đối của hệ số B. Nhân tố nào có hệ số B càng lớn thì mức độ tác động đến hoạt động bán hàng càng nhiều.

Từ kết quả của phương trình trên cho thấy hoạt động công tác bán hàng tại Công ty chịu tác động nhiều nhất bởi các nhân tố “Công tác lập kế hoạch bán hàng” (B = 0.402), tiếp đến là các nhân tố “Công tác kiểm soát hoạt động bán hàng” (B = 0.339), “Công tác tổ chức bộ máy bán hàng hiện tại” (B = 0.285), “Công tác động viên và kích thích hệ thống bán hàng” (B = 0.263) và cuối cùng là nhân tố “Công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển đội ngũ bán hàng” (B = 0.184).

Từ kết quả trên ta có thể thấy rằng, để hoàn thiện công tác bán hàng tại Công ty thì cần phải gia tăng sự hài lòng của đội ngũ nhân viên bán hàng về các nhân tố như công tác lập kế hoạch bán hàng, công tác kiểm soát hoạt động bán hàng, công tác tổ chức bộ máy bán hàng hiện tại, công tác động viên và kích thích hệ thống bán hàng và công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển đội ngũ bán hàng.

2.3.5. Đo lường ý kiến về công tác bán hàng tại công ty

• Đo lường công tác lập kế hoạch bán hàng

Trong thành phần về công tác lập kế hoạch bán hàng, các biến quan sát đều có sự đánh giá dao động từ mức 1 (rất không đồng ý) hoặc 2 (không đồng ý) đến mức 5 (rất đồng ý), trung bình dao động từ 2.8632 đến 3.0474 điểm. Điều này chứng tỏ các yếu tố về công tác lập kế hoạch bán hàng tại Công ty được đánh giá ở mức dưới trung bình. Trong đó, yếu tố “Kế hoạch bán hàng được tổ chức rất cụ thể, phù hợp với mục tiêu kinh doanh”, “Chính sách sản phẩm làm tăng doanh thu bán, đáp ứng được nhu cầu tiêu thụ” và “Sự tiếp cận khách hàng qua các Kênh, tạo được sự thu hút nhiều khách hàng” được đánh giá ở mức dưới trung bình (2.8632 điểm, 2.8947 điểm và 2.9737 điểm) cần được chú trọng cải thiện (xem Bảng 2.19).

• Đo lường công tác tổ chức bộ máy bán hàng hiện tại

Trong thành phần về công tác tổ chức bộ máy bán hàng hiện tại, các biến quan sát đều có sự đánh giá dao động từ mức 1 (rất không đồng ý) đến mức 5 (rất đồng ý), trung bình dao động từ 3.4579 đến 3.7105 điểm. Điều này chứng tỏ các yếu tố về công tác tổ chức bộ máy bán hàng hiện tại tại Công ty được đánh giá ở mức trên trung bình, cho thấy đội ngũ nhân viên bán hàng hài lòng với công tác tổ chức bộ máy bán hàng hiện tại (xem Bảng 2.20).

• Đo lường công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển đội ngũ bán hàng

Trong thành phần về công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển đội ngũ bán hàng, các biến quan sát đều có sự đánh giá dao động từ mức 1 (rất không đồng ý) đến mức 5 (rất đồng ý), trung bình dao động từ 3.1368 đến 3.4789 điểm. Điều này chứng tỏ các yếu tố về công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển đội ngũ bán tại Công ty được đánh giá ở mức trên trung bình, cho thấy đội ngũ nhân viên bán hàng hài lòng với công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển đội ngũ bán (xem Bảng 2.21).

• Đo lường công tác động viên và kích thích hệ thống bán hàng

Trong thành phần về công tác động viên và kích thích hệ thống bán hàng, các biến quan sát đều có sự đánh giá dao động từ mức 1 (rất không đồng ý) đến mức 5 (rất đồng ý), trung bình dao động từ 2.8737 đến 3.1158 điểm. Điều này chứng tỏ các yếu tố về công tác động viên và kích thích hệ thống bán hàng tại Công ty cổ phần xuất nhập khẩu và thiết bị y tế Việt Pháp được đánh giá ở mức trung bình. Trong đó, yếu tố “Các hình thức kích thích hệ thống bán hàng phù hợp kịp thời từng thời điểm” đánh giá ở mức dưới trung bình (2.8737 điểm) cần chú trọng cải thiện (xem Bảng 2.22).

• Đo lường công tác kiểm soát hoạt động bán hàng

Trong thành phần về công tác kiểm soát hoạt động bán hàng, các biến quan sát đều có sự đánh giá dao động từ mức 1 (rất không đồng ý) đến mức 5 (rất đồng ý), trung bình dao động từ 3.0737 đến 3.4053 điểm. Điều này chứng tỏ các yếu tố về công tác kiểm soát hoạt động bán hàng tại Công ty cổ phần xuất nhập khẩu và thiết bị y tế Việt Pháp được đánh giá ở mức trên trung bình, cho thấy đội ngũ nhân viên bán hàng hài lòng với công tác kiểm soát hoạt động bán hàng (xem Bảng 2.23).

• Đo lường ý kiến về hoạt động bán hàng

Trong thành phần về ý kiến hoạt động công tác bán hàng, các biến quan sát đều có sự đánh giá dao động từ mức 1 (rất không đồng ý) hoặc 2 (không đồng ý) đến mức 5 (rất đồng ý), trung bình dao động từ 3.0947 đến 3.2684 điểm. Điều này chứng tỏ các yếu tố về hoạt động bán hàng tại Công ty cổ phần xuất nhập khẩu và thiết bị y tế Việt Pháp được đánh giá ở mức trên trung bình, cho thấy đội ngũ nhân viên bán hàng hài lòng với hoạt động bán hàng (xem Bảng 2.24).

2.4. Đánh giá công tác bán hàng tại công ty

Năm 2018 là năm đầu tiên Công ty hoạt động với bộ máy tổ chức, mạng lưới kinh doanh, lực lượng lao động được sắp xếp lại cho phù hợp với tình hình hoạt động của Công ty. Đồng thời, cùng trong bối cảnh khó khăn chung của nền kinh tế cả nước, Công ty cũng có những điểm mạnh và điểm yếu trong công tác bán hàng, cụ thể:

2.4.1. Những điểm mạnh ( Luận văn: Thực trạng hoạt động công tác bán hàng )

• Nguồn vốn kinh doanh lớn: Công ty nhận được sự hỗ trợ từ các đối tác thông qua các hợp đồng liên kết mua bán, ủy thác nhập khẩu; được sự cộng tác, hỗ trợ từ các Công ty sản xuất kinh doanh là nhà cung cấp, tiêu thụ các mặt hàng do Công ty phân phối; được hỗ trợ nguồn vốn lãi xuất thấp từ các ngân hàng nên Công ty có kế hoạch dự trữ hàng tốt đáp ứng được nhu cầu của thị trường; nguồn vốn vay từ các ngân hàng đã đáp ứng kịp thời cho hoạt động của Công ty vào từng thời điểm.
• Thị phần liên tục tăng trưởng: Trong suốt thời gian qua thị phần về doanh thu bán hàng của Công ty liên tục tăng trưởng. Các mạng lưới bán hàng được tổ chức rộng khắp bao phủ các thị trường cả nước và được đặt tại những vị trí có lượng khách qua lại đông đúc, số lượng khách hàng ổn định.
• Đa dạng về chủng loại sản phẩm: Công ty được nhiều khách hàng biết đến với nhiều sản phẩm. Công ty luôn kịp thời đưa ra thị trường các sản phẩm mới, luôn tăng uy tín và danh tiếng về Công
• Hệ thống bán hàng được điều chỉnh kịp thời: Để thích ứng với sự thay đổi biến động trên thị trường nhất là khi đáp ứng nhu cầu rộng rãi của số đông, nhiều nhóm khách hàng. Các cán bộ quản trị hệ thống bán hàng đã làm tốt công tác điều chỉnh hệ thống để thay đổi kịp thời, đưa ra những biện pháp thích hợp thu hút khách hàng hơn và doanh số bán hàng của Công ty liên tục tăng cao trong những năm gần đây.
• Các dịch vụ hậu mãi sau bán hàng chu đáo: Công ty giảm giá bán sản phẩm đối với khách hàng mua với số lượng lớn, trích thưởng và khuyến mãi phần trăm trong hoạt động tiêu thụ. Bộ phận giao hàng miễn phí, lấy tiền hàng sau khi đã giao hàng cho khách hàng. Quan tâm đến khách hàng sau khi mua hàng nhằm mục đích tạo thương hiệu và uy tín cho Công

2.4.2. Những điểm yếu

• Công tác lập kế hoạch bán hàng chưa hiệu quả: Kế hoạch bán hàng của Công ty tổ chức chưa cụ thể, chưa phù hợp với mục tiêu kinh doanh. Các chỉ tiêu kế hoạch bán hàng xây dựng cho năm tiếp theo, Công ty thường dựa vào kinh nghiệm và phán đoán khả năng tiêu thụ sản phẩm, chưa phát triển sâu vào việc nghiên cứu thị trường. Các chính sách làm tăng doanh thu bán hàng chưa đáp ứng được nhu cầu tiêu thụ. Sự tiếp cận khách hàng qua các Kênh chưa thu hút được nhiều khách hàng.
• Các địa điểm bán hàng tổ chức sắp xếp chưa hợp lý: Các địa điểm bán hang liên kết của Công ty nằm tại những vị trí kinh doanh rất thuận lợi, dân cư tập trung qua lại rất đông đúc. Tuy nhiên, các địa điểm bán lại được tổ chức sắp xếp theo qui cách là nơi giao dịch mua bán chứ không để trưng bày hàng hóa, hàng hóa được bảo quản trong kho, chưa thu hút được nhiều khách hàng.
• Đội ngũ quản trị và lực lượng bán hàng chưa vững mạnh: Việc đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ quản trị và lực lượng bán hàng của Công ty được tổ chức khi có nhu cầu. Công tác tuyển dụng thêm lực lượng bán hàng có kinh nghiệm, lực lượng trẻ tuổi có năng lực chuyên môn nhiệt tình trong công việc thì chưa được quan tâm tăng cường.
• Các biện pháp tạo động lực cho đội ngũ nhân viên bán hàng chưa được quan tâm sâu sắc: Chế độ khen thưởng của Công ty chưa được thỏa đáng rõ ràng để khuyến khích tạo động lực cho các nhân viên phát triển làm việc một cách tích cực và đảm bảo quyền bình đẳng giữa mọi người, mối quan hệ đoàn kết gắn bó của đội ngũ nhân viên bán hàng trong Công ty chưa được sâu sắc.
• Công tác kiểm tra đánh giá nhân viên bán hàng chưa chặt chẽ: Mặc dù có sự thông suốt trong kênh nhưng các nhân viên bán có thể tránh sự kiểm soát của các cấp quản lý trong Công ty. Việc mở rộng các thị trường tiêu thụ hàng hóa với tốc độ nhanh nên khó có thể giám sát chặt chẽ hoạt động các nhân viên. Đội ngũ cán bộ quản trị còn thiếu, không đủ để theo dõi một hệ thống gồm nhiều nhân viên.

Tóm tắt chương 2 ( Luận văn: Thực trạng hoạt động công tác bán hàng )

• Chương 2 đã giới thiệu về quá trình hình thành và phát triển, địa vị pháp lý, ngành nghề và các hoạt động kinh doanh, cơ cấu tổ chức và quản lý và các nguồn lực chủ yếu của Công ty cổ phần xuất nhập khẩu và thiết bị y tế Việt Pháp.
• Sau đó, phân tích đánh giá tình hình thực hiện hoạt động bán hàng tại Công ty cổ phần xuất nhập khẩu và thiết bị y tế Việt Pháp qua các nội dung như công tác lập kế hoạch bán, công tác tổ chức bộ máy bán hàng hiện tại, công tác tuyển dụng và phát triển đội ngũ bán, công tác động viên và kích thích hệ thống bán, công tác kiểm soát hoạt động bán hàng và đánh giá hiệu quả công tác bán hàng qua chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận, thị phần, năng suất lao động bán hàng. Để rút ra những điểm mạnh cần phát huy cũng như những điểm yếu cần khắc phục hạn chế. Từ đó, làm cơ sở cho việc đề ra những giải pháp hoàn thiện công tác bán hàng tại Công ty cổ phần xuất nhập khẩu và thiết bị y tế Việt Pháp trong thời gian tới.

Các bạn có thể tham khảo thêm:

→ Luận văn: Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác bán hàng