Khóa luận: Quản trị mở rộng thị trường sản phẩm nước giải khát

Khóa luận: Quản trị mở rộng thị trường sản phẩm nước giải khát  là bài luận văn tốt nghiệp của tác giả khi qua thời gian thực tập thực tế tại công ty, nhận thấy hệ thống phân phối sản phẩm nước giải khát của công ty hoạt động khá tốt, sản lượng bán ra và doanh thu vẫn tăng đều qua các năm. Tuy nhiên trong nền kinh tế thị trường ngày nay các doanh nghiệp cần tìm hiểu nhiều hơn nữa nhu cầu của khách hàng nhằm cải thiện hệ thống phân phối cho phù hợp với xu hướng của người tiêu dùng và truyền thống văn hóa của người Việt Nam trong Đề tài: Quản trị hệ thống kênh phân phối nhằm duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm nước giải khát của công ty TNHH thương mại và dịch vụ Toàn Phượng ”

LỜI MỞ ĐẦU

Hệ thống kênh phân phối là cầu nối giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng, nếu thiếu hệ thống kênh phân phối thì doanh nghiệp khó có thể tồn tại và phát triển bởi vì không phải lúc nào doanh nghiệp cũng đưa được hàng hóa đến được người tiêu dùng cuối cùng. Việc quản trị kênh phân phối giúp doanh nghiệp tạo lập và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trường. Vì vậy việc quản trị kênh phân phối hiệu quả là vấn đề cấp bách đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập ngày nay. Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động quản trị kênh phân phối ở doanh nghiệp, trong thời gian thực tập tại Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Toàn Phượng, em đã mạnh dạn chọn “Quản trị hệ thống kênh phân phối nhằm duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm nước giải khát của Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Toàn Phượng” làm đề tài Khóa luận tốt nghiệp.

1. Tính cấp thiết của đề tài

Phân phối là một trong những khâu quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nó không chỉ thực hiện chức năng lưu thông tiêu thụ mà còn giúp doanh nghiệp thỏa mãn thực sự nhu cầu thông qua hàng loạt hàng loạt các hoạt động sau khi sản xuất và nắm bắt thông tin từ thị trường từ đó mà điều chỉnh chính sách thích hợp.

Chính sách phân phối là một bộ phận cấu thành nên chiến lược Marketing – Mix bao gồm tất cả những gì mà công ty có thể vận dụng để tác động lên nhu cầu về hàng hóa của mình. Sau khi sản phẩm hoàn thành, việc tiếp theo mà nhà quản trị cần phải làm là lựa chọn kênh phân phối để vận chuyển sản phẩm, dịch vụ tới người tiêu dùng. Do đó, một chính sách phân phối hợp lý sẽ làm cho quá trình lưu thông hàng hóa nhanh và hiệu quả, tăng cường được khả năng liên kết trong kinh doanh.

Ngành đồ uống ở Việt Nam vẫn luôn được đánh giá là một thị trường với khá nhiều tiềm năng. Theo nhận định của chuyên gia thì sau một vài năm có những dấu hiện chậm lại thì gần đây ngành thực phẩm đồ uống lại đang quay trở lại cuộc chơi, tăng trưởng ổn định trở lại. Tổ chức BMI dự báo, tốc độ tăng trường của ngành công nghiệp thực phẩm và đồ uống sẽ duy trì ở mức tăng trưởng hàng năm là 10.9% cho giai đoạn 2018 – 2020 nhờ thu nhập cải thiện và xu hướng tiêu dùng sản phẩm giá trị cao hơn. Đối với thống kê của Tổng cục thống kê thì ngành sản xuất đồ uống tăng 5 % so với cùng kỳ năm trước.

Việt Nam với dân số hơn 90 triệu người, lại đang nằm trong tỉ lệ dân số “vàng”. Số lượng người trẻ tuổi khá lớn, đồng nghĩa với lượng hàng hóa tiêu thụ cũng như thế mà tăng cao. Đối với ngành đồ uống thì đây thực sự là một thị trường màu mỡ để kiếm lời. Không chỉ với mỗi dân số Việt Nam mà lượng khách du lịch ở Việt Nam cũng là một phần đáng để nói đến. Số lượng khách du lịch tăng nhiều và đều những năm gần đây thúc đẩy thị trường du lịch kèm theo đó là thị trường hàng hóa tiêu dùng đi theo.

Là một doanh nghiệp hoạt động trong ngành đồ uống, được thành lập từ năm 2004, công ty TNHH Thương Mại và Dịch Vụ Toàn Phượng đã nỗ lực vượt qua những khó khăn để khẳng định tên tuổi cũng như đóng góp sức lực của mình vào công cuộc xây dựng và hiện đại hóa đất nước. Tuy nhiên Toàn Phượng đang gặp phải sự cạnh tranh gay gắt với các đối thủ trên địa bàn, cũng bộc lộ những hạn chế như công tác nghiên cứu thị trường còn manh mún, chưa được đầu tư đúng mức, thường xuyên xảy ra hiện tượng xung đột trong kênh…… Vậy làm thế nào để nâng cao công tác quản trị kênh phân phối cho doanh nghiệp trong thời gian tới. Luận văn này sẽ tìm câu trả lời cho các câu hỏi trên.

2. Tổng quan nghiên cứu

Quản trị kênh phân phối đã được đề cập trong nhiều nghiên cứu trước đây của các tác giả trong và ngoài nước. Chẳng hạn trong nghiên cứu của mình tác giả Tường Quang Thắng (2015) đã nghiên cứu và đưa ra một số giải pháp nhằm duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm thuốc của công ty TNHH Dược Bảo Phương. Trong đó tác giả đi sâu vào việc làm sao giải quyết các xung đột trong kênh một cách hợp lý. Theo tác giả, biện pháp trên sẽ tác động mạnh mẽ đến hệ thống kênh giúp kênh phát triển ổn định hơn. Tác giả Nguyễn Đăng Tùng Anh (2015) lại tập trung vào các giải pháp chủ yếu nhằm quản trị kênh phân phối của Công ty cổ phần thiết bị máy công trình Á Châu. Tác giả chú trọng vào việc đưa ra các giải pháp kích thích các thành viên kênh và bổ sung thêm các tiêu chuẩn để đánh giá thành viên kênh góp phần nâng cao chất lượng thành viên kênh. Tác giả Phạm Thị Phương (2009) với vấn đề quản trị kênh phân phối tại công ty Coxiva Đà Nẵng đã đề xuất công ty Coxiva Đà Nẵng nên hoàn thiện tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên kênh để kênh phân phối có thể hoạt động hiệu quả ngay từ các bước đầu tiên. Tác giả Bạch Thị Duyên (2008) với nghiên cứu quản trị kênh phân phối dầu nhờn qua hệ thống Petrolimex. Tác giả cho rằng việc tăng cường công tác nghiên cứu thị trường nên được ưu tiên hàng đầu, nó sẽ giúp công ty xác định đúng nhu cầu thực sự của thị trường để có các chiến lược phân phối đúng và hiệu quả. ( Khóa luận: Quản trị mở rộng thị trường sản phẩm nước giải khát )

Nhìn chung các nghiên cứu trên đã đạt được những kết quả nhất định như đưa ra được hệ thống lý luận về mảng mình nghiên cứu, phân tích được thực trạng quản trị kênh phân phối tại doanh nghiệp, đồng thời cũng đã đề xuất được một số giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị kênh phân phối tại doanh nghiệp mình. Các nhóm giải pháp tập trung vào việc hoàn thiện các tiêu chuẩn đánh giá thành viên kênh, đưa ra các giải pháp giải quyết xung đột, xác định tầm quan trọng của công tác nghiên cứu thị trường, hoàn thiện các tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên kênh…..

Trong những năm qua, cũng đã có một số nghiên cứu về công ty, tuy nhiên các nghiên cứu này tập trung vào việc đa dạng hóa sản phẩm, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, phát triển các chương trình xúc tiến ….chưa có nghiên cứu nào phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp quản trị kênh phân phối cho công ty. Do vậy, em đã lựa chọn nghiên cứu này với mong muốn đóng góp cho công ty bằng việc phân tích và đưa ra một số giải pháp nhằm duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm nước giải khát của công ty TNHH Thương Mại và Dịch Vụ Toàn Phượng trong thời gian tới.

3. Mục đích nghiên cứu

Với mong muốn vận dụng những kiến thức đã học vào thực tế, mục đích nghiên cứu của luận văn này là vận dụng lý luận vào thực tiễn để nâng cao hiệu quả quản trị kênh phân phối của công ty TNHH Thương Mại và Dịch Vụ Toàn Phượng. Cụ thể, luận văn sẽ:

• Nêu cơ sở lý luận về kênh phân phối
• Phân tích, đánh giá thực trạng quản trị kênh phân phối của Toàn Phượng trong thời gian qua nhằm có căn cứ đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị kênh phân phối cho công ty thời gian tới.
• Đưa ra một số giải pháp để nâng cao công tác quản trị kênh phân phối tại công ty TNHH Thương Mại và Dịch Vụ Toàn Phượng trong thời gian tới.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

• Đối tượng nghiên cứu: công ty TNHH Thương Mại và Dịch Vụ Toàn Phượng
• Phạm vi nghiên cứu

+ Về không gian: công ty TNHH Thương Mại và Dịch Vụ Toàn Phượng

+ Về thời gian: đề tài nghiên cứu thực trạng quản trị kênh phân phối của Toàn Phượng giai đoạn 2015 – 2017

5. Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

• Phương pháp thu thập tài liệu: tập hợp các tài liệu sẵn có đã thu thập từ công ty TNHH Thương Mại và Dịch Vụ Toàn Phượng, từ các công trình nghiên cứu, các trang web liên quan đến đề tài……
• Phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp, đánh giá: phương pháp này được sử dụng để phân tích thực trạng hoạt động tại Toàn Phượng thời gian

6. Dự kiến đóng góp của luận văn ( Khóa luận: Quản trị mở rộng thị trường sản phẩm nước giải khát )

• Nêu được cơ sở lý luận của quản trị kênh phân phối.
• Phân tích được thực trạng kênh phân phối của Công ty TNHH Thương Mại và Dịch Vụ Toàn Phượng thời gian
• Đưa ra được một số giải pháp, kiến nghị hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối trong thời gian tới cho Công ty Toàn Phượng.

7. Kết cấu của luận văn

Luận văn bao gồm 3 chương chính:

Chương 1: Cơ sở lý luận của quản trị kênh phân phối

Chương 2: Thực trạng kênh phân phối sản phẩm nước giải khát tại công ty TNHH Thương Mại Và Dịch Vụ Toàn Phượng

Chương 3: Một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại công ty TNHH Thương Mại Và Dịch Vụ Toàn Phượng

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1. Khái quát về kênh phân phối ( Khóa luận: Quản trị mở rộng thị trường sản phẩm nước giải khát )

1.1.1. Khái niệm

Phân phối là khái niệm của kinh doanh nhằm định hướng và thực hiện quyền chuyển giao quyền sở hữu giữa người bán và người mua, đồng thời thực hiện việc tổ chức điều hòa, phối hợp giữa các tổ chức trung gian khác nhau đảm bảo cho hàng hóa tiếp cận và khai thác tối đa các loại nhu cầu của thị trường.

Kênh phân phối là một nhóm các tổ chức, cá nhân tham gia vào quá trình đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng.

1.1.2. Vai trò, chức năng của kênh phân phối

Một kênh phân phối làm công việc chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất tới người tiêu dùng. Họ lấp được khoảng cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu giữa người tiêu dùng với các sản phẩm (hay dịch vụ). Những thành viên của kênh phân phối thực hiện một số chức năng chủ yếu sau :

Thông tin: Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định marketing và tạo thuận lợi cho sự trao đổi sản phẩm và dịch vụ.

Cổ động: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về sản phẩm nhằm thu hút khách hàng.

Tiếp xúc: Tìm ra và truyền thông đến khách hàng tương lai

Cân đối: Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng.

Thương lượng: Cố gắng đi đến thỏa thuận về giá cả và các vấn đề khác quanh sản phẩm và khách hàng định mua để có thể thực hiện chuyển giao được quyền sở hữu hay sử dụng sản phẩm.

Phân phối vật phẩm: Vận chuyển và tồn kho hàng hóa.

Tài trợ: Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển, bán hàng và thanh toán các khoản chi phí hoạt động của kênh phân phối.

Chia sẻ rủi ro: Chấp nhận rủi ro liên qua đến việc điều hành và hoạt động của kênh phân phối.

Năm chức năng đầu nhằm thực hiện được những giao dịch, ba chức năng sau nhằm hoàn thiện những giao dịch đã thực hiện.

Có thể bạn quan tâm:

→  DỊCH VỤ NHẬN VIẾT KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP

1.2. Cấu trúc kênh phân phối ( Khóa luận: Quản trị mở rộng thị trường sản phẩm nước giải khát )

Cấu trúc kênh là tập hợp một nhóm thành viên trong kênh được phân bổ nhiệm vụ, hoạt động phân phối rõ ràng. Số lượng kênh phân phối có thể được mô tả bằng số lượng các cấp trung gian của nó. Mỗi cấp trung gian sẽ thực hiện một chức năng nhiệm vụ khác nhau nhằm đem sản phẩm đến người tiêu dùng một cách nhanh hơn. Các yếu tố của cấu trúc kênh gồm: chiều dọc của kênh và chiều ngang của kênh. Chiều dài của kênh được xác định bởi số cấp trung gian có mặt trong kênh. Khi số cấp trong kênh tăng lên có nghĩa là kênh được tăng lên về bề dài.

• Kênh phân phối không cấp:

Kênh không cấp (còn gọi là kênh trực tiếp): gồm người sản xuất bán hàng trực tiết cho khách hàng cuối cùng. Kênh này thường áp dụng với hàng hóa có đặc điểm dễ hư hỏng, giá trị lớn, cồng kềnh, kĩ thuật phức tạp và khách hàng tập trung ở một khu vực địa lý.

Ưu điểm:

Đẩy nhanh tốc độ lưu thông đảm bảo sự giao tiếp chặt chẽ của nhà sản xuất trong phân phối.

Dễ dàng kiểm soát sản phẩm.

Nhà sản xuất “bán tận ngọn” nên thu được lợi nhuận cao.

Người tiêu dùng “mua tận gốc” nên mua được sản phẩm đúng chất lượng, giá thấp/hợp lý.

Nhược điểm:

Trình độ chuyên môn hóa sản xuất, tổ chức quản lý hệ thống kênh phân phối hàng hóa rất phức tạp. Nếu nhà sản xuất chưa có đủ kinh nghiệm cũng như những thông tin về thị trường sẽ khó có thể đảm bảo kênh phân phối hoạt động/vận hành một cách hiệu quả. Bên cạnh đó, doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn khi mở rộng thị trường. Kênh này không sử dụng được lợi thế của trung gian do không có trung gian thương mại tham gia kênh.

• Kênh phân phối cấp 1:

Kênh phân phối này phân phối sản phẩm từ nhà sản xuất qua một trung gian là nhà bán lẻ để tới người tiêu dùng cuối cùng. Đây là trường hợp nhà bán lẻ thấy rằng họ có khả năng để thực hiện các chức năng của nhà bán buôn nhằm giảm chi phí và đạt được hiệu quả cao hơn. Hình thức này được áp dụng trong trường hợp phân phối các mặt hàng mang tính phổ biến.

Kênh này được áp dụng khi qui mô kinh doanh đủ lớn để tiến hành quan hệ trao đổi trực tiếp với các cơ sở đảm nhận các chức năng bán buôn. Trong trường hợp người bán buôn không thể dự trữ tất cả các kiểu sản phẩm cần để thõa mãn người mua và chi phí tồn kho cao. Kênh này thường được sử dụng đối với các mặt hàng có tính thương phẩm cao.

Ưu điểm:

Kênh này sử dụng được lợi thế của trung gian marketing-nhà bán lẻ.

Tăng chức năng chuyên môn hóa, phát triển, mở rộng được năng lực sản xuất cho doanh nghiệp.

Nhược điểm:

Khó thể đảm bảo hàng hóa có mặt ở khắp nơi. ( Khóa luận: Quản trị mở rộng thị trường sản phẩm nước giải khát )

Khó đáp ứng được yêu cầu tiếp cận một cách thuận tiện, nhanh chóng của người tiêu dùng.

Kênh này phù hợp hơn với những hàng hóa có giá trị thấp.

• Kênh phân phối cấp 2:

Kênh phân phôi cấp 2 là kênh phân phối có 2 loại trung gian là người bán sỉ và người bán lẻ. Hình thức này thường được áp dụng cho những sản phẩm có giá trị thấp, lâu hỏng và được mua thường xuyên như: dầu gội, sữa tắm, bánh kẹo…có số lượng khách hàng lớn và phân bố rộng.

Ưu điểm:

Có khả năng phổ biến sản phẩm rộng rãi.

Tạo điều kiện để nhà sản xuất và trung gian chuyên môn hóa. Giúp doanh nghiệp rút ngắn chu kì tiêu thụ sản phẩm

Nhược điểm:

Không thích hợp với những hàng hóa có giá trị cao. Chi phí cao, khó quản lý.

• Kênh phân phối cấp 3:

Kênh phân phối cấp 3 có 3 loại trung gian. Đại lý là trung gian giúp tập hợp hàng hóa và phân phối cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn, trên phạm vi thị trường rộng lớn. Trong kênh phân phối này tập hợp đầy đủ các loại hình trung tham gian. Tuy nhiên số lượng trung gian càng nhiều cũng có nghĩa là việc thu nhận thông tin về người sử dụng cuối cùng và kiểm soát trung gian sẽ khó hơn.

Ưu điểm:

Cho phép tối đa hóa hoạt động thương mại trên thị trường ở mọi thời điểm

Phân công lao động xã hội giữa sản xuất và lưu thông được thõa mãn

Hạn chế:

Do kênh quá dài nên các trung gian thương mại không có sự tiếp xúc và phối hợp một cách hợp lý làm cho thời gian phân phối kéo dài, chi phí tồn kho tăng.

Doanh nghiệp khó kiểm soát kênh, kênh khó có khả năng thích nghi với sự biến đổi của thị trường.

1.3. Các thành viên của kênh phân phối ( Khóa luận: Quản trị mở rộng thị trường sản phẩm nước giải khát )

Các thành viên trong kênh phân phối là các trung gian trực tiếp tham gia vào quá trình phân phối sản phẩm. Họ là những người sở hữu hàng hóa, dịch vụ và chuyển quyền sở hữu cho các thành viên, tổ chức, doanh nghiệp khác. Các thành viên trong kênh phân phối gồm: nhà sản xuất, trung gian phân phối, người tiêu dùng. Có ba loại thành viên cơ bản của kênh phân phối: nhà sản xuất, trung gian và người tiêu dung.

• Nhà sản xuất: Nhà sản xuất là người cung cấp cho thị trường những sản phẩm và dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu của thị trường. Họ có kinh nghiệm trong sản xuất nhưng có thể chưa đủ kinh nghiệm và qui mô để phân phối sản phẩm một cách tốt nhất vì vậy họ chuyển công việc phân phối sản phẩm cho các trung gian khác của kênh để tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu quả phân phối, giảm rủi ro.
• Trung gian marketing trong kênh phân phối: Trung gian marketing trong kênh phân phối bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân kinh doanh thương mại độc lập hay dưới sự trợ giúp của nhà sản xuất và người tiêu dùng thực hiện các công việc phân phối sản phẩm, dịch vụ. Trung gian phân phối được chia làm 2 loại:

Trung gian bán buôn/nhà phân phối: trung gian bán buôn là các doanh nghiệp và cá nhân mua hàng hóa để bán lại cho các doanh nghiệp hoặc tổ chức khác.

Trung gian bán lẻ: trung gian bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp, cá nhân bán hàng hóa trực tiếp cho người tiêu dùng.

• Người tiêu dùng: Người tiêu dùng là người cuối cùng sử dụng sản phẩm và dịch vụ, khách hàng của doanh nghiệp. Qúa trình phân phối sản phẩm chỉ hoàn thành khi sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Họ là những người có vai trò quan trọng trong kênh phân phối vì họ có quyền lựa chọn những kênh khác nhau để cung cấp hàng hóa cho họ.

1.4. Nội dung quản trị kênh phân phối

1.4.1. Chính sách tuyển chọn các thành viên trong kênh

1.4.1.1. Mục tiêu tuyển chọn

Tuyển chọn các thành viên kênh là một quá trình tìm kiếm, đánh giá các thành viên tiềm năng và xác định một số thành viên có khả năng tham gia vào kênh phân phối. Việc tìm kiếm tuyển chọn các trung gian phân phối là một việc làm quan trọng và cần thiết nó giúp doanh nghiệp tuyển chọn được những trung gian phù hợp. Doanh nghiệp cần tuyển chọn các thành viên kênh trên thị trường để mở rộng thị trường hoặc khi các thành viên cũ vì một lý do nào đó rời khỏi kênh thì doanh nghiệp cũng cần phải ra quyết định tuyển chọn.

1.4.1.2. Nguồn tuyển chọn

Có rất nhiều nguồn thông tin giúp người quản lý tìm ra các thành viên xứng đáng. Sau đây là một số nguồn thông tin quan trọng nhất:

Nguồn thông tin từ lực lượng bán hàng của công ty tại các khu vực.Nguồn thông tin thương mại: thông qua các hiệp hội thương mại, tạp chí thương mại, cuộc trưng bày thương mại sẽ có những thông tin giá trị về các trung gian mà doanh nghiệp đang tìm kiếm.

Nguồn thông tin từ khách hàng: thăm dò từ khách hàng công ty có thể biết được thông tin về các nhà phân phối và khả năng thực hiện chức năng phân phối của họ.

Tìm kiếm thông qua quảng cáo: thông qua các quảng cáo mà công ty có thông tin cần thiết về các thành viên tiềm năng để công ty lựa chọn. ( Khóa luận: Quản trị mở rộng thị trường sản phẩm nước giải khát )

Các hội chợ thương mại hoặc hội nghị: qua các hội chợ thương mại công ty sẽ thấy được khả năng của các thành viên.

1.4.1.3. Tiêu chuẩn tuyển chọn

Vị trí kinh doanh: Vị trí kinh doanh là nhân tố quyết định rất lớn đến kết quả hoạt động kinh doanh của bất kì một công ty nào. Đặc biệt, đối với đại lý hay cửa hàng bán buôn thì mặt bằng kinh doanh thuận lợi là một điều kiện quan trọng để có thể đưa sản phẩm đến với người tiêu dùng một cách tốt nhất.

Khả năng bán hàng: Hầu hết các công ty chú ý đến khả năng bán hàng của các trung gian tiềm năng như là tiêu chuẩn quan trọng đặc biệt. Thước đo đánh giá sức mạnh bán hàng, đặc biệt đối với trung gian bán buôn là chất lượng của lực lượng bán, số người bán thực sự đang làm việc và có khả năng thực thụ.

Khả năng tài chính: Gần như là toàn bộ nhà sản xuất đều xác định và điều tra về tình hình tài chính và tín dụng của các trung gian triển vọng. Đây là tiêu chuẩn sử dụng nhiều nhất để chấp nhận các thành viên kênh trong tương lai.

Khả năng chiếm lĩnh thị trường: Đôi khi thành viên tiềm năng được đánh giá qua quy mô hoạt động. Người ta tin rằng tổ chức và quy mô bán hàng càng lớn thì doanh số bán sản phẩm cho nhà sản xuất càng cao. Cũng có nhiều lý do để coi quy mô là một tiêu chí quan trọng. Các trung gian có quy mô càng lớn thì dễ thành công, đạt nhiều lợi nhuận. Các trung gian lớn thường tuyển nhân viên bán hàng giỏi và được trang bị tốt hơn về trụ sở so với các trung gian nhỏ khác.

Khả năng quản lý: Một trung gian không có giá trị nếu hoạt động quản lý tồi, yếu tố chính để đánh giá khả năng tổ chức, đào tạo và duy trì lượng bán.

Ngoài các yếu tố trên để tuyển chọn các thành viên trong kênh có thể áp dụng một số câu hỏi theo bảng sau:

1. Nhà phân phối có khả năng tổ chức hay không?

2. Nhà phân phối có danh tiếng đối với khách hàng không?

3. Vị trí kinh doanh của nhà phân phối tốt không?

4. Qui mô của nhà phân phối đủ rộng?

5. Nhà phân phối có đủ khả năng tài chính?

6. Khả năng thuê lao động?

7. Khả năng duy trì mức ổn định?

8. Khả năng kiểm soát?

9. Nhà phân phối có khả năng giảm chiết khấu không?

10. Nhà phân phối có duy trì các dịch vụ bổ trợ đầy đủ không?

1.4.1.4. Quá trình tuyển chọn

Bước 1: Lên danh sách các thành viên tiềm năng.

Đây là quá trình thu thập các thông tin về điều kiện, qui mô kinh doanh, sức mạnh thị trường, uy tín,… của các thành viên và lựa chọn các thành viên tiềm năng.

Bước 2: Đánh giá các thành viên tiềm năng.

Đầu tiên công ty phải lập một hệ thống tiêu chuẩn để đánh giá, sau đó căn cứ vào hệ thống này để đánh giá các trung gian, và cuối cùng là đưa ra danh sách các nhà phân phối có đủ tiêu chuẩn để lựa chọn.

Bước 3: Thuyết phục các thành viên có khả năng tham gia vào kênh phân phối.

Doanh nghiệp không thể chờ các trung gian có chất lượng tốt tự tham gia vào kênh của mình. Các nhà sản xuất phải đảm bảo lợi ích cho các thành viên và thực hiện các biện pháp hỗ trợ để thuyết phục các trung gian tốt tham gia phân phối sản phẩm như:

• Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt.
• Sự giúp đỡ quảng cáo và xúc tiến bán.
• Sự trợ giúp về quản lý.
• Các chính sách hợp lí công bằng

1.4.2. Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh ( Khóa luận: Quản trị mở rộng thị trường sản phẩm nước giải khát )

Bất kì trung gian nào khi được khuyến khích họ sẽ có động lực để cố gắng đạt được mục tiêu phân phối đã đề ra. Vì vậy, người quản lý kênh phân phối cần có những phương thức khuyến khích, động viên hợp lí để đảm bảo sự hợp tác lâu dài và có hiệu quả của các thành viên. Nhà quản trị cần lưu ý rằng mình không chỉ bán sản phẩn cho khách hàng mà còn bán sản phẩm cho kênh phân phối vì để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng trước hết công ty cần thỏa mãn nhu cầu của các trung gian trong kênh phân phối. Để kích thích thành viên của kênh phân phối nhà quản trị phải tìm hiểu nhu cầu và ước muốn của họ để đưa ra sự hỗ trợ hợp lý. Có thể sử dụng những động lực thúc đẩy tích cực như hỗ trợ phương tiện bán hàng, chiết khấu giá bán lẻ cao, các điều kiện ưu đãi trong hợp đồng, tiền thưởng, bớt giá, hỗ trợ các biển hiệu, pano quảng cáo. Bên cạnh đó, xác định các chính sách thưởng/phạt để đánh giá một cách công bằng và khuyến khích các trung gian hoạt động nhằm đạt hiệu quả phân phối cao.

Một số chương trình mà công ty có thể sử dụng để khuyến khích trực tiếp các thành viên của mình:

• Trợ giúp quảng cáo.
• Chi phí cho sản phẩm và không gian trưng bày.
• Biếu tặng hàng hóa, tặng quà.
• Trợ cấp chi phí vận chuyển
• Đào tạo nhân viên cửa hàng.
• Hỗ trợ chi phí cho việc khai trương cửa hàng mới.

1.4.3. Chính sách giải quyết các xung đột trong kênh

a. Các hình thức xung đột

Xung đột kênh dọc: Là mâu thuẫn giữa các cấp độ trong cùng một kênh.

Xung đột ngang: Là mâu thuẫn giữa các thành viên trong cùng 1 cấp trong cùng kênh.

Xung đột đa kênh: Là mâu thuẫn tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh để bán hàng trên cùng một thị trường. Mâu thuẫn đa kênh đặc biệt căng thẳng khi có một vài thành viên của kênh được hưởng giá thấp (vì mua số lượng nhiều) hoặc làm ăn với tỉ suất lợi nhuận thấp.

b. Nguyên nhân dẫn đến xung đột

Nguyên nhân quan trọng nhất là vì mục đích không giống nhau: Mục tiêu theo đuổi của các thành viên khi tham gia vào kênh là không giống nhau chính vì thế mỗi thành viên sẽ có những ý kiến và yêu cầu riêng của họ. Những ý tưởng và nhu cầu khác nhau dẫn đến những mâu thuẫn nảy sinh giữa các thành viên trong kênh.

Sự khác nhau về quyền lợi của các thành viên: Lợi ích của các thành viên không thống nhất về tỉ lệ chiết khấu, tỉ lệ hoa hồng, các hình thức bổ trợ, điều kiện mua bán,… có thể gây ra sự không tương thích về vai trò và quyền lợi giữa các thành viên.

Ranh giới lãnh thổ và chiết khấu doanh thu: Sự khác nhau về khu vực hoạt động sẽ dẫn đến chế độ chiết khấu và doanh thu khác nhau cũng là một nguyên nhân gây ra mâu thuẫn. Việc phân chia khu vực hoạt động thường xuyên cũng gây ra nhiều xung đột.

Sự khác biệt trong nhận thức: Sự khác biệt trong nhận thức thể hiện ở giữa các thành viên có điều kiện, ý kiến thức và thái độ khác nhau. Khi nhìn nhận một vấn đề họ giữ những quan điểm và những ý tưởng khác nhau vì vậy những xung đột có khả năng xảy ra.

Mâu thuẫn còn xảy ra do lợi ích của trung gian phụ thuộc quá nhiều vào nhà sản xuất. Các trung gian độc quyền thường chịu ảnh hưởng của những may rủi về mẫu mã, hình thức, giá cả sản phẩm…do đó dẫn đến mâu thuẫn bán hay không bán hàng.

c. Giải quyết mâu thuẫn ( Khóa luận: Quản trị mở rộng thị trường sản phẩm nước giải khát )

Giải pháp quan trọng nhất để giải quyết mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhận những mục tiêu cơ bản. Các thành viên trong kênh phải thỏa thuận được với nhau về mục tiêu cơ bản mà họ theo đuổi. Mục tiêu đó có thể là tồn tại, gia tăng thị phần, nâng cao chất lượng sản phẩm hay thõa mãn khách hàng. Điều này thường xảy ra khi kênh phân phối gặp sự đe dọa từ bên ngoài, có một kênh khác có hiệu quả hơn, có những qui định pháp lí bất lợi cho việc phân phối sản phẩm hay khi mong muốn của người tiêu dùng thay đổi. Một cách khác để giải quyết mâu thuẫn là tiến hành việc trao đổi người giữa hai hay nhiều cấp của kênh phân phối, nghĩa là người ở cấp này sẽ làm việc ở một cấp khác hay ngược lại. Như vậy có thể họ sẽ hiểu và bằng lòng với nhiệm vụ của mình.

Các biện pháp trên chỉ để áp dụng với các mâu thuẫn nhỏ và khi mâu thuẫn trở nên nghiêm trọng hơn thì có thể các thành viên của kênh phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử.

Tóm lại, để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt cần chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên và các xung đột phải được giải quyết một cách hiệu quả. Sự chuyên môn hóa vai trò và giải quyết xung đột chỉ được thực hiện tốt khi doanh nghiệp có một ban lãnh đạo vững mạnh. Kênh phân phối sẽ hoạt động tốt hơn nếu lực lượng trong kênh được phân chia hợp lý.

1.4.4. Đánh giá các thành viên trong kênh ( Khóa luận: Quản trị mở rộng thị trường sản phẩm nước giải khát )

Đây là một sự xem xét tổng hợp và mang tính thời kì và được thực hiện cho một vài hoặc tất cả các thành viên ở mức độ bán buôn và bán lẻ. Để đánh giá khả năng của lực lượng bán nên đánh giá khả năng bán của các thành viên một cách trực tiếp bằng cách đánh giá những người bán của họ. Nhà sản xuất phải định kì đánh giá hoạt động của trung gian theo 3 bước sau:

Bước 1: Xác lập tiêu chuẩn để đánh giá.

Tiêu chuẩn về kết quả hoạt động bán hàng. Tiêu chuẩn về thái độ thành viên.

Tiêu chuẩn về năng lực bán hàng.

Tiêu chuẩn về cạnh tranh của các thành viên. Tiêu chuẩn về tăng trưởng của các thành viên.

Bước 2: Đánh giá thành viên theo tiêu chuẩn.

Đánh giá theo một hay nhiều tiêu chuẩn riêng lẻ.

Đánh giá bằng cách kết hợp nhiều tiêu chuẩn không chính thức. Đánh giá bằng cách kết hợp nhiều tiêu chuẩn chính thức.

Bước 3: Điều chỉnh hoạt động thành viên.

Đối với thành viên có tiêu chuẩn phù hợp: Lựa chọn các phương thức hợp tác mới nhằm tăng cường hoạt động và gắn kết giữa các thành viên.

Đối với thành viên chưa đạt chuẩn: Xem xét tái lại cơ cấu hoạt động của trung gian đó cộng thêm việc đôn đốc, huấn luyện thêm hay chấm dứt quan hệ với họ. ( Khóa luận: Quản trị mở rộng thị trường sản phẩm nước giải khát )

Các bạn có thể tham khảo thêm:

→ Khóa luận: Thực trạng mở rộng thị trường sản phẩm nước giải khát