Trong thời gian tham khảo đề tài Khóa luận: Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Frit Huế mình nhận thức được có thể luận văn này giúp các bạn sinh viên tận dụng những kiến thức được học trong nhà trường vào thực tế, bổ sung củng cố kiến thức của bản thân, tích lũy được nhiều kinh nghiệm quý báu phục vụ cho công việc và chuyên môn sau này. Đó cũng là lý do mà mình chia sẻ Đề tài Khóa luận tốt nghiệp Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Frit Huế cho các bạn.
2.1 Giới thiệu chung về công ty cổ phần Frit Huế
2.1.1 Khái quát quá trình hình thành của công ty cổ phần frit Huế
- Thông tin công ty:
- Tên Doanh nghiệp: CÔNG TY CỔ PHẦN FRIT HUẾ.
- Tên giao dịch tiếng Anh: FRIT HUE JOINT STOCK
- Tên viết tắt: FRIT HUẾ
- Địa chỉ: Lô 1A, KCN Phú Bài, Phường Phú Bài, thị xã Hương Thủy, tỉnh Thừa Thiên Huế, Việt Nam.
- Điện thoại: (84-234) 3 862 355/ 3 862 123; Fax: (84-234) 3 862 124
- Email: frithue1999@gmail.
Năm 2006 công ty được cổ phần hóa vốn điều lệ: 14.5000.000.000 được chia thành 1.450.000 cổ phần với mệnh giá 10.000 đồng/cổ phần. Hiện nay vốn điều lệ của công ty là 90.000.000.000 chia thành 9.000.000 cổ phần.
- Quá trình hình thành và phát triển
Công nghiệp gốm sứ xây dựng là lĩnh vực có tốc độ phát triển cao nhất trong những năm 1996 – 2000. Năm 1995, mới có hai nhà máy ốp lát với tổng công suất 2,1 triệu m2 /năm, năm 2000 đã có 27 nhà máy với tổng công suất gần 70 triệu m2/năm đã đi vào sản xuất và một số cở sở có công suất hơn 15 triệu m2/năm đang được đầu tư xây dựng. Với 1m2 gạch ốp lát, trung bình lượng men cần khoảng 1kg thì chỉ tính đến năm 2000 lượng men hàng năm cần là 85.000 tấn (trung bình lượng Frit trong men chiếm từ 50 – 85%). Nhu cầu hàng năm về frit để cung cấp cho các nhà máy gạch ốp lát trong nước là rất lớn. Tuy nhiên cho mãi đến năm 1998 Việt Nam chưa có một nhà máy sản xuất frit nào. Tất cả lượng frit dùng cho các nhà máy gạch ốp lát đều phải nhập khẩu. Khóa luận: Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Frit Huế.
Trước tình hình đó, sau khi khảo sát tình hình địa phương, UBND Tỉnh TT-Huế đã có quyết định đầu tư xây dựng một nhà máy sản xuất men frit công suất giai đoạn 1 là 3.000 tấn/năm, trước mắt để cung cấp cho các nhà máy gạch ốp lát ở khu vực miền trung, sau đó sẽ mở rộng sản xuất và cung cấp sản phẩm cho các nhà máy ở hai miền Nam Bắc, giao cho công ty kinh doanh TT-Huế làm chủ đầu tư. Xí nghiệp sản xuất kinh doanh vật liệu Gốm sứ – Huế đã ra đời và đi vào hoạt động từ tháng 8 năm 2000. Tại Việt Nam, đây là đơn vị đầu tiên đầu tư nhà máy sản xuất frit với quy mô công nghiệp. Trong những năm đầu hoạt động và thâm nhập thị trường, doanh nghiệp đã gặp nhiều khó khăn trong sản xuất kinh doanh do tình hình cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt, các hãng sản xuất nước ngoài với tiềm lực kinh tế lớn, đã thâm nhập thị trường nhiều năm liền. Qua 3 năm hoạt động, doanh nghiệp đã dần dần chiếm lĩnh được thị trường, phấn đấu tiết kiệm được các chi phí sản xuất (chủ yếu là tối ưu hóa các định mức kinh tế kỹ thuật tiết kiệm nhiên liệu, tìm kiếm các nguồn nguyên vật liệu đầu vào đảm bảo chất lượng và có giá thành thấp,…) kết hợp đầu tư mở rộng công suất với chi phí đầu tư đã làm giảm đáng kể giá thành sản phẩm tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Thực hiện chủ trương của UBND Tỉnh về việc sắp xếp lại doanh nghiệp để chuẩn bị công tác cổ phần hóa, từ tháng 4 năm 2004 công ty kinh doanh nhà Thừa Thiên Huế đã sáp nhập vào Công ty xây lắp TT-Huế và chuyển đổi thành công ty TNHH vật liệu Gốm sứ Huế. Công ty TNHH vật liệu gốm sứ Huế được thành lập trên cở sở là Xí nghiệp sản xuất kinh doanh vật liệu gốm sứ Huế hoạt động độc lập theo hình thức công ty mẹ – Công ty con.
Sau một thời gian hoạt động, Công ty đã đi vào sản xuất ổn định, chất lượng sản phẩm ngày càng tăng, có thể cạnh tranh với frit nhập khẩu, chủng loại sản phẩm đa dạng phù hợp với thị trường. Với phương châm tự thân vận động không ỷ nại cấp trên với sự nổ lực của lãnh đạo với toàn thể cán bộ công nhân viên, công ty đã được nhũng hiệu quả bước đầu vô cùng quan trọng tạo được nền tảng ban đầu cho công ty có hướng phát triển.
Tiếp tục chủ trương cổ phần hóa các công ty con để phù hợp với tình hình phát triển của đất nước, Thực hiện lộ trình cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước. Công văn số 3481/BCD-CPH ngày 12/12/2005 của ban chỉ đạo cổ phần hóa các công ty con và đơn vị trực thuộc công ty Xây lắp TT-Huế về việc đề nghị điều chỉnh vốn điều lệ và chuyển công ty TNHH Vật liệu Gốm sứ Huế thành công ty Cổ phần.
Tháng 01 năm 2006 doanh nghiệp chính thức được cổ phần hóa và chuyển đổi thành công ty Cổ phần Frit Huế. Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh 3300363327 của phòng đăng ký kinh doanh của sở kế hoạch và đầu tư TT-Huế cấp cho công ty cổ phần Frit Huế. Khóa luận: Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Frit Huế.
Từ công suất thiết kế ban đầu chỉ 3.000 tấn Frit/năm với diện tích khoảng 02 hecta, đến quý 3/2024 công ty đã đầu tư mở rộng nâng tổng công suất lên 130.000 tấn frit/năm, đáp ứng nhu cầu thị trường trong nước và mở rộng ra thị trường xuất khẩu.
Qua gần 20 năm hoạt động đến nay, sản xuất của frit Huế được đánh giá cao về uy tín, chất lượng và sự ổn định. Năm 2026 công ty đang đầu tư thêm 01 nhà máy sản xuất frit với sản lượng 130.000 tấn/năm, dựa kiến đưa tổng công suất lên 260.000 tấn/năm.
Bên cạnh đó, Frit Huế còn sở hữu mỏ cát trắng tại huyện Phong Điền – Thừa Thiên Huế với diện tích 67 hecta, trữ lượng khai thác 3.6 triệu tấn, nguồn cát có chất lượng ổn định và có hàm lượng SiO2 đạt trên 99,3%. Sản phẩm cát trắng qua tuyển rửa và chế biến là nguồn nguyên liệu để sản xuất frit và phục vụ sản xuất engobe, thủy tinh lỏng, khuôn đúc,… Công ty cũng đang tiếp tục mở rộng nhà máy chế biến để tăng sản lượng nhằm đáp ứng nhu cầu càng cao của thị trường. Công ty CP Frit Huế luôn sẵn sàng liên doanh, liên kết và hợp tác đầu tư với các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước để gia công và tiêu thụ sản phẩm.
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh
Sản xuất Frit (nguyên liệu chính để sản xuất gạch men) để cung cấp cho các nhà máy gạch ốp lát.
Các chủng loại Frit của công ty rất đa dạng: Frit trong, Frit đục, Frit bán đục, Frit matt, Frit điều chỉnh, Frit titan với gần 30 loại sản phẩm, đặc biệt là các sản phẩm chủ lực có giá cả cạnh tranh thuộc chủng loại Frit đục và Frit titan. Ngoài các chủng loại Frit thông dụng, FRIT HUẾ còn sản xuất theo yêu cầu riêng của khách hàng. FRIT HUẾ đang cung cấp các sản phẩm Frit cho hầu hết các nhà máy gạch men tại Việt Nam, đã và đang xuất khẩu sang thị trường Indonesia, Thailand, Bangladesh, Philipine…
Ngoài ra, công ty còn sở hữu mỏ cát trắng tại huyện Phong Điền – Thừa Thiên Huế với diện tích 67 hecta, trữ lượng khai thác 3,6 triệu tấn, nguồn cát có chất lượng ổn định và có hàm lượng SiO2 đạt trên 99,3%. Sản phẩm cát trắng qua tuyển rửa và chế biến là nguồn nguyên liệu để sản xuất Frit và phục vụ sản xuất engobe, thủy tinh lỏng, khuôn đúc….
2.1.3 Cơ cấu tổ chức
- Số cấp quản lý của doanh nghiệp
Gồm có 4 cấp:
- Đại hội đồng cổ đông
- Hội đồng quản trị
- Giám đốc
- Các phòng ban
Giải quyết công việc theo nguyên tắc: HĐQT làm việc theo chế độ tập thể; Giám đốc công ty là người điều hành mọi hoạt động hàng ngày tại công ty theo chế độ thủ trưởng (cá nhân chịu trách nhiệm).
- Mô hình tổ chức cơ cấu bộ máy Khóa luận: Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Frit Huế.
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Frit Huế
Đại hội đồng cổ đông gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết. Là cơ quan quyết định cao nhất của công ty, có quyền quyết định tất cả những vấn đề thuộc công ty theo pháp luật quy định như sau: cơ cấu, quy mô tổ chức sản xuất, nhiệm vụ, phương hướng đầu tư phát triển.
Hội đồng quản trị công ty là cơ quan quan lý cao nhất, có quyền nhân danh Công ty để giải quyết mọi vấn đề thuộc thẩm quyền của ĐHCĐ.
Ban kiểm soát công ty là cơ quan trực thuộc Đại hội đồng cổ đông, hoạt động độc lập với HĐQT với Ban giám đốc. Có nhiệm vụ kiểm tra tình hợp lí, hợp pháp trong điều hành sản xuất, kinh doanh, báo cáo tài chính công ty.
Giám đốc là người được HĐQT công ty bổ nhiệm, trực tiếp điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, chịu trách nhiệm trước HĐQT, các cổ đông và pháp luật của nhà nước về kết quả hoạt động kinh doanh, trực tiếp ký kết các loại hợp đồng kinh tế, hợp đồng tín dụng với các pháp nhân và chủ thể trong và ngoài nước theo quy định luật doanh nghiệp, điều lệ công ty.
Phó giám đốc và kế toán trưởng công ty là những người được HĐQT bổ nhiệm trên cơ sở đề nghị của giám đốc công ty, là người giúp việc cho giám đốc điều hành các mặt được phân công hoặc được ủy quyền.
Các phòng nghiệp vụ, xưởng sản xuất là các phòng chức năng gồm: Phòng tổ chức hành chính, phòng kế toán, phòng kế hoạch kinh doanh, phòng công nghệ và xưởng sản xuất. Tùy theo nhu cầu quản lý, giám đốc công ty lập phương hướng chia tách, sáp nhập, giải thể hoặc thành lập phòng ban chức năng trình HĐQT phê duyệt để thực hiện.
Trưởng các phòng, quản đốc xưởng sản xuất là cán bộ giúp việc tham mưu trực tiếp cho giám đốc về các mảng nhiệm vụ phân công theo chức năng. Phó trưởng các phòng ban, phó giám đốc các phân xưởng là cán bộ giúp việc trực tiếp cho cấp trưởng theo mỗi lĩnh vực, phạm vi trách nhiệm được cấp trưởng trực tiếp phân công và được quyền thay thế cấp trưởng theo ủy quyền.
Các tổ, bộ phận trực thuộc các phòng, xưởng sản xuất là do giám đốc công ty thành lập phù hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh của công ty. Giám đốc công ty toàn quyền điều động nhân sự nội bộ giữa các phòng, xưởng sản xuất và các tổ sản xuất. Ngoài ra còn có các phòng ban phòng chống thiên tai, ban an toàn vệ sinh lao động, Hội động khen thưởng kỹ luật, Hội đồng xem xét xét nâng lương.
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Cổ phần Frit Huế giai đoạn 2023-2025 Khóa luận: Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Frit Huế.
Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh công ty Cổ phần Frit Huế
Đơn vị: tỷ đồng
|
Chỉ tiêu |
Năm 2023 | Năm 2024 | Năm 2025 | 2024/2023 | 2025/2024 | ||
| +/- | % | +/- | % | ||||
| Doanh thu | 350 | 720 | 910 | 370 | 105.7 | 190 | 26.38 |
| Chi phí | 300 | 654 | 835 | 354 | 118 | 181 | 27.67 |
| Lợi nhuận sau thuế | 40 | 53 | 60 | 13 | 32.5 | 7 | 13.2 |
(Nguồn: Phòng Kế toán công ty)
Bảng báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh trong 3 năm gần đây có thể cho thấy kết quả kinh doanh của công ty có sự ổn định và tăng theo từng năm. Doanh thu và lợi nhuận tăng mạnh do công ty liên tục mở rộng sản xuất, mở rộng thị trường, không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất, áp dụng các phương pháp quản trị có hiệu quả và đưa máy móc vào thực hiện một số công việc khiến cho hiệu quả sản xuất tăng lên.
2.1.5 Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Frit Huế
Tình hình tổng số lao động tại Công ty giai đoạn 2023-2025 được thể hiện ở bảng dưới đây:
Bảng 2.2: Số lượng lao động tại Công ty Cổ phần Frit Huế giai đoạn 2023-2025
Đơn vị: Người Khóa luận: Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Frit Huế.
| Chỉ tiêu | Năm 2023 | Năm 2024 | Năm 2025 | 2024/2023 | 2025/2024 | ||
| +/- | % | +/- | % | ||||
| Số lượng lao động | 285 | 362 | 400 | 77 | 27 | 38 | 10.49 |
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)
Tình hình lao động tại công ty Cổ phần Frit Huế có xu hướng tăng qua các năm. Năm 2024 tăng mạnh 77 lao động tương ứng với 27% so với năm 2023. Năm 2025 tăng thêm 38 lao đông (tăng 10.49%). Lí do là công ty đang trong giai đoạn mở rộng sản xuất, đưa nhà máy mới vào hoạt động nên số lao động tuyển mới tăng cao để đáp ứng nhu cầu sản xuất. Cụ thể, năm 2024 công ty đã đầu tư mở rộng nhà máy mới với công suất 65.000 tấn Frit/năm, nâng tổng công suất lên 130.000 tấn/năm, với diện tích gần 7 hecta.
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động công ty theo các tiêu chí
Đơn vị: Người
| Tiêu chí | 2023 | 2024 | 2025 | So sánh | ||||||||||||
| Số lượng | % | Số lượng | % | Số lượng | % | 2024/2023 | 2025/018 | |||||||||
| +/- | % | +/- | % | |||||||||||||
| Phân theo khối | ||||||||||||||||
| Gián tiếp | 60 | 21.1 | 75 | 20.7 | 89 | 22.25 | 15 | 25 | 14 | 18.66 | ||||||
| Trực tiếp | 225 | 78.9 | 287 | 79.3 | 311 | 77.75 | 62 | 27.6 | 24 | 8.36 | ||||||
| Theo giới tính | ||||||||||||||||
| Nam | 265 | 93 | 335 | 92.5 | 372 | 93 | 70 | 26.4 | 37 | 11.04 | ||||||
| Nữ | 20 | 7 | 27 | 7.5 | 28 | 7 | 7 | 35 | 1 | 3.7 | ||||||
| Theo trình độ Khóa luận: Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Frit Huế. | ||||||||||||||||
| Đại học, trên đại học | 50 | 17.5 | 59 | 16.3 | 68 | 17 | 9 | 18 | 9 | 15.25 | ||||||
| Cao đẳng | 20 | 7 | 16 | 4.4 | 17 | 4.25 | -4 | -20 | 1 | 6.25 | ||||||
| Trung cấp | 50 | 17.5 | 48 | 13.3 | 41 | 10.25 | -2 | -4 | -7 | -14.58 | ||||||
| Nghề | 30 | 10.5 | 25 | 6.9 | 24 | 6 | -5 | -16.7 | -1 | -4 | ||||||
| Lao động phổ thông | 135 | 47.5 | 214 | 59.1 | 250 | 62.5 | 79 | 58.8 | 36 | 16.82 | ||||||
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)
- Cơ cấu lao động theo khối
Cơ cấu lao động theo khối của công ty qua các năm không có sự thay đổi đáng kể, lao động trực tiếp vẫn chiếm đa số.
Với quy mô sản xuất tương đối lớn lao động trực tiếp của công ty chiếm đa số, Công ty Cổ phần Frit Huế luôn quan tâm đến người lao động, luôn coi họ là nhân tố quan trọng nên những chính sách, chế độ đãi ngộ được chú trọng huấn luyện bồi dưỡng nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân lao động trực tiếp.
- Cơ cấu lao động theo giới tính
Tỷ lệ lao động nam trong công ty 3 năm qua luôn trên 92%. Có thể thấy số lượng nhân viên nam chiếm đa số và ưu thế trong cơ cấu nhân sự của công ty. Vì công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất Frit nên đòi hỏi sức khỏe tốt, có thể lao động trong môi trường khó khăn,… thì thường nhân viên nam thực hiện công việc tốt hơn nhân viên nữ.
Nhìn chung tỷ lệ nam, nữ trong công ty không đồng đều, nhưng điều phù hợp với tính chất và yêu cầu công việc của công ty.
- Cơ cấu lao động theo trình độ
Tỉ lệ trình độ nhân viên qua các năm thay đổi không nhiều, lao động phổ thông chiếm đa số (2024 chiếm 59.1%, năm 2025 chiếm 62.5%) và có xu hướng tăng qua các năm. Số lượng lao động phổ thông tăng mạnh lí do là do công ty mở rộng nhà máy, nên nhu cầu lao động ở cấp phổ thông tăng mạnh.
2.2 Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Frit Huế Khóa luận: Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Frit Huế.
2.2.1 Thực trạng công tác xác định nhu cầu đào tạo
Việc xác định nhu cầu đào tạo chủ yếu do phòng Tổ chức- Hành chính tổng hợp và xác định. Tuy nhiên, các phòng ban khác cũng hỗ trợ một cách tích cực trong việc lựa chọn và đề xuất cán bộ công nhân viên cần đào tạo.
Hàng năm, dựa theo kế hoạch sản xuất kinh doanh của năm đó, kế hoạch hóa nguồn nhân lực, tình hình lực lượng lao động thực tế…để xác định nhu cầu đào tạo thực tế. Cụ thể, việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty được thực hiện như sau:
Các đơn vị thành viên đề nghị: vào quý 1 hàng năm, các đơn vị thành viên trong công ty sẽ xác định nhu cầu đào tạo của đơn vị mình dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, tình hình lực lượng lao động thực tế… sau đó gửi yêu cầu theo mẫu đào tạo lên phòng tổ chức hành chính.
Nhu cầu đào tạo có thể được xác định trên các cơ sở :
- Nhân viên mới tuyển dụng
- Yêu cầu chuyên môn, kỹ thuật
- Các yêu cầu xuất phát từ hành động khắc phục và phòng ngừa
- Kết quả của xem xét của lãnh đạo bộ phận
Ngoài các nhu cầu đào tạo được xác định như trên, Người phụ trách có liên quan có thể đưa ra các nhu cầu đào tạo đột xuất khi thấy cần thiết để đáp ứng được yêu cầu công việc.
- Ví dụ:
Đối với nhân viên mới tuyển dụng theo hợp đồng dài hạn, trong vòng 6 tháng kể từ ngày tuyển dụng phải được đào tạo các nội dung chủ yếu sau đây: Khóa luận: Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Frit Huế.
- Các quy định nội quy của Công ty
- Cơ cấu tổ chức của Công ty
- Chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng
Đối với công nhân mới tuyển dụng theo hợp đồng ngắn hạn, thời vụ, cần phải được đào tạo các nội dung chủ yếu sau đây:
- Các quy định nội quy của Công ty
- Biện pháp thi công, đảm bảo an toàn lao động, phòng cháy chữa cháy
- Chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng
- Các yêu cầu về kỹ thuật khi thấy cần thiết.
Kết quả xem xét của phòng Tổ chức – Hành chính: Căn cứ số lượng, chất lượng lao động hiện có; khối lượng, mức độ phức tạp của công việc, đặc điểm thiết bị máy móc; yêu cầu kỹ năng và trình độ cần thiết phòng tổ chức có thể lên kế hoạch đào tạo sao cho nguồn lao động phù hợp với kế hoạch của công ty.
Nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp qua 3 năm gần đây ngày càng tăng thể hiện qua bảng dưới đây:
Bảng 2.4: Nhu cầu đào tạo của công ty qua các năm
Đơn vị tính: Người
| Bộ phận | Năm 2023 | Năm 2024 | Năm 2025 | 2024/2023 | 2025/2024 | ||
| +/- | % | +/- | % | ||||
| Cán bộ quản lý | 4 | 6 | 7 | 2 | 50% | 1 | 16.67 |
| Công nhân | 50 | 90 | 140 | 40 | 80 | 50 | 55.56 |
| Nhân viên khác | 6 | 7 | 7 | 1 | 16.67 | 0 | 0 |
| Tổng | 60 | 103 | 154 | 43 | 71.67 | 51 | 33.11 |
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)
Nhìn vào số liệu bảng trên, ta thấy nhu cầu đào tạo của công ty qua các năm có xu hướng tăng, chủ yếu là đào tạo cho đối tượng công nhân. Điều này xuất phát từ việc công ty liên tục mở rộng sản xuất trong thời gian qua, đặc biệt là việc nhà máy mới đi vào hoạt động nên số lượng công nhân mới được tuyển thêm nhiều. Công nhân khi tuyển dụng là đối tượng chưa qua đào tào vì vậy để họ thích nghi được với dây truyền sản xuất công ty cần đầu tư đào tạo nghề cho họ, hoặc khi thực hiện chuyển giao mã hàng mới công ty cũng cần tổ chức huấn luyện họ.
2.2.2 Thực trạng công tác xác định mục tiêu đào tạo Khóa luận: Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Frit Huế.
Với mỗi loại nhu cầu đào tạo khác nhau, công ty có những mục tiêu đào tạo tương ứng và rõ ràng nhằm tạo thuận lợi cho việc tổ chức thực hiện và đánh giá sau đào tạo. Những năm vừa qua, bộ phận chịu trách nhiệm về công tác đào tạo đã thực hiện tốt công tác xác định mục tiêu đào tạo cả trong ngắn và trung hạn. Các thông báo về khoá học được gửi đến cho các phòng ban phân xưởng đẩy đủ: tên khoá học, số lượng người dự kiến đào tạo, thời gian, địa điểm dự kiến đào tạo, mục tiêu đào tạo là sẽ cung cấp những kiến thức, kỹ năng gì, đối tượng theo học là ai, trình độ như thế nào…?
Từ nhu cầu đào tạo, công ty xác định mục tiêu đào tạo. Với mỗi loại nhu cầu đào tạo khác nhau, công ty có những mục tiêu đào tạo tương ứng. Dưới đây là bảng mục tiêu đào tạo cho các đối tượng cần được đào tạo của Công ty:
Bảng 2.6: Mục tiêu đào tạo cho các đối tượng cần được đào tạo của Công ty
| Đối tượng | Các loại hình đào tạo | Yêu cầu, mục tiêu đặt ra |
| Công nhân trực tiếp sản xuất | Đào tạo nâng bậc | 100% đạt yêu cầu nâng bậc |
| Đào tạo mới | Nắm vững được kiến thức và kỹ năng sau khi được đào tạo | |
| Đào tạo sử dụng trang thiết bị công nghệ mới | Nắm vững nguyên lý chuyển động, cấu tạo của máy, sử dụng thành thạo và an toàn máy móc thiết bị mới. | |
| Đào tạo an toàn lao động | Sau khi được đào tạo, giảm thiểu được tối đa số vụ tai nạn lao động. | |
| Cán bộ, nhân viên trong công ty | Nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ | CBCNV phải nắm vững kiến thức, kỹ năng liên quan đến công việc. |
| Đào tạo tin học | Sau khóa học đảm bảo CBCNV ứng dụng kiến thức, phần mềm quản lý để vận dụng vào công việc có hiệu quả. | |
| Đào tạo ngoại ngữ | Có thể áp dụng được vào thực tế công việc làm việc được với chuyên gia nước ngoài. |
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính) Khóa luận: Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Frit Huế.
Ở mỗi chương trình đào tạo, công ty đều đặt ra những yêu cầu, mục tiêu cụ thể tương ứng trong mỗi nội dung đào tạo. Việc đặt ra mục tiêu một cách rõ ràng, cụ thể cho từng đối tượng và áp dụng cho từng loại hình đào tạo giúp cho việc đánh giá kết quả đào tạo sau này được dễ dàng, thuận lợi, khách quan, công bằng và minh bạch. Đồng thời, qua đó không những nhà quản lý, tổ chức đào tạo có thể đánh giá, chính xác, khách quan, mà ngay chính các học viên, NLĐ cũng có thể tự đánh giá được trình độ chuyên môn, kỹ thuật của mình để rồi từ đó phấn đấu, nỗ lực để đạt được mức độ theo yêu cầu, mục tiêu đặt ra.
2.2.3 Thực trạng lựa chọn đối tượng đào tạo
Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo, chỉ tiêu đào tạo được phân bổ cho các đơn vị, quy định rõ cho từng cấp đào tạo, hội đồng tuyển chọn do giám đốc công ty làm chủ tịch tiến hành lựa chọn đối tượng đào tạo. Hội đồng sẽ xem xét kỹ yêu cầu của việc bố trí, sắp xếp lao động để đảm bảo nhiệm vụ và không ảnh hưởng đến quá trình SXKD của công ty, đồng thời phải chọn đúng đối tượng cần tiến hành đào tạo.Việc lựa chọn đối tượng đào tạo, công ty căn cứ vào hồ sơ NLĐ và trình độ chuyên môn nghiệp vụ hiện tại của họ để xác định xem ai còn thiếu bằng cấp, chứng chỉ, chuyên môn thì xét vào diện đào tạo. Đồng thời phải căn cứ phù hợp với mục tiêu, nội dung của khoá đào tạo, trình độ và khả năng học tập của NLĐ, nhu cầu, động cơ đào tạo của NLĐ, tác dụng của đào tạo với NLĐ…
- Điều kiện để được tham gia các hình thức đào tạo của Công ty:
Đối với hình thức đào tạo dài hạn: NLĐ phải đáp ứng các tiêu chuẩn sau: Thời gian công tác từ 3 năm trở lên (trường hợp khác phải có sự thống nhất của Ban lãnh đạo). Là lao động thực hiện tốt công việc, tuổi đời không quá 40, Sức khỏe tốt và cam kết làm việc lâu dài tại công ty.
Đối với hình thức đào tạo ngắn hạn: Cán bộ công nhân viên chưa đáp ứng tốt công việc hiện tại hoặc những đối tượng mà công việc của họ mới đưa công nghệ hiện đại vào sử dụng, khi thực hiện các mã mới.
- Tiêu chuẩn lựa chọn đối với đối tượng lao động quản lý và hành chính
Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn về quản lý: là cán bộ nằm trong diện quy hoạch, có triển vọng phát triển vào các vị trí lãnh đạo từ bộ phận đến công ty. Thời gian đào tạo từ 6 tháng đến 2 năm.
Đào tạo ngoại ngữ: là những cán bộ thường xuyên làm việc với các đối tác, khách hàng nước ngoài, có ít nhất 2 năm công tác, ưu tiên cho những người dưới 30 tuổi và có năng khiếu ngoại ngữ.
- Tiêu chuẩn lựa chọn đối tượng đào tạo đối với đối công nhân – đào tạo nâng cao tay nghề
Hai năm một lần công ty tổ chức cho công nhân thi nâng bậc: Đối tượng là công nhân trong tất cả các tổ của xưởng đến kỳ hạn, có khả năng hoàn thành tốt nhiệm vụ ở bậc chuyên môn cao hơn theo quy định được Hội đồng xét duyệt và tổ chức thi nâng bậc. Khóa luận: Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Frit Huế.
Đào tạo mới: Do tình hình kinh doanh một số NLĐ được tuyển mới nên Công ty sẽ tổ chức đạo tạo mới những người này, để đảm bảo họ có thể hoàn thành công việc được giao.
Đào tạo sử dụng trang thiết bị, máy móc mới: Áp dụng cho công nhân, các tổ trưởng khi Công ty có nhập loại máy móc, thiết bị công nghệ mới, hoặc nhận các mã hàng với quy cách mới những người vận hành các loại máy móc thiết bị này sẽ thuộc diện xét duyệt để đi đào tạo theo hợp đồng chuyển giao công nghệ hoặc sẽ bố trí hướng dẫn trước khi nhập các loại máy móc thiết bị này.
Đào tạo an toàn lao động, phòng chống cháy nổ: Hàng năm Công ty đều tổ chức đều đặn hai khóa huấn luyện về an toàn lao động, phòng chống cháy nổ cho toàn bộ công nhân. Với tính chất sản xuất Frit nên vấn đề an toàn lao động và phòng chống cháy nổ được công ty đặc biệt quan tâm.
Bảng 2.7: Thực tế số lượt người được đào tạo của công ty qua các năm
Đơn vị tính: Người
| TT | Bộ phận | Năm 2023 | Năm 2024 | Năm 2025 | ||||||
| Nhu cầu | Thực tế | % | Nhu cầu | Thực tế | % | Nhu cầu | Thực tế | % | ||
| 1 | Cán bộ quản lý | 4 | 4 | 100 | 6 | 6 | 100 | 7 | 6 | 85.71 |
| 2 | Công nhân | 50 | 45 | 90 | 90 | 70 | 77 | 140 | 120 | 85.7 |
| Tổng | 54 | 50 | 92.5 | 96 | 76 | 79.16 | 147 | 126 | 85.71 | |
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)
Nhìn vào bảng trên ta nhận thấy nhu cầu đào tạo của công ty luôn luôn cao hơn số lượng được cử đi đào tạo thực tế. Nguyên nhân do hoạt động kinh doanh của công ty ngày càng được mở rộng và phát triển nên việc điều động người đi học cũng tương đối khó khăn, một số người phải ở lại làm việc để đảm bảo hoạt động SXKD diễn ra bình thường.
Cũng qua bảng trên ta thấy, đối với cán bộ quản lý ít được quan tâm hơn trong kế hoạch đào tạo của công ty. Trong khi đó, công ty luôn chú trọng đào tạo nâng cao trình độ, kỹ năng tay nghề cho công nhân tại các phân xưởng. Nguyên nhân của hiện tượng này là do công ty chuyên về sản xuất do đó số công nhân chiếm đa số, nhu cầu đào tạo bộ phận này cũng lớn. Mặt khác, công nhân sản xuất cần được quan tâm đào tạo bởi họ là người trực tiếp sản xuất ra sản phẩm.
2.2.4 Thực trạng xác định chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo Khóa luận: Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Frit Huế.
- Xây dựng chương trình đào tạo
Sau khi đã xác định được nhu cầu đào tạo, Giám đốc thống nhất với trưởng phòng Tổ chức – Hành chính lập kế hoạch đào tạo. Những nhu cầu đào tạo phát sinh sau khi lập kế hoạch được đưa vào kế hoạch đào tạo bổ sung. Đào tạo bổ sung khi xuất hiện thêm nhiều nhu cầu học tập, chuyển giao công nghệ hay khi có một chương trình đào tạo được mời tham gia mà công ty thấy phù hợp cho người lao động tham gia. Chương trình đào tạo gồm những nội dung sau:
- Lĩnh vực được đào tạo
- Nội dung cần đào tạo
- Yêu cầu và mục đích khóa đào tạo đó
- Thời gian thực hiện bắt đầu từ khi nào đến khi nào?
- Những ai tham gia khóa học?
- Giảng viên giảng dạy là ai?
- Tài liệu sử dụng trong quá trình học bao gồm những tài liệu nào?
Việc xác định chương trình đào tạo giúp tránh việc đào tạo tràn lan, không có sự kiểm soát gây lãng phí cho công ty. Do công ty đã phân tích trách nhiệm thiết lập cho cán bộ đào tạo nên chương trình đào tạo được xây dựng khá rõ ràng và chi tiết, tạo điều kiện thuận lợi cho công tác triển khai thực hiện được dễ dàng. Chính điều đó cũng góp phần tạo điều kiện cho việc lựa chọn phương pháp đào tạo diễn ra thuận lợi hơn.
- Thực trạng lựa chọn phương pháp đào tạo
Nắm bắt và tuân thủ các phương pháp đào tạo cơ bản song công ty có những chọn lọc và vận dụng phù hợp với tình hình SXKD từng thời kỳ. Khóa luận: Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Frit Huế.
- Đào tạo trong công việc
Đây là phương pháp được công ty ưu tiên sử dụng thường xuyên kể cả ở các phân xưởng sản xuất và các cấp cán bộ quản lý.
Ở các cấp quản lý: Những cán bộ quản lý cấp trên là người có trình độ, kinh nghiệm cao hơn sẽ là người chỉ dẫn, truyền đạt những kinh nghiệm, kỹ năng làm việc cho cấp dưới của mình. Ngoài ra, các nhân viên cùng cấp bậc cũng thường xuyên học hỏi lẫn nhau, người thành thạo, có nhiều kiến thức hơn về lĩnh vực này sẽ là người hướng dẫn, truyền đạt lại cho những nhân viên khác và ngược lại. Quá trình này diễn ra xuyên suốt trong quá trình làm việc giúp cho trình độ của người lao động dần được nâng cao, những kiến thức mà các nhân viên này tiếp thu được liên quan trực tiếp với công việc mà họ đang làm vì vậy họ có thể sử dụng kiến thức được học ngay và mang lại hiệu quả công việc tức thời. Việc đào tạo nội bộ, đào tạo lẫn nhau cũng tiết kiệm được rất nhiều chi phí cho công ty.
Ở các phân xưởng: Phương pháp này thường được công ty áp dụng tại các phân xưởng với những hình thức cụ thể như: kèm cặp, học nghề, chỉ dẫn công việc. Những lao động lành nghề, có kinh nghiệm sẽ hướng dẫn nhưng công nhân mới, chưa có tay nghề cao thực hiện các công việc cụ thể.
- Đào tạo ngoài công việc
Phương pháp này có các hình thức cụ thể sau:
- Tổ chức các lớp doanh nghiệp
- Cử người đi học tại các trường chính quy
- Hội nghị, hội thảo ngoài công ty
Bên cạnh đó, các hình thức đào tạo ngoài công việc và trong công việc được thực hiện song song và xen kẽ với nhau. Công nhân được cử đi học tại các trường chính quy đồng thời cũng được kèm cặp chỉ bảo tại các phân xưởng để hoàn thiện kiến thức lý thuyết cũng như nâng cao tay nghề thực hành. Khóa luận: Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Frit Huế.
Bảng 2.10: Phương pháp đào tạo trong giai đoạn 2023-2025
| TT | CHỈ TIÊU | 2023 | 2024 | 2025 | |||
| SL (Người) | Tỷ lệ (%) | SL (Người) | Tỷ lệ (%) | SL (Người) | Tỷ lệ (%) | ||
| 1 | Đào tạo trong công việc | 110 | 62.5 | 61 | 69.31 | 106 | 79 |
| 2 | Kèm cặp, chỉ dẫn công việc | 40 | 62.5 | 61 | 69.31 | 106 | 79 |
| 3 | Đào tạo ngoài công việc | 24 | 37.5 | 27 | 30.69 | 29 | 21 |
| 4 | Tổ chức lớp cạnh doanh nghiệp | 17 | 26.5 | 21 | 23.86 | 25 | 18.51 |
| 5 | Cử đi học ở các trường chính quy | 3 | 4.68 | 3 | 3.4 | 2 | 1.48 |
| 6 | Hội thảo, Hội nghị | 4 | 6.25 | 3 | 3.4 | 2 | 1.48 |
| Tổng | 64 | 100 | 88 | 100 | 135 | 100 | |
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)
Công ty luôn chú trọng phương pháp đào trong công việc. Do đặc điểm SXKD nên việc kèm cặp, chỉ bảo trên thực tế công việc là hết sức quan trọng. Nắm được điều này, tỷ trọng của phương pháp này tăng qua các năm (năm 2023 chiếm 62,5% đến năm 2025 đã tăng lên 79%). Phương pháp này công ty áp dụng cho đội ngũ công nhân và cả nhân viên khối văn phòng, chức năng.
Đối với phương pháp đào tạo ngoài công việc, công ty có các lớp học cạnh DN, cử người đi học ở các trường chính quy, hai phương pháp này có xu hướng giảm trong 3 năm qua. Các khoá học tại trung tâm dạy nghề của công ty và việc cử người tới các trường chính quy để học tập đã bị cắt giảm, nguyên nhân chính cũng vì công ty thời gian gần đây đang tập trung ổn định sản xuất với việc mở thêm nhà máy mới. Mặt khác, để đáp ứng được tiến độ công việc tại công ty cũng như đảm bảo tình hình hoạt động sản xuất không bị gián đoạn, lại có thể tiết kiệm thời gian, chi phí, công ty đã quyết định giảm các khoá học ngoài công việc nên công ty duy trì và phát triển việc kèm cặp, chỉ bảo công việc như đã nêu trên.
Có thể nói, các phương pháp đào tạo của công ty là hợp lý, bổ sung đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn thực hành do đó đạt hiệu quả cao, cán bộ công nhân viên thực hiện tốt hơn công việc của mình sau khi được đào tạo.
2.2.5 Thực trạng công tác xác định chi phí cho đào tạo nguồn nhân lực Khóa luận: Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Frit Huế.
Đối với hình thức đào tạo trong công việc (đào tạo nội bộ), chuyên viên nhân sự và bộ phận kế toán có trách nhiệm dự tính các khoản chi phí cho toàn bộ khóa học bao gồm: Việc phục vụ, bồi dưỡng giáo viên giảng dạy, bồi dưỡng nghỉ giữa giờ, chuẩn bị máy móc thiết bị cho khóa học…
Còn đối với hình thức đào tạo ngoài công việc, công ty tổ chức cho người lao động học ở các trung tâm, chuyên viên nhân sự sẽ liên hệ ký hợp đồng thỏa thuận với cơ sở đào tạo về nội dung, chương trình, thời gian địa điểm và chi phí cho đào tạo (được thỏa thuận trong hợp đồng
Với mỗi loại hình đào tạo đều phải có sự xét duyệt của Giám đốc. Sau khi khóa đào tạo kết thúc, tổng chi phí được ghi chép đầy đủ và gửi lên phòng Tổ chức hành chính.
Bảng 2.12: Chi phí đào tạo qua các năm
Đơn vị: Triệu đồng
| 2023 | 2024 | 2025 | |
| Tổng chi phí đào tạo | 111 | 140 | 160 |
| Số lượng lao động | 285 | 362 | 400 |
| Chi phí bình quân 1 lao động | 0.39 | 0.38 | 0.4 |
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)
Chi phí dành cho công tác đào tạo của công ty tăng qua các năm một phần do mở rộng sản xuất kinh doanh, qua các năm số lượng lao động được đào tạo tăng mạnh do đó chi phí cũng tăng lên theo. Tuy nhiên, chi phí bình quan mỗi lao động vẫn chưa thấy tăng đáng kể. Khóa luận: Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Frit Huế.
2.2.6 Thực trạng công tác lựa chọn và đào tạo giáo viên
Với hai hình thức là đào tạo trong doanh nghiệp và đào tạo ngoài doanh nghiệp nên giáo viên thực hiện công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty bao gồm cả giáo viên thuộc bên trong và bên ngoài công ty:
Đối với những giáo viên thuộc bên trong công ty thì chủ yếu lựa chọn những người lao động là các cán bộ quản lý của công ty như là: Các phó giám đốc, trưởng hoặc phó phòng các phòng ban chức năng, tổ trưởng hoặc là những người lao động giỏi có trình độ kỹ thuật lành nghề, có kinh nghiệm lâu năm trong công việc tham gia vào công việc đào tạo.
Đối với những giáo viên đến từ bên ngoài công ty thì sẽ do các trường các trung tâm, tổ chức giáo dục mà người lao động đó theo học sắp xếp và bố trí giảng dạy.
Theo đó, tùy vào từng phương pháp đào tạo mà Công ty có thể xác định giáo viên thuộc bên trong hoặc bên ngoài công ty. Đồng thời các giáo viên tham gia công tác đào tạo nhân lực cho công ty phải:
- Biên soạn nội dung phù hợp với chương trình học.
- Tổ chức kiểm tra, đánh giá kết quả đào tạo cho mỗi học viên sau khóa học.
Trong quá trình giảng dạy các giáo viên kiêm nhiệm này sẽ được hưởng các quyền lợi như khi đang làm việc. Đồng thời những giáo viên đó sẽ có thêm các khoản phụ cấp từ việc tham gia giảng dạy. Tuy vậy, việc tuyển chọn và đào tạo đội ngũ giáo viên còn nhiều bất cập vì họ không hiểu về tình hình thực tế của công ty
2.2.7 Thực trạng đánh giá kết quả công tác đào tạo
Đối với cán bộ công nhân viên được cử đi học tại các trường chính quy thì Công ty căn cứ vào bảng điểm kết quả đào tạo sau khóa học của họ để đánh giá trình độ năng lực của họ.
Đối với công nhân được đào tạo thì Công ty đánh giá kết quả đào tạo thông qua:
- Việc thi sát hạch cả về lý thuyết, thực hành
- Tác phong công việc sau mỗi khóa học.
- Năng suất lao động sau đào tạo
2.3 Phân tích đánh giá của cán bộ và người lao động Khóa luận: Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Frit Huế.
2.3.1 Công tác xác định nhu cầu đào tạo
Theo khảo sát về công tác xác định nhu cầu đào tạo và phổ biến nhu cầu đào tạo đối với lao động quản lý và hành chính của công ty thông qua phiếu điều tra bằng bảng hỏi, thu được kết quả như sau:
Bảng 2.5: Kết quả khảo sát về xác định nhu cầu đào tạo tại các đơn vị trong công ty
| Câu hỏi: Công việc xác định nhu cầu đào tạo tại đơn vị anh/chị được xác định: | ||
| Phương án | Thường xuyên | Không thường xuyên |
| Số người trả lời (người) | 32 | 0 |
| Tỷ lệ % trả lời (%) | 100 | 0 |
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
Kết quả khảo sát 32 lao động là cán bộ quản lý và hành chính tại các phòng ban chức năng cho thấy 100% số người được hỏi cho rằng công tác xác định nhu cầu đào tạo tại các đơn vị trong công ty được tiến hành thường xuyên, điều này hoàn toàn phù hợp với chủ trương của công ty đưa ra. Công việc xác định nhu cầu đào tạo luôn được quan tâm cho phù hợp với các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh đề ra.
Tuy nhiên, việc phổ biến các nhu cầu đào tạo của công ty tới người lao động tại các bộ phận cần phải làm tốt hơn nữa, nhiều người lao động là nhân viên trực thuộc các phòng ban cũng như người lao động là công nhân trực tiếp tham gia sản xuất còn cho rằng chưa thường xuyên được phổ biến về các kế hoạch đào tạo của công ty, nhưng tỷ lệ này chiếm tỷ lệ nhỏ.
Trong 100 người được hỏi khi tác giả khảo sát điều tra dưới dạng câu hỏi: “Anh/chị có được phổ biến thường xuyên về các kế hoạch đào tạo lao động của công ty, của bộ phận mình hay không?” thì có tới 74 người (chiếm 74 %) được phổ biến thường xuyên, 26 người (chiếm 26%) không được phổ biến thường xuyên.
Như vậy, công ty cần đẩy mạnh hơn nữa việc phổ biến các nhu cầu đào tạo tới từng người lao động kể cả việc định hướng phát triển nghề nghiệp trong tương lai cho họ để người lao động chủ động hơn tìm hiểu phương thức cập nhật kiến thức mới cho phù hợp với công việc trong tương lai giúp họ có nền tảng hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao trong tương lai.
2.3.2 Lựa chọn đối tượng đào tạo Khóa luận: Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Frit Huế.
Kết quả khảo sát 32 lao động quản lý và hành chính, 100 lao động trực tiếp sản xuất trong công ty về tần suất của các khóa đào tạo cho kết quả ở bảng sau:
Bảng 2.8: Kết quả khảo sát về tần suất tham gia các khóa đào tạo
| Nội dung | Lao động quản lý và hành chính | Lao động trực tiếp | ||
| SL (Người) | Tỷ lệ (%) | SL (Người) | Tỷ lệ (%) | |
| 1.Thường xuyên tham gia | 8 | 25 | 55 | 55 |
| 2.Một năm một lần | 10 | 31.25 | 37 | 37 |
| 3.Nhiều năm một lần | 12 | 37.5 | 8 | 8 |
| 4.Chưa bao giờ | 2 | 6.25 | 0 | 0 |
| Tổng | 32 | 100 | 100 | 100 |
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
Nhìn chung, việc lựa chọn đối tượng đào tạo của Công ty được xác định tiêu chuẩn cụ thể cho từng đối tượng đào tạo. Việc xác định tiêu chuẩn đào tạo giúp cho Công ty có thể lựa chọn đối tượng đào tạo đúng đắn. Tuy nhiên việc lựa chọn đối tượng đào tạo của công ty còn mang tính chung chung và theo một nhóm đối tượng nhất định. Việc xác định đối tượng đào tạo của công ty còn thiếu sự phân loại về đặc tính, tính chất của NLĐ. Nhiều khóa học được tổ chức có sự tham gia của cả những NLĐ mới tham gia công ty, NLĐ đã làm việc lâu năm và những NLĐ đã từng được đào tạo một lần khóa học này. Một lớp học tồn tại tinh thần học tập khác nhau, trình độ chênh lệch nhau và mục tiêu học tập khác nhau sẽ không tránh khỏi sự lệch pha trong học tập. Những tồn tại này sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả chương trình đào tạo mà công ty tổ chức. Bên cạnh đó, vẫn còn những đối tượng chưa được tham gia một khóa học đào tạo nào trong quá trình làm việc tại công ty, Vì vậy công ty cần có chính sách rà soát đối tượng và tạo điều kiện để người lao động có thể có cơ hội tham gia huấn luyện trong quá trình công tác tại công ty để họ phấn khởi hơn trong công tác của mình. Khóa luận: Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Frit Huế.
2.3.3 Chương trình đào tạo
Bảng 2.9: Đánh giá của NLĐ về nội dung được đào tạo
|
Chỉ tiêu |
Lao động quản lý và hành chính | Lao động trực tiếp | ||
| SL(Người) | Tỷ lệ(%) | SL(Người) | SL(Người) | |
| 1.Hoàn toàn phù hợp | 20 | 62.5 | 77 | 77 |
| 2.Phù hợp một phần | 12 | 37.5 | 23 | 23 |
| 3.Không liên quan đến công việc | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Tổng | 32 | 100 | 100 | 100 |
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
Số liệu cho thấy được số lao động được hỏi đều cho rằng công ty đã có những chương trình đào tạo phù hợp với người lao động. Tuy nhiên vẫn còn nhiều lao động cho rằng nội dung đào tạo chỉ phù hợp một phần, vì vậy đây cũng là điểm đáng quan tâm.
2.3.4 Chi phí đào tạo
Bảng 2.11: Khảo sát NLĐ về chi phí đào tạo
| Tiêu chí | Lao động quản lý và hành chính | Lao động trực tiếp | ||
| SL(Người) | Tỷ lệ(%) | SL(Người) | Tỷ lệ(%) | |
| Công ty chi trả toàn bộ | 32 | 100 | 100 | 100 |
| Công ty chi trả một phần | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Bản thân người đào tạo tự chi trả | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Tổng | 32 | 100 | 100 | 100 |
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)
Toàn bộ chi phí đào tạo là do công ty chi trả toàn bộ. Kinh phí đào tạo do cán bộ chuyên trách về đào tạo dự tính, nguồn kinh phí đào tạo là do công ty trích từ doanh thu để chi cho hoạt động đào tạo và hạch toán vào chi phí. Ngoài ra công ty trích kinh phí từ quỹ đầu tư và phát triển.
2.3.5 Giáo viên Khóa luận: Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Frit Huế.
Theo kết quả khảo sát của tác giả về kiến thức chuyên môn và khả năng truyền đạt của các giáo viên tham gia các khóa đào tạo nhận được kết quả phản ánh như sau:
Bảng 2.13: Đánh giá của NLĐ về kiến thức chuyên môn và khả năng truyền đạt của giáo viên đào tạo
| Chỉ tiêu | Lao động quản lý và hành chính | Lao động trực tiếp | ||
| SL(Người) | Tỷ lệ(%) | SL(Người) | Tỷ lệ(%) | |
| 1.Tốt | 10 | 31.25 | 67 | 67 |
| 2.Bình thường | 17 | 53.125 | 33 | 33 |
| 3.Kém | 3 | 9.375 | 0 | 0 |
| 4.Rất kém | 2 | 6.25 | 0 | 0 |
| Tổng | 32 | 100 | 100 | 100 |
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
Qua kết quả khảo sát cho thấy toàn bộ người lao động trực tiếp được khảo sát đều đánh giá giáo viên đào tạo họ ở mức trung bình và đa số là tốt. Còn đối với lao động quản lý và hành chính tỷ lệ khá cao không đánh giá cao về chất lượng giáo viên, vì vậy đây là vấn đề mà doanh nghiệp cần phải quan tâm, tìm hiểu để tìm ra nguyên nhân khắc phục.
2.3.6 Đánh giá kết quả đào tạo
Bảng 2.14: Đánh giá chung của người lao động về công tác đào của công ty
| Chỉ tiêu | Lao động quản lý và hành chính | Lao động trực tiếp | ||
| SL(Người) | Tỷ lệ(%) | SL(Người) | Tỷ lệ(%) | |
| 1.Rất Hài lòng | 9 | 28.125 | 55 | 55 |
| 2. Hài lòng | 17 | 53.125 | 33 | 33 |
| 3.Không hài lòng | 6 | 18.75 | 12 | 12 |
| Tổng | 32 | 100 | 100 | 100 |
(Nguồn: Khảo sát của tác giả) Khóa luận: Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Frit Huế.
Khi được hỏi về công tác đào tạo NLL nói chung thì đã phần đều tỏ ra hài lòng với công tác của công ty. Tuy nhiên vẫn còn tỷ lệ cao (18.75% ở lao động quản lý và hành chính, 12% ở lao động trực tiếp) chưa hài lòng với công tác đào tạo của công ty. Vì vậy cần phải có sự tìm hiểu rõ ràng hơn về nguyên nhân, từ đó tìm ra giải pháp khắc phục.
Bảng 2.15: khả năng làm việc sau các khóa đào tạo
| Mức độ | Lao động quản lý và hành chính | Lao động trực tiếp | ||
| SL (Người) | Tỷ lệ (%) | SL (Người) | Tỷ lệ (%) | |
| 1.Tốt hơn nhiều | 19 | 59.375 | 63 | 63 |
| 2.Tốt hơn | 8 | 25 | 28 | 28 |
| 3.Tốt hơn ít | 6 | 18.75 | 9 | 9 |
| 4.Không thay đổi | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Tổng | 32 | 100 | 100 | 100 |
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
Đa phần đều cho nhận thấy khả năng làm việc của mình được tăng lên sau các khóa đào tạo, cho thầy phần nào nội dung đào tạo phù hợp với tình chất công việc mà mang lại hiệu quả.
2.4 Đánh giá chung về đào tạo NNL tại Công ty cổ phần Frit Huế
2.4.1 Kết quả đã đạt được
Trong thời gian qua, nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực, Công ty cổ phần Frit Huế đã quan tâm tạo điều kiện thuận lợi trong công tác đào tạo và đã thu được những kết quả nhất định:
Đào tạo NNL ngày càng được chú trọng đặc biệt là về chất lượng của các khoá học ngày càng được nâng cao từ khâu xác định nhu cầu sát với thực tế, mục tiêu rõ ràng và phù hợp với tình hình của công ty. Bên cạnh đó, công tác tổ chức và thực hiện khá tốt bởi có sự tham gia góp ý của lãnh đạo các bộ phận và được kiểm duyệt nghiêm ngặt bởi bộ phận phụ trách đào tạo của. Các tài liệu, chương trình học tập được soạn thảo phù hợp với tình hình sản xuất của công ty và với trình độ của NLĐ đảm bảo kiến thức lý thuyết cơ bản và kỹ năng thực hành sát với thực tế. Khóa luận: Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Frit Huế.
Đào tạo NNL của công ty những năm gần đây đã dần được NLĐ quan tâm và ủng hộ. Nếu như trước đây họ mang nặng tâm lý ngại đi học thì giờ đã có những cá nhân tự nguyện xin đi đào tạo để nâng cao trình độ nghiệp vụ, nâng cao trình độ tiếng anh, ngoại ngữ… Mặt khác, kết quả học tập của học viên sau khoá học ngày càng cao cho thấy họ đã có ý thức, trách nhiệm với bản thân, bộ phận cơ sở và với đào tạo NNL của công ty.
Chất lượng của NNL cũng vì thế mà phát triển qua từng năm. Tuy mặt bằng trình độ của công ty chưa cao, nhưng đa số rơi vào bộ phận công nhân tại các phân xưởng, song trình độ của NLĐ cũng ngày càng được nâng cao. Đặc biệt là đội ngũ cán bộ quản lý từng bước được hoàn thiện thông qua các chương trình học tập nâng cao trình độ đáp ứng được yêu cầu của nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay.
Các phương pháp được lựa chọn để đào tạo cho NLĐ của công ty cũng ngày càng được đổi mới, tiếp cận với nhiều phương pháp tiên tiến như các buổi hội thảo, hội nghị để huy động ý kiến, sự sáng tạo trong chính nội bộ công ty rất sát thực với tình hình SXKD của công ty.
Nguồn kinh phí dành cho đào tạo ngày càng lớn và được huy động từ tất cả các nguồn. Mặt khác, việc sử dụng quỹ đào tạo cũng được thực hiện theo nguyên tắc tiết kiệm và phân bổ phù hợp đã đem lại kết quả rất khả quan.
Sau khi đào tạo, công nhân viên đã thực hiện các nhiệm vụ được giao tốt hơn, kiến thức được nâng cao, kỹ năng được hoàn thiện, đây chính là cơ sở để công ty phát triển các hoạt động của mình nhanh và bền vững.
2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân
Đào tạo NNL của công ty những năm qua đã đạt hiệu quả đáng kể song vẫn còn tồn tại những hạn chế cần khắc phục.
Công việc phổ biến nhu cầu đào tạo còn chưa được sâu sát, thường xuyên, liên tục, đặc biệt là tại các bộ phận trực tiếp sản xuất. Khi có nhu cầu đào tạo, công ty phải mất thời gian, công sức để tìm kiếm và xem xét từng trường hợp do quá trình lưu trữ hồ sơ cá nhân được lưu trong máy tính của cán bộ phụ trách đào tạo tại văn phòng công ty quản lý và lưu trữ trong hồ sơ bằng giấy tờ. Việc xác định nhu cầu còn mang nhiều tính chủ quan, chưa thực sự khoa học.
Việc lựa chọn đối tượng đào tạo của công ty còn mang tính chung chung, thiếu sự phân loại về đặc tính, tính chất của NLĐ. Công ty còn bỏ sót nhiều đối tượng, chưa quan tâm tạo điều kiện để họ tham gia vào các khóa huấn luyện của công ty. Điều này ảnh hưởng ít nhiều tới tinh thần làm việc của họ, vì bản thân người lao động có sự so sánh với đồng nghiệp và đặt ra nghi vấn tại sao mình không có cơ hội trong khi người khác có và thậm chí có nhiều cơ hội được huấn luyện?
Phương pháp đào tạo của công ty những năm gần đây không phong phú mà chủ yếu là đào tạo trong công việc dễ gây ra tình trạng không cập nhật được kiến thức mới, kỹ năng mới mà còn có thể bắt chước một số cách thức làm việc không hiệu quả của người hướng dẫn. Khóa luận: Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Frit Huế.
Cơ sở vật chất trang thiết bị phục vụ cho đào tạo tại công ty chưa thật sự đầy đủ mang tính chuyên sâu
Một hạn chế nữa của đào tạo NNL mà công ty gặp phải là ở khâu đánh giá hiệu quả công tác này. Điều này là do công ty mới chỉ chú trọng tới kết quả học tập và kết quả thực hiện công việc sau đào tạo mà chưa thật sự quan tâm tới sự phù hợp của khoá học với NLĐ và công việc của họ, cũng chưa tìm hiểu xem NLĐ có ưu thích và hợp với điều kiện học tập, cách giảng dạy… không?
Trình độ ngoại ngữ, tin học của cán bộ trong công ty chưa cao, song công ty chưa có biện pháp cụ thể nhằm nâng cao kiến thức cho họ. Điều này là do công ty là DN thuộc ngành sản xuất truyền thống nên đào tạo chú trọng vào tay nghề sản xuất của công nhân do đó những trình độ nâng cao này chưa được quan tâm đúng mức.
Trong các năm vừa qua, nhu cầu đào tạo của công ty luôn cao hơn số người được đào tạo do một số lý do sau: phải hoãn việc học để thực hiện nhiệm vụ mới tại cơ sở, bị điều động làm nhiệm vụ khác, hạn chế về trình độ. Điều đó cho ta thấy rằng, việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty chưa thật sự sát với thực tế của DN, đòi hỏi công ty và văn phòng công ty phải có biện pháp cụ thể khắc phục tình trạng này.
Những cán bộ phụ trách đào tạo NNL đa phần là những người kiêm nhiệm, do vậy trình độ chuyên môn nghiệp vụ đào tạo còn những hạn chế. Khóa luận: Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Frit Huế.
XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY:
===>>> Khóa luận: Giải pháp đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Frit Huế
Pingback: Khóa luận: Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Frit Huế