Khóa luận: Cơ cấu tổ chức của các công ty xuyên quốc gia

Trong thời gian tham khảo đề tài Khóa luận: Cơ cấu tổ chức của các công ty xuyên quốc gia mình nhận thức được có thể luận văn này giúp các bạn sinh viên tận dụng những kiến thức được học trong nhà trường vào thực tế, bổ sung củng cố kiến thức của bản thân, tích lũy được nhiều kinh nghiệm quý báu phục vụ cho công việc và chuyên môn sau này. Đó cũng là lý do mà mình chia sẻ Đề tài Khóa luận tốt nghiệp Cơ cấu tổ chức của các công ty xuyên quốc gia trong marketing quốc tế cho các bạn.

Trong một môi trường kinh doanh nói chung và môi trường marketing quốc tế nói riêng có nhiều biến động như hiện nay, các TNCs đã không ngừng biến đổi cơ cấu tổ chức của mình nhằm đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của thị trường cũng như thích ứng nhất với những thách thức của môi trường bên ngoài, đặc biệt là môi trường marketing quốc tế.

I . MÔ HÌNH CHUNG

1.  Mô hình cơ bản

Một công ty xuyên quốc gia thông thường là một công ty trách nhiệm hữu hạn hay vô hạn bao gồm một công ty mẹ và nhiều chi nhánh ở nước ngoài, trong đó:

Công ty mẹ (Parent enterprise): là công ty đặt trụ sở tại một nước nhất định( thường là những nước có nền kinh tế phát triển), với chủ sở hữu của một quốc gia nhất định. Công ty đó tiến hành các hoạt động thương mại, đầu tư ở nước ngoài một cách trực tiếp hoặc thông qua hệ thống các chi nhánh ở nước ngoài [26, tr 297].

Chi nhánh ở nước ngoài (Foreign Affiliates) : là công ty liên doanh hoặc không phải là liên doanh mà nhà đầu tư là công ty mẹ ở nước ngoài sở hữu một số lượng cổ phần đủ để cho phép nó tham gia điều hành công ty (mức góp vốn cổ phần là 10% hoặc cao hơn đối với các loại cổ phiếu thường hoặc cổ phiếu có quyền biểu quyết đối với công ty liên doanh hoặc tương đương với công ty không phải là liên doanh). Trong Báo cáo đầu tư thế giới của World Bank thì chi nhánh nước ngoài (Foreign Affiliates hay Affiliates ) bao gồm cả công ty con (Subsidiary Enterprises), công ty liên kết (Associate Enterprises), công ty chi nhánh ( Branch Enterprises). Khóa luận: Cơ cấu tổ chức của các công ty xuyên quốc gia.

Công ty con(Subsidiary Enterprises): là công ty liên doanh ở nước chủ nhà, trong đó các thực thể kinh tế khác trực tiếp có quyền sở hữu trên một nửa quyền biểu quyết của các cổ đông và có quyền chỉ định hay bãi miễn phần lớn thành viên của ban giám đốc, ban quản lý hay thanh tra.

Công ty liên kết (Associate Enterprise) là công ty liên doanh ở nước chủ nhà, trong đó nhà đầu tư có sở hữu ít nhất là 10%, nhưng không lớn hơn một nửa quyền biểu quyết của các cổ đông.

Công ty chi nhánh (Branch Enterprise) : là công ty không phải là liên doanh có toàn bộ vốn hoặc góp vốn ở nước chủ nhà, với một trong những hình thức:

• Được thành lập một cách lâu dài hoặc là văn phòng của nhà đầu tư nước ngoài
• Công ty trách nhiệm vô hạn hay công ty liên doanh giữa nhà đầu tư trực tiếp nước ngoài với một hay nhiều thành viên
• Đất, các kết cấu kiến trúc ( trừ các kết cấu kiến trúc thuộc sở hữu của các thực thể kinh tế của nhà nước) và/hoặc thiết bị bất động sản và các đối tượng sở hữu trực tiếp của nước ngoài
• Thiết bị có động cơ( như tàu biển, máy bay, thiết bị khoan dầu khí) được vận hành với các nước khác nước chủ đầu tư nước ngoài trong ít nhất là một năm[26, tr 297].

Mặc dù có nhiều điểm khác biệt trong cơ cấu tổ chức khi một công ty vươn ra thị trường thế giới song về cơ bản các TNCs đều có tổ chức công ty gồm một trụ sở (head quarter) tại một quốc gia và từ đó thiết lập các chi nhánh (affiliates) rộng khắp trên nhiều nước và lãnh thổ khác nhau trên thế giới. Công ty mẹ kiểm soát và chi phối hoạt động của các chi nhánh của mình thông qua lượng cổ phiếu nắm giữ. Công ty mẹ có vị thế cao thông qua những nguồn lực lớn về vốn, công nghệ và từ đó có những ảnh hưởng nhất định đến hoạt động của các chi nhánh này. Mô hình TNCs về cơ bản là mô hình công ty mẹ-công ty con. Mô hình này cho thấy rất nhiều ưu điểm nổi bật, phát huy tác dụng tích cực trong quản lý và điều hành hoạt động của công ty, đặc biệt là với những công ty có quy mô lớn và phạm vi hoạt động rộng khắp toàn cầu như các TNCs:

Thứ nhất, mô hình công ty mẹ-công ty con là kết quả tất yếu của quá trình tích tụ và tập trung sản xuất để đáp ứng yêu cầu khắc phục những mâu thuẫn giữa lực lượng sản xuất xã hội hóa cao với quan hệ sản xuất dựa trên cơ sở chiếm hữu tư nhân TBCN về tư liệu sản xuất nhằm nâng cao tỷ suất lợi nhuận trong điều kiện vốn về thực chất vẫn là của sở hữu tư nhân. Các công ty tư nhân khi mới ra đời có quy mô nhỏ bé, số lượng sản phẩm sản xuất ra không nhiều, chủng loại nghèo nàn, mối liên hệ kinh tế đơn nhất. Do quy luật thị trường, quy luật cạnh tranh các công ty phải không ngừng mở rộng quy mô, mở rộng thị trường, đổi mới công nghệ. Để làm được điều đó phải có nguồn vốn lớn. Quá trình tích tụ diễn ra chậm chạp và do đó không phải là phương thức chủ yếu để mở rộng quy mô mà chính việc tập trung nhiều công ty dưới các hình thức liên kết khác nhau mới nhanh chóng cho ra đời những công ty lớn chỉ trong một thời gian ngắn[2]. Khóa luận: Cơ cấu tổ chức của các công ty xuyên quốc gia.

Thứ hai, mô hình công ty mẹ-công ty con cho phép kết hợp các loại hình doanh nghiệp khác nhau vào một tổ chức kinh doanh một cách tự nhiên xuất phát từ lợi ích kinh tế, không miễn cưỡng hay áp đặt hành chính. Mô hình này cho phép mở rộng quy mô sản xuất ở mức cao bằng việc huy động nguồn lực ở nhiều bộ phận khác nhau của nền kinh tế. Quan trọng hơn nữa, công ty mẹ- công ty con liên kết với nhau bằng cơ chế góp vốn linh hoạt, bằng lợi ích kinh tế trên cơ sở hợp đồng kinh tế giữa công ty mẹ với công ty con và giữa các công ty con với nhau[9].

Thứ ba, mô hình công ty mẹ- công ty con cho phép doanh nghiệp triển khai các chiến lược của mình một cách dễ dàng. Nhằm thực hiện chiến lược cạnh tranh, chiếm lĩnh và khai thác thị trường quốc tế, TNCs đã mở rộng quy mô bằng việc cắm chi nhánh ra nước ngoài, mở rộng phạm vi hoạt động ở nhiều quốc gia, tăng cường hợp tác và phân công lao động quốc tế. Với mô hình công ty mẹ-công ty con này, các công ty mẹ có thể kiếm soát hoạt động của công ty thành viên một cách hiệu quả thông qua lượng cổ phần tại các công ty thành viên này[10,tr1].

Thứ tư, mô hình công ty mẹ- công ty con phù hợp với chiến lược đa dạng hóa của các TNCs. Khi phát triển ra thị trường thế giới, các TNCs không có lựa chọn nào khác là phải đa dạng hóa. Đa dạng hóa sản phẩm để phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng ở các thị trường khác nhau, đa dạng hóa loại hình kinh doanh nhằm tránh rủi ro do biến động bất thường của nền kinh tế thế giới[10,tr2]. Đây cũng là một đặc trưng nổi bật của TNCs. Như vậy, với mô hình này, các công ty mẹ trong TNCs sẽ đảm nhiệm phần chủ yếu trong các chiến lược kinh doanh, chiến lược hoạt động về tổng thể, các công ty con thực hiện các chiến lược này căn cứ vào điều kiện riêng của từng khu vực. Với mô hình này, tập đoàn có thể dễ dàng sáp nhập hay mua lại một công ty trong một lĩnh vực kinh doanh hoàn toàn mới mẻ mà không gây ra nhiều xáo trộn trong tổ chức công ty.

2. Đặc điểm về mô hình quản lý của TNCs Khóa luận: Cơ cấu tổ chức của các công ty xuyên quốc gia.

Quản lý công ty theo lối tập quyền hay phân quyền tùy thuộc nhiều vào quy mô của bản thân công ty cũng như chiến lược mà công ty đó theo đuổi.

Chiến lược của công ty quyết định nhu cầu hoạt động và các vấn đề kinh doanh cũng như các vấn đề khác cần được xem xét như: thị trường mục tiêu, cạnh tranh, các nhà cung cấp và các yếu tố khác ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp như điều kiện địa lý, các quy định của chính phủ, thuế khóa và công nghệ. Cơ cấu quản lý của công ty phải phù hợp với mục tiêu và mô hình hoạt động của nó; phân quyền hay tập quyền cần phải được xem xét mức độ hiệu quả khi áp dụng: hoạt động kinh doanh theo quy mô nhằm mục đích chi phí hiệu quả hay những hiểu biết về khu vực nhằm có được những quyết định nhanh chóng kịp thời.

2.1. Tập quyền ( Centrelisation)

Tập quyền là một mô hình quản lý công ty, trong đó những quyết định quan trọng được thực hiện ở cấp cao nhất. Trong mô hình quản lý công ty tập quyền, các quyết định về hoạt động của công ty được phân ra ba cấp chịu trách nhiệm. Cấp lãnh đạo (cấp cao nhất) thường nắm trọn toàn bộ các quyết định chiến lược quan trọng như chiến lược về thị trường, chiến lược giá, sản phẩm.. Các cấp trung gian chủ yếu chỉ chịu trách nhiệm thừa hành các quyết định trên, triển khai các mệnh lệnh từ cấp trên xuống cấp dưới (tác nghiệp) và có rất ít quyền chủ động, độc lập trong hoạt động điều phối trong công ty. Cấp tác nghiệp là người thực thi mệnh lệnh từ lãnh đạo (sau khi đã được triển khai đầy đủ và rõ ràng của cấp trung gian). Trong bối cảnh quốc tế hiện nay, tập quyền đã có nhiều thay đổi do điều kiện khu vực cũng như mục tiêu của công ty. Do đó, một công ty lớn tập trung quyền tuyệt đối hiện nay hầu như không tồn tại. Trong mô hình quản lý tập quyền toàn bộ hoạt động của Văn phòng và hoạt động kinh doanh sản xuất của công ty nằm dưới sự lãnh đạo trực tiếp của Tổng giám đốc. Trụ sở công ty thực hiện việc quản lý tập trung đối với các chi nhánh cấp dưới, là trung tâm đầu tư và trung tâm lợi nhuận, thông qua các phòng ban chức năng (tổ chức theo chức năng) và phân công trách nhiệm cụ thể, rõ ràng cho các phòng ban chức năng để phục vụ cho hoạt động quản lý nhằm hỗ trợ cho hoạt động sản xuất- kinh doanh.

Thông thường mô hình tổ chức quản lý tập quyền được áp dụng tại những TNCs có quy mô không lớn và có hoạt động sản xuất- kinh doanh tương đối đồng nhất, hoặc nếu có đa dạng hóa thì cũng chỉ là sự kéo dài cơ học của ngành sản xuất-kinh doanh chủ đạo Khóa luận: Cơ cấu tổ chức của các công ty xuyên quốc gia.

Hình 5: Mô hình tổ chức tập quyền

• (1) Ưu điểm của mô hình tổ chức tập quyền

Đảm bảo sự quản lý điều hành tập trung, thống nhất và kịp thời của lãnh đạo công ty( Văn phòng công ty) đối với việc xây dựng, thực thi và điều chỉnh kế hoạch sản xuất- kinh doanh hàng ngày của toàn công ty.

Đảm bảo sự quan tâm đúng mức và kịp thời các hạng mục đầu tư quan trọng, chủ yếu của toàn công ty. Đảm bảo công ty hoạt động theo đúng các chiến lược đề ra, không bị phân tán, có tính nhất quán cao.

Tạo sự thống nhất và chủ động trong việc phân phối các nguồn lực giữa các bộ phận chức năng trong công ty.

• (2) Hạn chế của mô hình

Nguy cơ tập trung quá nhiều vào hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày, những công việc sự vụ dẫn đến xem nhẹ vai trò của công tác hoạch định chiến lược và xây dựng kế hoạch kinh doanh dài hạn do việc hợp nhất giữa chức năng xây dựng chiến lược và ra quyết định đầu tư với chức năng chỉ đạo hoạt động kinh doanh của ban lãnh đạo công ty.

Trong quá trình phân bổ các nguồn lực và hoạch định chiến lược trong công ty dễ nẳy sinh những mâu thuẫn giữa các hoạt động sản xuất kinh doanh chủ đạo với các hoạt động khác mang tính bổ trợ.

Thiếu sự phối hợp trong ban lãnh đạo do mỗi phó tổng giám đốc được phân công phụ trách một lĩnh vực hoạt động riêng. Nếu không có sự liên hệ, phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận khác nhau trong công ty sẽ dẫn đến tình trạng chỉ chú trọng đến lợi ích trong lĩnh vực mà mình đảm nhiệm mà không chú ý đúng mức đến lợi ích của toàn công ty.

Không khuyến khích được sự sáng tạo của cấp dưới. Các cấp thấp hơn tác nghiệp kém năng động vì chỉ làm theo lệnh.

Trong một số trường hợp, việc các lãnh đạo cấp cao can thiệp quá sâu và trực tiếp vào các hoạt động sản xuất-kinh doanh hàng ngày của các đơn vị thành viên sẽ gián tiếp làm tăng chi phí quản lý, thậm chí cản trở sự năng động, sáng tạo của từng thành viên và hiệu quả chung của cả công ty.

2.2. Phân quyền (Decentrelisation) Khóa luận: Cơ cấu tổ chức của các công ty xuyên quốc gia.

Phân quyền là mô hình quản lý công ty, trong đó các quyết định về hoạt động của nó sẽ được phân cấp có thẩm quyền riêng quyết định. Tùy theo mức độ quan trọng của từng vấn đề mà các nhà quản lý cấp cao hay cấp thấp sẽ chịu trách nhiệm thông qua. Trong mô hình tổ chức quản lý kiểu phân quyền, trụ sở của tập đoàn sẽ chịu trách nhiệm tiến hành các hoạt động điều phối chung, không thực hiện việc kiểm soát trực tiếp các hoạt động sản xuất kinh doanh của các đơn vị thành viên. Mỗi cấp quản lý đều có quyền tự chủ khá cao về tài chính và kinh doanh. Với cơ cấu tổ chức kiểu phân quyền này, thông tin được xử lý nhanh chóng giữa các cấp lãnh đạo với bộ phận sản xuất kinh doanh, giảm thiểu các cấp trung gian, giảm bớt hành chính mệnh lệnh, các quyết định đưa ra có tính kịp thời và phù hợp với tình hình của cơ sở hơn.

Hình 6 : Mô hình quản lý Phân quyền

• (1) Ưu điểm của mô hình quản lý phân quyền

Giảm nhẹ gánh nặng cho các nhà quản lý cấp cao. Như vậy các nhà quản lý này có thể tập trung vào các hoạt động liên quan đến chiến lược của tập đoàn hơn là tham gia quá nhiều vào các hoạt động kinh doanh hàng ngày của công ty.

Giảm bớt tính chất hành chính, mệnh lệnh trong công ty, các chi nhánh được giao quyền tự chủ hơn trong sản xuất kinh doanh và do đó có khả năng thích ứng nhanh hơn với những biến động của thị trường địa phương. Quyền tự quyết của các doanh nghiệp thành viên được nâng cao do công ty mẹ thông qua việc nắm giữ cổ phần chỉ thực thi các quyết định liên quan đến giá cả, sản lượng và phân bổ thị trường tiêu thụ, các công ty thành viên có quyền tự quyết đối với những vấn đề khác không kém phần quan trọng như xác định quy mô doanh nghiệp và đầu tư vốn. Điều đó có lợi cho các đơn vị thành viên khi mua bán sản phẩm, dịch vụ, giảm bớt tình trạng cạnh tranh giá cả, đồng thời không xâm phạm đến quyền tự chủ và tính tích cực vốn có của các doanh nghiệp thành viên.

• (2) Hạn chế của mô hình quản lý phân quyền

Bên cạnh những ưu điểm trên, mô hình phân quyền cũng có một số hạn chế như các đơn vị thành viên có thể quá mải mê với những hoạt động riêng biệt tại khu vực thị trường của mình mà sao lãng các chiến lược chung của toàn doanh nghiệp; thiếu sự nhất quán trong quản lý, đôi khi dẫn đến những bất đồng và mâu thuẫn giữa chiến lược của toàn tập đoàn và phương hướng phát triển của các đơn vị thành viên. Khóa luận: Cơ cấu tổ chức của các công ty xuyên quốc gia.

Nhờ những ưu việt so với tập quyền mà ngày nay mô hình phân quyền ngày càng trở nên phổ biến trong doanh nghiệp. Các công ty xuyên quốc gia do đặc điểm là có các chi nhánh phân bố rộng rãi trên phạm vi quốc tế do đó việc áp dụng phân quyền trong quản lý sẽ giúp giảm bớt rủi ro trong hoạt động do các quyết định đưa ra kịp thời hơn và phù hợp với điều kiện hiện có ở nước sở tại. Trong TNCs, các quyết định mang tính chiến lược, ảnh hưởng tới quá trình hoạt động lâu dài và đường lối phát triển của công ty sẽ do lãnh đạo cấp cao thực hiện-thông thường là những lãnh đạo cấp cao tại trụ sở công ty; trong khi đó những quyết định liên quan tới cơ sở như những quyết định chiến thuật sẽ do lãnh đạo cơ sở ở chi nhánh đó quyết định.

Tuy vậy, tập quyền hay phân quyền tuyệt đối không phải một chọn lựa tối ưu trong hầu hết TNCs hiện nay mà thông thường các công ty này có xu hướng áp dụng kết hợp cả hai mô hình quản lý trên, như vậy vừa phù hợp với những tập đoàn quy mô lớn đòi hỏi vừa tập trung vừa phân quyền nhưng nhắm tới hiệu quả tổng thể.

Tính chất tập quyền thể hiện ở cơ chế kiểm soát tập trung của ban lãnh đạo cấp cao đối với ba lĩnh vực quan trọng nhất. Một là quyết định các vấn đề mang tính chiến lược của toàn tập đoàn: đầu tư mới hay rút khỏi một thi trường địa phương, định hướng chiến lược phát triển, kế hoạch phát triển dài hạn, kế hoạch hàng năm của tập đoàn. Hai là quyết định các chính sách chung và điều hành các giao dịch bên ngoài tập đoàn. Ba là đưa ra các quyết định bổ nhiệm, tuyển chọn, đánh giá, miễn nhiệm các cán bộ cao cấp của tập đoàn. Các nguồn lực quan trọng được tập trung tại công ty mẹ do mục đích gia tăng những lợi ích theo quy mô hoặc nhằm bảo vệ những khả năng cốt lõi của doanh nghiệp, ví dụ như những nghiên cứu cơ bản. Một khu vực khác cần có tập quyền trong quản lý đó là chức năng quản lý tài chính hay ngân quỹ của công ty và phát triển quá trình quản lý toàn cầu.

Việc phân bổ nguồn lực và điều hành các giao dịch nội bộ của trụ sở không chỉ dựa trên những hoạt động tài chính của mỗi công ty con mà quan trọng hơn là nó gắn kết những hoạt động này với việc thực hiện chiến lược kinh doanh và tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của toàn tập đoàn.

Tính chất phân quyền thể hiện ở chỗ các công ty con hoặc chi nhánh có quyền tự chủ khá cao khi thực hiện các quyết định đầu tư, kinh doanh; có quyền tự chủ hơn trong sản xuất kinh doanh và tự chủ về tài chình. Hoạt động kinh doanh của các đơn vị thành viên chịu sự quản lý, giám sát trực tiếp của các ban chức năng như ban nhân sự, ban dự án..Phân quyền nên được áp dụng khi quản lý các nguồn lực tạo ra lợi ích từ sự linh hoạt hay khác biệt trong hoạt động của từng chi nhánh.

Theo mô hình này, TNCs được cấu trúc theo hướng các nhà quản lý cấp cao tập trung vào các quyết định mang tính chiến lược, dài hạn và quan trọng nhằm đảm bảo tối ưu hóa toàn bộ các hoạt động của toàn tập đoàn còn các quyết định điều hành kinh doanh được phân cho cấp quản lý thấp hơn thực hiện.

Mô hình trên nhấn mạnh sự tối ưu hóa toàn bộ hoạt động của tập đoàn và các đơn vị thành viên thông qua việc huy động các nguồn lực lớn hơn để xây dựng và thực hiện các chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả. Ưu thế hơn hẳn khi áp dụng kết hợp cả phân quyền và tập quyền đó là chức năng nghiên cứu-xây dựng chiến lược và chức năng điều hành các giao dịch nội bộ của cấp quản lý cao nhất. Trụ sở công ty thực hiện việc đánh giá và giám sát một cách có hiệu quả hoạt động của các phòng ban chuyên môn, việc tuyển dụng, bãi miễn các cán bộ quản lý cấp cao của ban này. Trên cơ sở giám sát và đánh giá cung cầu dài hạn, hội đồng quản trị sẽ quyết định tham gia vào một thị trường mới tiềm năng hay rút khỏi một thị trường không hiệu quả.

II. MỘT SỐ MÔ HÌNH CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC CÔNG TY CỦA TNCs Khóa luận: Cơ cấu tổ chức của các công ty xuyên quốc gia.

Trong những thập niên vừa qua, đã có rất nhiều công ty xuyên quốc gia tiến hành cơ cấu lại hoạt động của mình cho phù hợp với những biến đổi của tình hình kinh doanh quốc tế và đặc biệt là những biến đổi trong môi trường marketing quốc tế. Bằng những nỗ lực không ngừng nghỉ của mình, TNCs đã đạt được những thành tựu to lớn trong quá trình hoạt động và vươn ra thị trường thế giới của mình.

Có thể thấy rằng, mô hình tổ chức của TNCs về cơ bản có nhiều điểm tương đồng với tổ chức công ty nội địa song vẫn tồn tại những khác biệt cơ bản xuất phát từ bản chất, quy mô của hoạt động kinh doanh ở nước ngoài cũng như mức độ quản lý của công ty mẹ đối với các chi nhánh của mình trên thế giới. Tuy vậy, một tổ chức công ty lý tưởng phải thiết lập được những chi nhánh có thể phản ứng nhanh chóng với những điều kiện nhất định của thị trường như những thay đổi của công nghệ sản xuất, nhu cầu đặc biệt về nhân lực. Dù sao, mô hình tổ chức công ty vẫn phải đạt được những đòi hỏi của thị trường nội địa và những chiến lược toàn cầu của công ty mẹ.

• Khi phát triển ra phạm vi toàn cầu TNCs có thể gặt hái được 3 lợi ích cơ bản:

Lợi ích thứ nhất là công ty có thể tăng hiệu quả của chi phí thông qua việc hợp lý hóa các cơ sở sản xuất và tập trung hóa quá trình quản lý. Những hoạt động này là hết sức quan trọng trong các công ty sản xuất tivi, xe tải, điện thoai di động do chi phí chịu ảnh hưởng to lớn từ thị trường và quá trình hợp lý hóa sản xuất.

Lợi ích thứ hai mà công ty có được đó là cải thiện thông tin liên lạc và đảm bảo tốt việc chu chuyển các nguồn lực thông qua những liên kết chặt chẽ hơn giữa bộ phận sản xuất nội địa và hoạt động kinh doanh quốc tế.

Lợi ích thứ ba và là lợi ích lớn nhất, đó là lợi ích do sự phát triển tập trung vào chiến lược toàn cầu nhằm thích ứng nhanh chóng với cạnh tranh toàn cầu.

Ngoài những lợi ích kể trên còn là những áp lực về chính trị khiến những quyết định ngày càng nhiều hơn. Các nhà quản lý chi nhánh thường rất mong muốn kiểm soát doanh thu và gia tăng cơ hội đối với dòng sản phẩm của mình. Trên thực tế, các nhà quản lý chi nhánh thường cho rằng những thành công của bộ phận quốc tế có được là nhờ có công nghệ, marketing và những nỗ lực trong quản lý của công ty mẹ.

Dưới đây là một số mô hình cơ bản về cơ cấu tổ chức công ty của TNCs từ giai đoạn ban đầu của quá trình vươn ra thị trường thế giới đến khi phát triển thành một tập đoàn lớn mạnh có khả năng chi phối lớn đến nền kinh tế thế giới.

1. Các cơ cấu tổ chức công ty trong giai đoạn quốc tế hóa hoạt động kinh doanh của TNCs Khóa luận: Cơ cấu tổ chức của các công ty xuyên quốc gia.

• Cơ cấu tổ chức trong giai đoạn ban đầu của quá trình quốc tế hóa (Initial Division structure)

Hầu hết TNCs bắt đầu bước vào thị trường thế giới bằng cách xuất khẩu hàng hóa, dịch vụ hay bằng cách thiết lập các chi nhánh vào một số thị trường nước ngoài. Một chi nhánh là một cơ cấu công ty thường nhằm giải quyết các hoạt động kinh doanh liên quan đến tài chính hoặc các hoạt động khác trong đó có yêu cầu sự hiện diện của nhân công. Trong vài năm gần đây, nhiều tổ chức cung cấp dịch vụ cũng đã bắt đầu xuất khẩu dịch vụ tư vấn như: dịch vụ pháp lý, quảng cáo, kế toán, và tư vấn quản lý. Các công ty chuyên nghiên cứu cũng đã bắt đầu xuất khẩu những hàng hóa đã được phát triển và bán chạy ở nội địa ra thị trường nước ngoài.

Hình 7: Mô hình tổ chức công ty trong giai đoạn đầu của quá trình quốc tế hóa

• (1) Bản chất

Xuất khẩu hàng hóa ra thị trường nước ngoài thường là sự lựa chọn đầu tiên của TNCs đặc biệt là đối với các sản phẩm công nghệ cao. Bởi lẽ, khi đó có rất ít cạnh tranh và các công ty này có thể tăng giá bán và thu về doanh thu lớn thông qua một giám đốc về xuất khẩu. Nếu TNCs có tuyến sản phẩm hẹp thì giám đốc phụ trách xuất khẩu thường báo cáo trực tiếp cho giám đốc marketing và phòng kinh doanh đối ngoại thường được hợp tác hoạt động thông qua phòng này. Nếu công ty có tuyến sản phẩm rộng và dự kiến xuất khẩu nhiều mặt hàng khác nhau vào thị trường quốc tế thì giám đốc xuất khẩu sẽ phụ trách một phòng riêng biệt và thường báo cáo trực tiếp lên tổng giám đốc. Khóa luận: Cơ cấu tổ chức của các công ty xuyên quốc gia.

Trong mô hình này các phòng ban quan trọng của công ty nằm ở trụ sở, tại đó các quyết định quan trọng mang tính chiến lược được đề ra và thực hiện thông qua các phòng như; phòng sản xuất, phòng marketing, phòng tài chính và phòng nhân sự. Phòng kinh doanh quốc tế được thiết lập nhằm điều hành và kiểm soát hoạt động xuất khẩu và kinh doanh của TNCs tại các thị trường nước ngoài. Nếu doanh thu tại thị trường nước ngoài tiếp tục gia tăng thì thông thường chính quyền nước sở tại sẽ gia tăng những áp lực đối với những thị trường đang phát triển này để khiến TNCs phải thiết lập chi nhánh sản xuất tại đây. Hơn thế nữa, khi doanh thu và lợi nhuận tại thị trường đó tăng cũng đồng nghĩa với việc cạnh tranh cũng tăng theo và công ty cần phải thiết lập chi nhánh sản xuất nhằm tiết kiệm chi phí vận chuyển và tăng khả năng cạnh tranh cho sản phẩm. Mỗi chi nhánh ở nước ngoài đều chịu trách nhiệm đối với hoạt động của chi nhánh tại khu vực đó và chịu sự quản lý trực tiếp của giám đốc kinh doanh quốc tế.

• (2) Trường hợp áp dụng

Mô hình này đảm bảo hoạt động hiệu quả khi công ty kinh doanh trong một môi trường ít cạnh tranh và doanh thu từ kinh doanh quốc tế chỉ là nhằm hỗ trợ cho doanh thu nội địa.

• (3) Ưu điểm

Ưu điểm của mô hình này theo M. Hodgetts& Fred Luthans đó là các hoạt động kinh doanh quốc tế bước đầu đã được tổ chức một cách chuyên nghiệp hơn. Trong đó, các hoạt động kinh doanh quốc tế của công được thâu tóm dưới sự quản lý của một phòng ban riêng biệt. Điều này tạo cơ sở cho hoạt động kinh doanh quốc tế có được sự quan tâm nhất định của ban lãnh đạo công ty.

• (4)  Nhược điểm

Theo Hodgetts& Luthans, mô hình này chỉ áp dụng cho công ty trong giai đoạn đầu vươn ra thị trường quốc tế, do đó các hoạt động của bộ phận kinh doanh quốc tế còn chưa được quan tâm đúng mức. Ngoài ra, do mô hình này được xây dựng trong giai đoạn công ty bắt đầu kinh doanh trên thị trường quốc tế, khi doanh thu quốc tế chỉ là một bộ phận nhỏ của tổng doanh thu nên khi công ty phát triển mạnh mẽ hơn các hoạt động của mình tại nước ngoài thì mô hình này sẽ trở nên không còn phù hợp và đòi hỏi phải có một mô hình khác thay thế.

1.2. Cơ cấu tổ chức công ty trong giai đoạn quốc tế hóa sâu rộng (International Division Structure)

• (1) Bản chất Khóa luận: Cơ cấu tổ chức của các công ty xuyên quốc gia.

Khi hoạt động kinh doanh quốc tế tiếp tục có bước tăng trưởng mạnh mẽ, các chi nhánh thông thường được tập trung lại trong sự quản lý của một bộ phận kinh doanh quốc tế riêng biệt trong công ty. Mô hình tổ chức công ty này về cơ bản vẫn khá tương đồng với mô hình thứ nhất song ở đây các chi nhánh thông thường được gộp vào nằm dưới sự quản lý của một bộ phận quốc tế.

Dạng cơ cấu tổ chức này tỏ ra rất hữu dụng bởi nó giảm bớt gánh nặng quản lý hoạt động của các chi nhánh ở nước ngoài đối với tổng giám đốc. Người đứng đầu bộ phận quốc tế sẽ quản lý các hoạt động kinh doanh của chi nhánh ở nước ngoài và báo cáo trực tiếp công việc lên tổng giám đốc. Dù sao cơ cấu tổ chức trên đảm bảo các hoạt động kinh doanh quốc tế của công ty vẫn nhận được sự quan tâm đầy đủ của tổng giám đốc, bởi lẽ giám đốc phụ trách kinh doanh quốc tế sẽ báo cáo trực tiếp lên cấp cao nhất mà không phải qua một bộ phận trung gian nào.

Ngoài ra, khi các hoạt động kinh doanh quốc tế được đảm trách bởi một bộ phận riêng biệt, công ty sẽ thống nhất được hoạt động của mình tại nước ngoài, tránh tình trạng các phòng ban khác nhau đưa ra các chiến lược hoạt động đối lập nhau.

Hình 8: Mô hình tổ chức công ty giai đoạn phát triển mạnh trên thị trường quốc tế

• (2) Trường hợp áp dụng

Các công ty đang trong giai đoạn phát triển của quá trình quốc tế hóa hoạt động kinh doanh hầu hết đều có xu hướng áp dụng mô hình này bởi nhiều lợi ích mà nó mang lại.

PepsiCola là một điển hình trong việc sử dụng mô hình cơ cấu tổ chức công ty kiểu này để quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh nước uống có ga của mình tại sáu khu vực địa lý ở 150 quốc gia. Mỗi chi nhánh kinh doanh trên khu vực địa lý đều tự hoạt động một cách hiệu quả và có quyền hạn nhất định trong hoạt động kinh doanh của mình tại các khu vực thị trường mà mình đảm nhiệm.

• (3) Ưu điểm

Theo đánh giá của Hodgetts& Luthans cũng như Vern Terpstra trong cuốn “International Marketing” thì ưu điểm thứ nhất của mô hình này là việc tập trung quản lý các hoạt động kinh doanh quốc tế của các chi  nhánh vào một giám đốc cấp cao ở tại bộ phận quốc tế riêng biệt sẽ đảm bảo hoạt động kinh doanh này nhận được sự quan tâm đích đáng từ cấp quản lý cao nhất. Thứ hai, cơ cấu tổ chức này cho phép công ty có thể phát triển về mặt tổng thể cũng như từng bộ phận. Thứ ba, công ty có cơ hội xây dựng một đội ngũ cán bộ quản lý có kinh nghiệm trong kinh doanh quốc tế.

• (4) Nhược điểm Khóa luận: Cơ cấu tổ chức của các công ty xuyên quốc gia.

Bên cạnh những ưu điểm ở trên, cơ cấu tổ chức này cũng đã bộc lộ một số hạn chế. Hạn chế thứ nhất là cơ cấu này phân tách hai bộ phận giám đốc phụ trách hoạt động kinh doanh nội địa và kinh doanh quốc tế, điều đó có thể dẫn đến hai thái cực khác nhau trong đường lối kinh doanh và hai mục tiêu đối lập nhau từ hai phía lãnh đạo này. Hai là, khi hoạt động kinh doanh quốc tế phát triển mạnh mẽ hơn thì các phòng ban nội địa có thể khó thay đổi kịp theo để phân bổ nguồn lực trên cơ sở kinh doanh quốc tế và vì vậy hoạt động kinh doanh quốc tế sẽ bị hạn chế. Kết quả là hầu hết các nỗ lực nghiên cứu và phát triển đều hướng về thị trường nội địa, do đó các ý tưởng về sản phẩm mới phục vụ thị trường quốc tế sẽ không được quan tâm đúng mức.

• (5) Ví dụ minh họa

Reynolds Metals là một điển hình trong việc xây dựng cơ cấu tổ chức công ty theo hướng quốc tế hóa hoạt động kinh doanh. Sự hình thành thị trường chung Châu Âu đã khiến nhiều TNCs trong đó có Reynolds Metals phải thay đổi cơ cấu tổ chức của mình cho phù hợp với những yêu cầu mới trên thị trường này. Reynolds có 25 công ty chi nhánh hoạt động tại Châu Âu và các chi nhánh này báo cáo trực tiếp hoạt động của mình lên phòng kinh doanh quốc tế được đặt tại Richmond, Virginia. Như vậy các giám đốc của các công ty chi nhánh này hầu như không hợp tác với nhau trong hoạt động kinh doanh tại thị trường Châu Âu. Do đó, các chi nhánh này thậm chí còn cạnh tranh lẫn nhau để giành được những khách hàng trong cùng công ty.

Điều này làm tăng gấp đôi chi phí hoạt động và cạnh tranh không cần thiết trong nội bộ TNC. Nhờ những biến đổi căn bản trong cơ cấu tổ chức của mình, Reynolds đã có thể điều phối hoạt động kinh doanh của mình trên thị trường Châu Âu một cách hiệu quả hơn. Khi thiết lập một phòng kinh doanh quốc tế riêng biệt tại Laussane- Thụy Sĩ, Reynolds cũng đồng thời tạo ra được một kênh quản lý thống nhất các hoạt động của mình tại Châu Âu đồng thời điều phối hoạt động kinh doanh và hợp tác kinh doanh của các chi nhánh tại đây.

2. Các cơ cấu tổ chức TNCs trong quá trình toàn cầu hóa hoạt động kinh doanh

Các TNCs điển hình sắp xếp cơ cấu tổ chức theo quy mô toàn cầu khi chúng bắt đầu có nhu cầu phân bổ nguồn lực dựa vào các cơ hội và hiểm họa quốc tế. Viễn cảnh quốc tế cho thấy một sự thay đổi lớn trong chiến lược quản lý của công ty và được biểu hiện rõ nét trong việc thay đổi cơ cấu tổ chức của TNCs. Cơ cấu tổ chức theo quy mô toàn cầu được kết cấu theo ba hướng: sản phẩm, khu vực, và chức năng.

2.1. Cơ cấu tổ chức công ty theo chức năng toàn cầu (A Global Funtional Structure)

• (1)  Bản chất Khóa luận: Cơ cấu tổ chức của các công ty xuyên quốc gia.

Cơ cấu tổ chức theo chức năng trên phạm vi toàn cầu được thiết lập theo đó các phòng ban như: phòng marketing, phòng tài chính, phòng nhân sự, phòng sản xuất.. đều điều phối hoạt động của công ty trên phạm vi toàn cầu. Như vậy, hoạt động theo cơ cấu tổ chức này cơ bản dựa trên chức năng của các phòng ban trong công ty. Trong mô hình này, các giám đốc phụ trách các phòng ban đều có trách nhiệm báo cáo trực tiếp với tổng giám đốc và chịu sự quản lý, điều hành trực tiếp từ tổng giám đốc.

Hình 9: Mô hình tổ chức công ty toàn cầu theo chức năng

• (2)  Trường hợp áp dụng

Cấu trúc này được áp dụng chủ yếu trong các công ty có tuyến sản phẩm hẹp, khi các sản phẩm của công ty có nhiều điểm tương đồng với nhau, cơ cấu ban quản lý ít phức tạp và quản lý công ty theo lối tập quyền như các công ty khai thác dầu khí và khai thác mỏ. Tuy vậy, trên thực tế, cũng có một số TNCs xây dựng cơ cấu tổ chức công ty theo chức năng và phát triển thành tập đoàn toàn cầu.

• (3)  Ưu điểm

Một số ưu điểm nổi bật của mô hình này trong cơ cấu công ty đó là: thứ nhất, nó phân định rõ các chức năng chuyên biệt của công ty; thứ hai, bộ phận quản lý tương đối tinh giản; thứ ba, các lãnh đạo cấp cao có thể giám sát được một cách sâu sát hoạt động của công ty; thứ tư, giảm thiểu các cấp quản lý trung gian; thứ năm, phân chia trách nhiệm rõ ràng giữa các phòng ban…

• (4) Nhược điểm

Song mô hình này cũng bộc lộ một số điểm yếu. Thứ nhất, sự phối hợp giữa các phòng ban nhìn chung tương đối khó. Thứ hai, việc quản lý các dòng sản phẩm có thể khó khăn do sự tách biệt giữa marketing và sản xuất. Thứ ba, chỉ tổng giám đốc có quyền quyết định về tài chính. Thứ tư, các lãnh đạo cấp cao ít chú ý đến các vấn đề chiến lược mà thường tập trung vào các vấn đề vụ việc liên quan đến chức năng của các phòng ban. Thứ năm, công ty gặp khó khăn khi quyết định đa dạng hóa hoạt động kinh doanh của mình . Kết quả là quá trình hoạt động theo chức năng toàn cầu chủ yếu chỉ thích hợp với những công ty cần có kết cấu chặt chẽ, vận hành theo cơ chế tập quyền và quá trình sản xuất yêu cầu phải có việc vận chuyển hàng hóa và nguyên liệu từ khu vực địa lý này đến khu vực địa lý khác.

2.2. Cơ cấu tổ chức công ty theo sản phẩm trên toàn cầu (A Global Product Division Structure)

• (1) Bản chất

Xây dựng cơ cấu tổ chức theo sản phẩm ở phạm vi toàn cầu có nghĩa các nhóm sản phẩm đều mang tính chất toàn cầu đối với hoạt động marketing; do đó công ty tổ chức các phòng ban phụ trách về từng nhóm sản phẩm riêng biệt. Bộ phận quốc tế cũng có thể được tổ chức cùng với dòng sản phẩm nhưng thông thường nó được tổ chức bao gồm bên dưới là các phòng ban phụ trách từng khu vực địa lý. Khóa luận: Cơ cấu tổ chức của các công ty xuyên quốc gia.

Hình 10: Mô hình tổ chức công ty theo sản phẩm trên phạm vi toàn cầu

Theo mô hình này, giám đốc phụ trách nhóm sản phẩm C có quyền định đoạt dòng sản phẩm này trên phạm vi toàn cầu. Giám đốc này cũng có thẩm quyền đối với các hoạt động chức năng liên quan đến dòng sản phẩm này. Như trên mô hình, có thể thấy rằng, tất cả các hoạt động marketing, sản xuất, nhân sự và tài chính liên quan đến dòng sản phẩm đều nằm dưới quyền quản lý của giám đốc này. Các bộ phận phụ trách sản phẩm toàn cầu hoạt động như một trung tâm lợi nhuận. Các dòng sản phẩm này thông thường đều đang trong giai đoạn phát triển của vòng đời sản phẩm và cần được xúc tiến cũng như tiếp thị một cách cẩn thận. Để thực hiện được mục tiêu này, các giám đốc phụ trách dòng sản phẩm tại phạm vi toàn cầu thường quản lý các hoạt động kinh doanh một cách tương đối độc lập: họ có thẩm quyền ra nhiều quyết định quan trọng . Tuy nhiên cấp quản lý cao nhất vẫn thường xuyên củng cố quyền kiểm soát của mình thông qua những quy định về tài chính, sự phê chuẩn của ban quản lý cấp cao đối với việc đưa ra một số quyết định lớn.

• (2)  Trường hợp áp dụng

Cơ cấu tổ chức này tỏ ra khá phù hợp với những công ty có các dòng sản phẩm ít có tính tương đồng với nhau vì khi đó hoạt động marketing trên phạm vi toàn cầu khác biệt về sản phẩm hơn là khác biệt về khu vực. Các công ty có dòng sản phẩm rộng đều có xu hướng chọn lựa cơ cấu tổ chức hướng về sản phẩm trên toàn cầu này để có thể tiến hành các hoạt động marketing quốc tế một cách hiệu quả bằng việc tập trung nhiều vào xúc tiến các chiến lược marketing theo sản phẩm hơn là chiến lược marketing theo khu vực.

• (3) Ưu điểm

Một cơ cấu tổ chức theo sản phẩm trên phạm vi toàn cầu có một số ưu điểm như: khi công ty sản xuất sản phẩm sử dụng nhiều công nghệ khác nhau hay phục vụ nhiều phân đoạn thị trường khác nhau thì nhu cầu sản phẩm theo từng phân đoạn của thị trường người mua càng trở nên quan trọng. Một cơ cấu tổ chức theo sản phẩm sẽ giúp quản lý sự khác biệt này. Thứ hai, cơ cấu tổ chức này có độ linh họat nhất định. Đó là khi công ty mở rộng hoạt động kinh doanh bằng một dòng sản phẩm mới thì có thể xây dựng ngay một phòng ban chuyên phụ trách về sản phẩm này trên thị trường toàn cầu. Một lợi ích khác đó là khả năng phù hợp hóa với môi trường địa phương. Nhiều khu vực địa lý khác nhau đòi hỏi phải biến đổi sản phẩm cho phù hợp với nhu cầu tại đó thì cơ cấu tổ chức này có thể phát huy được hết tính ưu việt của nó. Lợi ích thứ ba có thể kể đến là các hoạt động marketing, sản xuất và tài chính có thể được tiến hành hài hòa trên cơ sở từng sản phẩm một trên phạm vi toàn cầu.

Các công ty còn sử dụng mô hình này khi một sản phẩm đã phát triển đến mức bão hòa tại thị trường nội địa song vẫn đang ở giai đoạn phát triển tại một thị trường khác. Việc một sản phẩm nằm tại các giai đoạn khác nhau của vòng đời sản phẩm tại các thị trường khác nhau đòi hỏi một chiến lược marketing phối hợp giữa thị trường nội địa và thị trường nước ngoài- vấn đề được giải quyết một cách hợp lý và dễ dàng đối với một cơ cấu tổ chức như trên.

• (4)  Nhược điểm Khóa luận: Cơ cấu tổ chức của các công ty xuyên quốc gia.

Tuy vậy, cơ cấu tổ chức này cũng đã bộc lộ một số nhược điểm như số lượng nhân viên cũng như cơ sở vật chất sẽ tăng gấp đôi; nhiều giám đốc phụ trách các dòng sản phẩm khác nhau có thể giành quá nhiều thời gian để tập trung vào thị trường khu vực hơn là thị trường quốc tế do họ có ít kinh nghiệm hiểu biết về thị trường nước ngoài và kết quả là công ty bỏ qua các khu vực thị trường khác có thể trở thành tiềm năng trong dài hạn . Một hạn chế khác đó là khi mỗi giám đốc phụ trách sản phẩm quá tập trung vào phát triển sản phẩm của mình và do đó xem nhẹ chiến lược chung của toàn công ty. Điều này có thể dẫn đến những bất đồng về chiến lược phát triển của cả tập đoàn và nhiều khi kém hiệu quả.

• (5) Ví dụ minh họa

Philips, một công ty xuyên quốc gia của Hà Lan chuyên về các sản phẩm đồ điện là một điển hình trong xây dựng cơ cấu tổ chức theo sản phẩm trên phạm vi toàn cầu. Philips hướng đến mục tiêu phản ứng nhanh với những biến đổi của thị trường địa phương và hướng tới hoạt động marketing toàn cầu khi công ty này tái cơ cấu lại tổ chức của mình. Philips đã giảm bớt mức độ độc lập của các chi nhánh tại các khu vực thị trường để tập trung vào ba dòng sản phẩm cơ bản là: sản phẩm đồ điện gia dụng, các thiết bị điện và công nghệ thông tin/thông tin liên lạc. Tính độc lập của các chi nhánh tại từng quốc gia đã được giảm bớt, thay vào đó là phát triển các chiến lược sản xuất và marketing toàn cầu hướng tới từng nhóm sản phẩm trên. Philips đã nhấn mạnh tầm quan trọng của dòng sản phẩm bằng cách xây dựng ban giám đốc phụ trách từng dòng sản phẩm này. Bên cạnh đó, phương pháp quản lý tập trung cũng cho phép công ty hợp lý hóa sản xuất trên quy mô toàn cầu đối với từng dòng sản phẩm để đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô.

Để phương pháp quản lý tập trung không ảnh hưởng tới khả năng tự chủ của từng chi nhánh tại các quốc gia, Philip khuyến khích khả năng sáng tạo tại từng thị trường địa phương đồng thời áp dụng phương pháp quản lý tập quyền nhằm tránh việc thiết kế các sản phẩm cho từng thị trường riêng lẻ(không có được hiệu quả kinh tế theo quy mô). Công ty này còn sử dụng các nhóm chuyên gia trong lĩnh vực phát triển, thiết kế, sản xuất và marketing sản phẩm để nhấn mạnh tầm quan trọng của công nghệ, sản xuất và marketing sản phẩm. Các sản phẩm toàn cầu của Philips được phân chia theo các chiến lược marketing của công ty song đóng góp của các chi nhánh trên mỗi quốc gia có vai trò quan trọng trong hoạt động marketing và phân phối tại địa phương cũng như giải quyết các vấn đề liên quan đến chính sách nội địa và quan hệ với chính phủ.

Philips luôn quan tâm tới việc cân bằng giữa các đòi hỏi ngược chiều giữa tập quyền và sự phù hợp với thị trường địa phương trong từng pha của vòng đời sản phẩm. Trong pha một( thâm nhập) của vòng đời sản phẩm, việc tung sản phẩm ra thị trường được phối hợp tổ chức tại Châu Âu, Mỹ và Nhật Bản; bên cạnh đó tập trung sản xuất và tiêu chuẩn hóa sẽ giúp công ty giảm được chi phí. Trong pha bão hòa trong vòng đời sản phẩm, các chi nhánh tại mỗi nước đóng vai trò quan trọng, thực hiện các hoạt động marketing, bao gồm cả điều chỉnh một số yếu tố của sản phẩm. Trong pha suy thoái của sản phẩm quốc tế công ty tập trung vào sản xuất tập trung và tiết kiệm chi phí. Các chi nhánh tại nước ngoài của công ty Philips đóng vai trò quan trọng và có khả năng tự chủ cao trong việc lựa chọn các kênh phân phối phù hợp với điều kiện ở địa phương. Một mạng lưới phân phối rộng khắp và hiệu quả có thể trở thành lợi thế cạnh tranh chủ yếu trong chiến lược toàn cầu của Philips. Đó cũng là ý nghĩa cần nhấn mạnh ở mô hình tổ chức này trong Marketing quốc tế hiện nay. Khóa luận: Cơ cấu tổ chức của các công ty xuyên quốc gia.

2.3. Cơ cấu phòng ban theo khu vực trên toàn cầu (A Global Area Division Structure)

Thay vì sử dụng cơ cấu tổ chức theo sản phẩm toàn cầu, một số TNCs có xu hướng thiên về thiết lập cơ cấu tổ chức theo khu vực toàn cầu. Trong cơ cấu tổ chức này hoạt động toàn cầu được tổ chức hướng tới khu vực địa lý chứ không phải theo sản phẩm. Ví như một TNC có thể phân chia hoạt động toàn cầu của mình ra làm hai nhóm: nội địa và quốc tế. Việc áp dụng mô hình này thường cho thấy những thay đổi lớn trong chiến lược của công ty bởi ở đây hoạt động quốc tế của công ty đã được đặt ngang hàng với hoạt động kinh doanh trong nước. Nói một cách khác, hoạt động kinh doanh tại Châu Âu và Châu Á cũng quan trọng với công ty như hoạt động tại khu vực Bắc Mỹ. Nếu công ty hoạt động trên nhiều nhóm thị trường( theo từng khu vực) khác nhau và mỗi nhóm thị trường(khu vực) này có tầm quan trọng tương đương nhau thì công ty có thể phát triển cơ cấu tổ chức theo nhiều nhóm thị trường như trong mô hình minh họa dưới đây.

• (1)  Bản chất

Theo cơ cấu này, các hoạt động kinh doanh trên thị trường quốc tế của công ty cũng có tầm quan trọng tương đương với hoạt động kinh doanh tại thị trường nội địa; việc quản lý toàn cầu chịu trách nhiệm đối với toàn bộ hoạt động của công ty tại khu vực địa lý cần đảm nhiệm. Tổng giám đốc và các thành viên chủ chốt của ban quản lý cấp cao có nhiệm vụ đưa ra các chiến lược để đảm bảo rằng các khu vực kinh doanh trên toàn cầu đều hoạt động tốt .

• (2) Trường hợp áp dụng

Một cơ cấu tổ chức theo khu vực thường được sử dụng khi công ty hoạt động trong ngành đã tương đối bão hòa và có tuyến sản phẩm hẹp. Các tuyến sản phẩm này thường có nhiều biến đổi cho phù hợp với từng khu vực địa lý khác nhau. Ví dụ như các sản phẩm có nhu cầu cao ở Anh quốc nhưng không có cầu cao ở Bắc Mỹ, hoặc sản phẩm được bán ở Anh có nhiều điểm khác biệt so với sản phẩm bán tại Mỹ. Khóa luận: Cơ cấu tổ chức của các công ty xuyên quốc gia.

Hình 11: Mô hình minh họa cơ cấu tổ chức công ty theo khu vực địa lý trên toàn cầu

• (3)  Ưu điểm

Các sản phẩm của công ty được quốc tế hóa ngày càng cao thì mức độ hiểu biết về thị trường khu vực ngày càng trở nên quan trọng đối với công ty. Thiết lập cơ cấu tổ chức công ty theo khu vực địa lý sẽ giúp lãnh đạo công ty giải quyết được vấn đề này một cách hiệu quả. Thêm vào đó, các TNCs thường tìm kiếm những thị trường có quy mô lớn nhằm tiến hành hoạt động sản xuất, marketing, mua bán nguyên liệu trong khu vực. Do vậy, bằng cách sản xuất ngay trong khu vực thay vì mang sản phẩm từ nơi khác đến công ty nhằm giảm thiểu được chi phí trên một đơn vị sản phẩm và cung cấp hàng hóa với giá rất cạnh tranh. Ngoài ra khi mức độ tăng trưởng của một khu vực ở mức cao thì công ty có thể đầu tư lớn hơn vào khu vực đó một cách dễ dàng hơn. Các công ty sản xuất động cơ, mỹ phẩm, thực phẩm, dược phẩm thường sử dụng mô hình này như nét nổi bật trong Marketing quốc tế.

Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý cho phép các giám đốc phụ trách khu vực có thể thích ứng được với thị trường địa phương một cách nhanh chóng và đưa ra những quyết định kịp thời với những thay đổi của môi trường Marketing quốc tế.

• (4) Hạn chế

Tuy vậy, cơ cấu tổ chức này cũng có một số hạn chế. Trước hết là khó có thể phù hợp hóa mục tiêu của khu vực với mục tiêu toàn cầu. Thứ hai là, do bộ phận quản lý từng khu vực địa lý ở xa tổng hành dinh của công ty mẹ, cho nên có thể dẫn đến kém hiệu quả. Bởi lẽ, mức độ tập trung trong quản lý kém dẫn đến chi phí gia tăng do phải huy động nhiều những nỗ lực để hướng các khu vực phát triển trên nền tảng chiến lược chung của công ty. Ba là, công ty cũng gặp khó khăn để dung hòa giữa thiết lập cơ cấu tổ chức theo sản phẩm và theo khu vực địa lý. Bốn là, khi kinh doanh những sản phẩm trên những thị trường đã bão hòa, công ty có xu hướng coi nhẹ hoạt động nghiên cứu và phát triển của mình.

• (5)  Ví dụ minh họa

Unilever là một điển hình trong các TNCs hiện nay áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý trên toàn cầu. Ban đầu, Unilever được cơ cấu theo hàng loạt các chi nhánh riêng biệt tại các quốc gia khác nhau được quản lý một cách khá độc lập với nhau. Tiếp theo đó, khi thị trường thế giới có nhiều thay đổi, các sản phẩm từ thiên nhiên được ưu chuộng, công ty mở rộng hoạt động trên nhiều vùng lãnh thổ khác nhau và quá trình phát triển này đòi hỏi bộ máy tổ chức công ty phải được cải biến nhằm giúp các chi nhánh hoạt động tốt hơn, hợp tác hơn vì mục tiêu toàn cầu của công ty. Chính vì vậy, Unilever đã có những điều chỉnh thích hợp trong cơ cấu tổ chức của mình: công ty thiết lập ba giám đốc phụ trách toàn bộ các sản phẩm thực phẩm của mình. Mỗi giám đốc này chịu trách nhiệm về hoạt động sản xuất kinh doanh của sản phẩm tại các khu vực thị trường mà mình phụ trách. Cơ cấu tổ chức này của Unilever được thiết lập nhằm tạo ra sự thống nhất trong quản lý giữa các khu vực thị trường quan trọng của công ty. Đối với tuyến sản phẩm thực phẩm dinh dưỡng, cơ cấu tổ chức này đảm bảo cho các sản phẩm của công ty có khả năng thích ứng cao với những đặc điểm riêng của từng khu vực thị trường riêng. Ngoài ra, sự phân quyền trong quản lý đã giúp các giám đốc tại từng khu vực thị trường có khả năng độc lập cao trong việc đưa ra các quyết định liên quan đến hoạt động kinh doanh tại khu vực thị trường mà mình phụ trách. Khóa luận: Cơ cấu tổ chức của các công ty xuyên quốc gia.

2.4. Cơ cấu tổ chức công ty theo mô hình ma trận đa quốc gia (A Multinational Matrix Structure)

Hình 12: Minh họa mô hình ma trận toàn cầu

• (1) Bản chất

Cơ cấu tổ chức này kết hợp lại cả ba yếu tố sản phẩm, khu vực và chức năng. Khi một công ty áp dụng mô hình này thì hội đồng các nhà quản trị có thể hỗ trợ nhau ở nhiều khu vực địa lý khác nhau. Nếu cơ cấu tổ chức đơn hướng trở nên hạn chế thì việc phát triển mô hình ma trận cho phép hai định hướng có tầm quan trọng như nhau trong việc tổ chức công ty và đưa ra các quyết định. Một cơ cấu tổ chức ma trận thường có hai chứ không phải một kênh quản lý điều hành. Điều này có nghĩa nhiều nhà quản lý cấp dưới có hai cấp trên. Mô hình ma trận còn bao gồm việc hai kênh ra quyết định và cân bằng quyền lực. Sản phẩm và thị trường ( khu vực địa lý ) là hai kênh được đặt ngang nhau trong mô hình ma trận này.

• (2) Trường hợp áp dụng

Khi công ty phát triển ở mức độ cao và cơ cấu tổ chức theo sản phẩm, theo khu vực hoặc theo chức năng tỏ ra kém hiệu quả thì xu hướng tổ chức lại theo cơ cấu ma trận đa quốc gia là một lựa chọn tối ưu nhằm gia tăng khả năng ứng phó với những thay đổi và sự phức tạp ngày càng gia tăng trong môi trường kinh doanh của công ty.

• (3) Ưu điểm

Mô hình cơ cấu tổ chức ma trận đa quốc gia cho phép công ty có thể cân bằng giữa quản lý tập quyền và phân quyền trong hoạt động của các chi nhánh, tăng tính năng động cho doanh nghiệp trong quá trình tác nghiệp trên thị trường và dự tính được những khía cạnh phức tạp trong hoạt động kinh doanh của mình.

• (4) Hạn chế Khóa luận: Cơ cấu tổ chức của các công ty xuyên quốc gia.

Mặc dù cơ cấu tổ chức ma trận đa quốc gia cho phép công ty khắc phục được những nhược điểm tồn tại trong cơ cấu tổ chức đơn hướng song nó cũng làm nảy sinh một số vấn đề như sự phức tạp trong cơ cấu tổ chức công ty và phân định không rõ ràng trong quyền hạn và trách nhiệm của hai giám đốc phụ trách sản phẩm và khu vực. Những khác biệt trong quyền lợi và hướng hoạt động của các bộ phận ngày càng gia tăng trong cơ cấu tổ chức này. Thậm chí ngay những khác biệt nhỏ nhất trong hướng hoạt động của các bộ phận sản phẩm và khu vực cũng có thể gây ra những bất đồng và tranh cãi giữa các giám đốc phụ trách sản phẩm và khu vực. Trong cơ cấu tổ chức này do một giám đốc có đến hai cấp trên và do đó gia tăng số lượng các cuộc họp, thông tin và thảo luận trong quá trình điều hành quản lý. Điều quan trọng nhất là khi tính phức tạp trong cơ cấu tổ chức ngày càng tăng thì việc hợp tác nhân sự và thúc đẩy mọi cá nhân làm việc vì một mục tiêu chung trở nên khó khăn. Chính vì vậy, TNCs thường gặp khó khăn khi xây dựng mô hình cơ cấu tổ chức này và phải rất cân nhắc trước khi quyết định phát triển theo cơ cấu tổ chức ma trận đa quốc gia thay vì áp dụng các cơ cấu tổ chức đơn hướng[13].

• (5) Ví dụ minh họa

Theo đánh giá của Vern Terpstra và những chuyên gia khác, Shell Group- một công ty xuyên quốc gia lớn trên thế giới đã áp dụng thành công cơ cấu tổ chức ma trận toàn cầu. Khác với mô hình ma trận truyền thống- thông thường kết hợp hai tiêu thức cơ bản là khu vực địa lý và sản phẩm- Shell xây dựng cơ cấu tổ chức kết hợp đồng thời ba tiêu thức cơ bản, còn gọi là cơ cấu tập trung theo ba chiều: khu vực, sản phẩm và chức năng. Với hàng trăm chi nhánh hoạt động tương đối độc lập trên thế giới, Shell có thể quản lý tốt các nguồn lực của mình trên toàn cầu bằng việc xây dựng bộ máy hoạt động trên cả ba chiều trên.

Bằng sự kết hợp ba chiều trong cơ cấu tổ chức công ty, Shell đã điều hành hoạt động hợp tác của 5 khu vực thị trường, quản lý tốt các khoản thu từ vận hành các doanh nghiệp tại các thị trường này và phê duyệt hợp lý các khoản đầu tư; với sáu lĩnh vực kinh doanh, tập trung chủ yếu vào khí ga và dầu lửa, bao gồm marketing, khí ga tự nhiên, hóa chất, than và kim loại. Các khâu quản lý theo từng lĩnh vực chuyên biệt của các chiến lược theo các tuyến sản phẩm quốc gia, khu vực và toàn cầu. Chín phòng chức năng của Shell gồm: phòng tài chính, phòng pháp lý, phòng vật tư, phòng kế hoạch, phòng nghiên cứu, phòng đối ngoại, phòng quản lý an toàn và các vấn đề môi trường, phòng thông tin, phòng tổ chức nhân sự. Các giám đốc phụ trách từng công ty chi nhánh phải vạch ra kế hoạch hoạt động hàng năm và có thể hợp tác với nhau trong quá trình vạch kế hoạch nếu cần thiết.

Chính kinh nghiệm và chất lượng quản lý của bộ phận các phòng chức năng là yếu tố chủ chốt cho quá trình vận hành trơn tru của công ty. Tuy vậy, hạn chế của mô hình này là lượng thông tin mà văn phòng chính của công ty phải xử lý thường quá nhiều. Đối với Shell, phân quyền trong hoạt động quản lý công ty chính là chìa khóa cho khả năng thích ứng cao của các công ty thành viên đối với những thay đổi của thị trường bên ngoài [28]. Khóa luận: Cơ cấu tổ chức của các công ty xuyên quốc gia.

Qua nghiên cứu một số mô hình tiêu biểu về cơ cấu tổ chức của các TNCs trên thế giới có thể thấy rằng, tất cả các mô hình này đều được phát triển trên một nền tảng là mô hình công ty mẹ- công ty con, theo đó, công ty mẹ chính thâu tóm những vấn đề chiến lược và định hướng phát triển của các công ty con ở khắp các thị trường trên thế giới. Trên cơ sở những mô hình cơ cấu tổ chức này, các TNCs thiết lập cơ cấu quản lý phù hợp nhằm thích ứng với những đặc điểm riêng của hệ thống tổ chức công ty, từ đặc điểm sản xuất kinh doanh đến những đặc điểm của thị trường mục tiêu mà công ty đó đang hoạt động. Hai mô hình quản lý tiêu biểu và cũng là đặc điểm quản lý công ty của các TNCs đó là phân quyền và tập quyền. Trên thực tế, trong điều kiện nền kinh tế thế giới hiện nay, phân quyền trong quản lý đang nổi lên như một xu hướng chủ đạo trong tổ chức quản lý của TNCs do ưu điểm thích ứng nhanh với những biến động của thị trường hiện nay. Tuy vậy phân quyền và tập quyền vẫn song song tồn tại trong đặc điểm tổ chức quản lý của TNCs, kết hợp tập quyền trong những vấn đề chiến lược với phân quyền trong những hoạt động kinh doanh hằng ngày của các chi nhánh của TNCs. Chính sự phù hợp trong cơ cấu tổ chức và đặc điểm quản lý công ty với những yếu tố môi trường và thị trường trong marketing quốc tế là điều kiện quan trọng đưa đến những thành công ngày càng lớn của TNCs trên thế giới. Khóa luận: Cơ cấu tổ chức của các công ty xuyên quốc gia.

XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY:

===>>> Khóa luận: Bài học rút ra từ đề tài nghiên cứu cho Việt Nam