Khoá luận: Thực trạng hoạt động sử dụng nhân lực doanh nghiệp

Khoá luận: Thực trạng hoạt động sử dụng nhân lực doanh nghiệp được triển khai dựa trên những doanh nghiệp còn thụ động phản ứng chậm chạp với những biến động của nền kinh tế không phát huy được những thế mạnh khắc phục những điểm yếu của mình để đến tới những kết cục trong đào thải trong quy luật vốn có như nền kinh tế thị trường. Dưới đây là Đề tài: Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực của công ty cổ phần Cảng dịch vụ dầu khí Đình Vũ, mời các bạn tham khảo!

2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần Cảng dịch vụ dầu khí Đình Vũ

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Thực hiện sự chỉ đạo của Thủ tướng Chính phủ, “lấy quan điểm phát triển cảng hướng ra biển làm mục đích chủ đạo để xây dựng các cảng biển lớn, cảng cửa ngõ, cảng nước sâu hiện đại làm động lực cho phát triển vùng kinh tế trọng điểm, đồng thời đáp ứng khả năng cạnh tranh với các cảng biển khu vực trong quá trình hội nhập quốc tế”; đồng thời thuận theo xu thế hoà nhập với nền kinh tế thị trường thế giới sau khi Việt Nam đã gia nhập Tổ chức Thương mại Quốc tế WTO, Tập đoàn Dầu khí đã đề ra chiến lược phát triển dài hạn nhằm xây dựng Ngành Dầu khí thành một tập đoàn kinh tế mạnh, đa ngành.

Thực hiện chiến lược phát triển cung cấp dịch vụ dầu khí ở khu vực phía Bắc của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam, ngày 27/03/2007 Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí (PTSC) đã ký kết Hợp đồng giữ đất với Công ty Liên doanh TNHH Phát triển Đình Vũ về việc thuê toàn bộ khu đất 13,9 ha CN2.1 để đầu tư xây dựng Căn cứ Cảng dịch vụ Dầu khí Tổng hợp tại Khu Công nghiệp Đình Vũ.

Trên cơ sở đó, ngày 27/7/2007, Hội đồng quản trị Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí ra Nghị quyết số 209/NQ-DVKT-HĐQT thông qua việc thành lập Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí Đình Vũ (PTSC Đình Vũ). Ngày 03/08/2007 PTSC Đình Vũ chính thức được thành lập tại phiên họp

Đại hội đồng cổ đông thành lập Công ty. Dự án đầu tư “Xây dựng cầu cảng phục vụ KCN Đình Vũ và dịch vụ Dầu khí tổng hợp” được PTSC Đình Vũ tiến hành đầu tư và xây dựng từ tháng 01/2008 và cơ bản hoàn thiện vào tháng 5/2009.

Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí Đình Vũ (PTSC Đình Vũ) hiện nay là doanh nghiệp Cổ phần trực thuộc Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dàu khí Việt Nam (PTSC), được thành lập với mục đích đầu tư và quản lý khai thác dự án “ Đầu tư Xây dựng cầu cảng phục vụ KCN Đình Vũ và dịch vụ Dầu Khí tổng hợp” tại Khu công nghiệp Đình Vũ, quận Hải An, Thành phố Hải Phòng.

Công ty có tư cách pháp nhân theo Pháp luật Việt Nam kể từ ngày được cấp đăng kí kinh doanh; thực hiện chế độ hạch toán kinh tế độc lập; có con dấu riêng, được mở tài khoản tại các ngân hang theo quy định của Pháp luật; tổ chức, hoạt động theo Điều lệ của Công ty Cổ phần và Luật Doanh nghiệp.

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của PTSC Đình Vũ ( Khoá luận: Thực trạng hoạt động sử dụng nhân lực doanh nghiệp )

Lĩnh vực kinh doanh của công ty

• Kinh doanh cảng biển.
• Vận hành, khai thác cụm cảng
• Các dịch vụ căn cứ hậu cần phục vụ hoạt động thăm dò, khai thác dầu khí.
• Cung cấp dịch vụ vận tải và các hoạt động hỗ trợ vận tải.
• Cho thuê kho bãi, cho thuê xe, máy móc, thiết bị.
• Sửa chữa, bảo dưỡng, hoán cải các phương tiện nổi.
• Phân phối các sản phẩm xăng dầu, phân bón, khí đốt.
• Giao nhận vận chuyển hàng hóa và các dịch vụ phục vụ hoạt động dầu khí ở khu vực phía Bắc…

Chức năng và nhiệm vụ của công ty

• Xuất nhập khẩu thiết bị vật tư dầu khí.
• Buôn bán vật tư, thiết bị, nguyên vật liệu, nhiên liệu phục vụ các dự án thăm dò, khai thác dầu khí.
• Thực hiện các đầu tư dự án liên quan nhằm tăng hiệu quả công tác tìm kiếm thăm dò, phát triển khai thác các mỏ dầu khí, khai thác, sản xuất và kinh doanh các sản phẩm dầu khí.
• Cung cấp các dịch vụ kỹ thuật, dịch vụ cung ứng vật tư thiết bị , dịch vụ xây lắp, dịch vụ vận tải, dịch vụ bảo dưỡng – vận hành phục vụ hoạt động tìm kiếm thăm dò, khai thác dầu khí.

2.2 Đặc điểm về tổ chức nguồn nhân lực PTSC Đình Vũ

2.2.1 Cơ cấu tổ chức quản lý ( Khoá luận: Thực trạng hoạt động sử dụng nhân lực doanh nghiệp )

2.2.2 Chức năng và trách nhiệm của các phòng ban trong công ty

Đại hội đồng cổ đông:

• Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của công ty, có quyền quyết định những vấn đề thuộc nhiệm vụ và quyền hạn được Luật pháp và Điều lệ công ty quy định.

Hội đồng quản trị:

• Quyết định chiến lược, kế hoạch phát triển trung hạn và kế hoạch kinh doanh hằng năm của công ty.
• Kiến nghị loại cổ phần và tổng số cổ phần được quyền chào bán của từng loại.
• Quyết định chào bán cổ phần mới trong phạm vi số cổ phần được quyền
• chào bán của từng loại, quyết định huy động thêm vốn theo hình thức khác.
• Quyết định giá chào bán cổ phần và trái phiếu của công ty. Quyết định mua lại cổ phần .
• Quyết định phương án đầu tư và dự án đầu .
• Quyết định giải pháp phát triển thị trường, tiếp thị và công nghệ, thông qua hợp đồng mua, bán, vay, cho vay và hợp đồng khác có giá trị bằng hoặc lớn hơn 50% tổng giá trị tài sản được ghi trong báo cáo tài chính gần nhất của công ty hoặc một tỷ lệ khác nhỏ hơn .
• Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức, ký hợp đồng, chấm dứt hợp đồng đối với Giám đốc hoặc Tổng giám đốc và người quản lý quan trọng khác; quyết định mức lương và lợi ích khác của những người quản lý đó; cử người đại diện theo uỷ quyền thực hiện quyền sở hữu cổ phần hoặc phần vốn góp ở công ty khác, quyết định mức thù lao và lợi ích khác của những người đó.
• Giám sát, chỉ đạo Giám đốc hoặc Tổng giám đốc và người quản lý khác trong điều hành công việc kinh doanh hằng ngày của công ty.
• Quyết định cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ công ty, quyết định thành lập công ty con, lập chi nhánh, văn phòng đại diện và việc góp vốn, mua cổ phần của doanh nghiệp khác.
• Duyệt chương trình, nội dung tài liệu phục vụ họp Đại hội đồng cổ đông, triệu tập họp Đại hội đồng cổ đông hoặc lấy ý kiến để Đại hội đồng cổ đông thông qua quyết định.
• Trình báo cáo quyết toán tài chính hàng năm lên Đại hội đồng cổ đông.
• Kiến nghị mức cổ tức được trả, quyết định thời hạn và thủ tục trả cổ tức hoặc xử lý lỗ phát sinh trong quá trình kinh doanh.
• Kiến nghị việc tổ chức lại, giải thể hoặc yêu cầu phá sản công ty.

Ban kiểm soát:

• Kiểm soát toàn bộ hệ thống tài chính và việc thực hiện các quy chế của công ty.
• Kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp, tính trung thực và mức độ cẩn trọng trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh, trong tổ chức công tác kế toán, thống kê và lập báo cáo tài chính.Thẩm định báo cáo tình hình kinh doanh, báo cáo tài chính theo các định kỳ của công ty, báo cáo đánh giá công tác quản lý của Hội đồng quản trị lên Đại hội đồng cổ đông tại cuộc họp thường niên.
• Xem xét sổ kế toán và các tài liệu khác của công ty, các công việc quản lý, điều hành hoạt động của Công ty bất cứ khi nào nếu xét thấy cần thiết hoặc theo quyết định của Đại hội đồng cổ đông theo yêu cầu của cổ đông hoặc nhóm cổ đông
• Kiểm tra bất thường: Khi có yêu cầu của cổ đông hoặc nhóm cổ đông, Ban Kiểm soát thực hiện kiểm tra trong thời hạn 7 ngày làm việc, kể từ ngày nhận được yêu cầu. Trong thời hạn 15 ngày, kể từ ngày kết thúc kiểm tra, Ban kiểm soát phải báo cáo giải trình về những vấn đề được yêu cầu kiểm tra đến Hội đồng quản trị và cổ đông và nhóm cổ đông có yêu cầu.
• Can thiệp vào hoạt động công ty khi cần: kiến nghị Hội đồng quản trị hoặc Đại hội đồng Cổ đông các biện pháp sửa đổi, bổ sung, cải tiến cơ cấu tổ chức quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh của công ty.
• Khi phát hiện có thành viên Hội đồng quản trị hoặc Đại hội đồng Cổ đông, Tổng Giám đốc vi phạm nghĩa vụ của người quản lý công ty phải thông báo ngay bằng văn bản với Hội đồng quản trị, yêu cầu người có hành vi vi phạm chấm dứt hành vi vi phạm và có giải pháp khắc phục hậu quả.

Ban Giám đốc

• Quyết định các vấn đề liên quan đến công việc kinh doanh hằng ngày của công ty mà không cần phải có quyết định của Hội đồng quản trị.
• Tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng quản trị.
• Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của công ty. Kiến nghị phương án cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ công ty.
• Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lý trong công ty, trừ các chức danh thuộc thẩm quyền của Hội đồng quản trị.
• Quyết định lương và phụ cấp (nếu có) đối với người lao động trong công ty kể cả người quản lý thuộc thẩm quyền bổ nhiệm của Giám đốc.
• Tuyển dụng lao động.
• Kiến nghị phương án trả cổ tức hoặc xử lý lỗ trong kinh doanh.
• Giám đốc phải điều hành công việc kinh doanh hằng ngày của công ty theo đúng quy định của pháp luật, Điều lệ công ty, hợp đồng lao động ký với công ty và quyết định của Hội đồng quản trị. Nếu điều hành trái với quy định này mà gây thiệt hại cho công ty thì Giám đốc phải chịu trách nhiệm trước pháp luật và phải bồi thường thiệt hại cho công ty.

Phòng điều hành sản xuất

• Là phòng thay mặt và chịu trách nhiệm trước Giám đốc về công tác điều hành hoạt động sản xuất trong ngày, tuần, tháng toàn Công ty trên cơ sở kế hoạch tháng, quý, năm và tình hình sản xuất thực tế. Chỉ đạo và điều chỉnh các chỉ tiêu công nghệ hàng ngày trong quá trình sản xuất. Thực hiện công tác báo cáo theo quy định.

Nhiệm vụ:

• Xây dựng kế hoạch tác nghiệp tháng và kiểm điểm thực hiện.
• Tham mưu điều động thiết bị và các nguồn lực nhằm thực hiện nhiệm vụ trong sản xuất.
• Cập nhật tình hình sản xuất hàng ngày của toàn công ty và thực hiện công tác báo cáo theo quy định.
• Giám sát chỉ đạo quá trình sản xuất.
• Liên kết để tiếp nhận thông tin và xử lý thông tin theo kịp thời theo quy định. Thường xuyên đôn đốc các bộ phận liên quan chuẩn bị đầy đủ các điều kiện thi công cho tất cả các phân xưởng, theo biện pháp kỹ thuật – an toàn.
• Thống kê và báo cáo cụ thể kết quả thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh hàng ngày theo yêu cầu của lãnh đạo và các đơn vị. Báo cáo các tồn tại và đề xuất hướng khắc phục kịp thời với giám đốc.
• Tham gia kiểm tra, giám sát tại hiện trường sản xuất của các đơn vị đảm bảo chấp hành đầy đủ theo biện pháp an toàn, điều hành quá trình sản xuất đảm bảo an toàn, năng suất, chất lượng, hiệu quả.

Phòng kinh doanh ( Khoá luận: Thực trạng hoạt động sử dụng nhân lực doanh nghiệp )

• Tham mưu cho Ban Giám đốc điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh đúng ngành nghề, đúng pháp luật, mang lại hiệu quả cao.

Nhiệm vụ:

• Xây dựng mục tiêu, chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh, lập kế hoạch và tổ chức triển khai thực hiện kế hoạch kinh doanh ngắn hạn, trung hạn và dài hạn của công ty.
• Tổng hợp, phân tích các hoạt động sản xuất kinh doanh toàn công ty, lập báo cáo và các văn bản khác liên quan công tác sản xuất kinh doanh cho các kỳ họp giao ban, họp hội đồng quản trị, Đại hội cổ đông thường niên, bất thường hoặc theo yêu cầu của các cơ quan chức năng.
• Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch tiền lương hàng năm; kế hoạch thu hàng tháng, quý, năm; kế hoạch vốn để triển khai thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh. Giúp Ban Giám đốc quản lý, điều hành thực hiện theo kế hoạch sản xuất kinh doanh.
• Lập phương án và thực hiện huy động vốn theo quy định của Luật Doanh nghiệp gồm: Cổ phiếu, trái phiếu, vốn vay và các nguồn vốn khác; quản lý và thực hiện các hoạt động liên quan công tác cổ phần, cổ phiếu của công ty theo quy định.
• Tổng hợp, quản lý, theo dõi và tham mưu Ban Giám đốc về tình hình tài sản thuộc sở hữu công ty.
• Quản lý, thống kê theo dõi tiến độ, kết quả thực hiện các hợp đồng kinh tế liên quan sản xuất kinh doanh của công ty.
• Kiểm tra tiến độ thực hiện các dự án của công ty.
• Xây dựng và và thực hiện tốt Quy chế phối hợp giữa các bộ phận có liên quan nhằm đảm bảo tính thống nhất cao trong giải quyết công việc của công ty.

Phòng tổ chức hành chính

• Tham mưu, giúp việc cho giám đốc công ty và tổ chức thực hiện các việc trong lĩnh vực tổ chức lao động, quản lý và bố trí nhân lực, bảo hộ lao động, chế độ chính sách, chăm sóc sức khỏe cho người lao động, bảo vệ quân sự theo luật và quy chế công ty.Kiểm tra , đôn đốc các bộ phận trong công ty thực hiện nghiêm túc nộ quy, quy chế công ty.Làm đầu mối liên lạc cho mọi thông tin của giám đốc công ty

Nhiệm vụ:

• Đối nội: công tác nội vụ của cơ quan, tiếp nhận, tổng hợp thông tin. Xử lý các thông tin theo chức năng, quyền hạn của phòng.
• Đối ngoại: tiếp khách, tiếp nhận tổng hợp các thông tin từ bên ngoài đến công ty. Xử lý các thông tin đó theo chức năng, quyền hạn của mình.
• Tổ chức hội nghị và các buổi khánh tiết của công ty.
• Soạn thảo văn bản, trình giám đốc ký các văn bản đối nội, đối ngoại và phải chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về giá trị pháp lý của văn bản đó.
• Phát hành, lưu trữ, bảo mật con dấu cũng như các tài liệu đảm bảo chính xác, kịp thời, an toàn.

Giải quyết các vấn đề liên quan đến nhân sự theo nhiệm vụ, quyền hạn của mình, cụ thể là:

• Tuyển dụng, quản lý nhân lực, điều động, thuyên chuyển người lao động.
• Giải quyết các chế độ chính sách đối với người lao động theo luật định và quy chế công
• Theo dõi công tác thi đua khen thưởng, kỷ luật của công
• Lưu giữ và bổ sung hồ sơ cán bọ công nhân viên kịp thời, chính xác
• Là thành viên thường trực trong hội đồng thi đua khen thưởng, kỷ luật, hợp đồng lương, khoa học kỹ thuật.
• Tổ chức các lớp học, đào tạo bồi dưỡng kiến thức, nâng bậc thợ cho người lao động.
• Quản lý công tác vệ sinh, an toàn lao động, phòng chống cháy nổ khu vực văn phòng và công cộng.
• Lập kế hoạch, kiểm tra, theo dõi, duy trì việc thực hiện chế độ bảo hộ lao động trong toàn công ty theo quy chế.
• Chăm sóc sức khỏe cho người lao động: khám sức khỏe định kỳ và đột xuất, cấp cứu tai nạn lao động.
• Bảo vệ tài sản công ty và tài sản người lao động trong địa phận công ty. Bảo đảm an ninh chính trị, trật tự trị an trong toàn công ty.
• Là lực lượng chính trong lực lượng xung kích phòng chống thiên tai, hỏa hoạn.
• Quản lý nhân lực thực hiện theo luật nghĩa vụ quân sự.
• Hướng dẫn, kiểm tra khách và cán bộ công nhân viên khi ra vào cổng.
• Phối hợp cùng các bộ phận duy trì thời gian làm việc.
• Đảm nhận việc cung cấp các nhu cầu phục vụ công tác văn phòng

Phòng tài chính kế toán

• Quản lý, kiểm tra, hướng dẫn và thực hiện chế độ kế toán – thống kê, Quản lý tài chính, tài sản theo Pháp lệnh của Nhà nước, Điều lệ và quy chế tài chính của Công ty. Đáp ứng nhu cầu về tài chính cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty theo kế hoạch, Bảo toàn và phát triển vốn của công ty và các cổ đông.

Nhiệm vụ:

• Giúp giám đốc về công tác kế toán thống kê, thông tin kinh tế, các hoạt động liên quan đến quản lý tài chính.
• Xây dựng trình Giám đốc và Hội đồng quản trị ban hành quy chế quản lý quản lý tài chính của Công ty, đôn đốc kiểm tra việc thực hiện quy chế, đồng thời xây dựng kế hoạch tài chính hàng tháng, quý, năm của Công ty phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh.
• Đảm bảo nguồn vốn để đáp ứng nhu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, kiểm tra, đánh giá hiệu quả sử dụng vốn, tài sản của Công ty.
• Tổ chức hạch toán, thống kê kế toán, phản ánh chính xác, đầy đủ các số liệu, tình hình luân chuyển các loại vốn trong sản xuất kinh doanh của Công ty.
• Kiểm tra và hướng dẫn nghiệp vụ cho các bộ phận kế toán tại các đơn vị trực thuộc, kiểm tra việc thanh quyết toán các công trình, các sản phẩm, hợp đồng kinh tế, thanh toán thu hồi công nợ của Công ty.
• Phân tích hiệu quả kinh tế của các dự án, công trình và sản phẩm của Công ty.
• Cân đối kế hoạch tài chính của Công ty, điều hoà các loại vốn trong Công ty, quan hệ với Tổng công ty, ngân hàng và tài chính, cũng như các cổ đông là pháp nhân để tạo nguồn vốn phục vụ kịp thời cho sản xuất kinh doanh khi có nhu cầu.
• Đôn đốc, kiểm tra việc chấp hành chế độ báo cáo kế toán thống kê của các đơn vị trực thuộc, thực hiện báo cáo các cơ quan hữu quan khi có yêu cầu.
• Thiết lập và kiện toàn bộ máy kế toán từ Công ty đến cơ sở tinh thông, gọn nhẹ, đảm bảo hoạt động có hiệu quả.
• Nghiên cứu và phối hợp với các phòng nghiệp vụ khác để tập hợp, xây dựng các đơn giá nội bộ về xây lắp, các loại hình sản xuất kinh doanh khác của Công ty, Xác lập các phương án giá cả, dự thảo các quyết định về giá cả, phương án khoán cho các đơn vị trực thuộc và người lao động trình Giám đốc Công ty quyết định.
• Chủ trì trong việc thực hiện định kỳ công tác báo cáo tài chính, kiểm kê, đánh giá tài sản trong Công ty, kiến nghị thanh lý tài sản vật tư tồn đọng, kém chất lượng, không có nhu cầu sử dụng.
• Đề xuất kiến nghị với Giám đốc về việc thực hiện các quy chế quản lý tài chính, kế hoạch tài chính, sử dụng các loại vốn vào sản xuất kinh doanh đảm bảo nâng cao hiệu quả kinh tế, thực hiện tốt các nghĩa vụ tài chính với Nhà nước, dự thảo để trình phương án phân phối lợi nhuận hàng năm theo Điều lệ của Công ty trình Giám đốc và Hội đồng quản trị phê duyệt.
• Phối hợp với các phòng chức năng khác về việc khai thác, sử dụng các tài sản, máy móc, vật kiến trúc của Công ty một cách có hiệu quả nhất.
• Phối hợp với các phòng ban trong Công ty để cùng hoàn thành công việc được giao.
• Đề nghị lãnh đạo Công ty: Khen thưởng, kỷ luật, nâng lương, nâng bậc và các quyền lợi khác đối với tập thể và các cá nhân thuộc phòng quản lý.

2.2.3 Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ( Khoá luận: Thực trạng hoạt động sử dụng nhân lực doanh nghiệp )

Qua bảng trên ta thấy:

Tổng doanh thu năm 2017(192,062,339,469 đồng) , tăng so với năm 2016 ( 155,001,968,640đồng) là 37,060,370,829đồng tương ứng với tỷ lệ tăng23.91%.Tổng chi phí năm 2017 (173,833,581,962đồng), tăng so với năm 2016(153,697,853,650đồng) là 20,135,728,312đồng tương ứng với tỷ lệ tăng13.10%.

Tổng lợi nhuận của công ty năm 2017 so với năm 2016 tăng 16,924,642,517 đồng tương ứng giảm 1297.79% do:

Công tác dịch vụ căn cứ cảng: Công ty đã tiếp nhận và xếp dỡ hàng hóa an toàn cho 303 lượt tàu container với lượng hang hóa qua cảng đạt 284.856 teus của các hợp đồng đã ký với các đối tác: Vsico, Viconship, Hubline, SITC… Tiếp tục kiểm tra, đánh giá việc thực hiện quy trình kiểm soát tải trọng hang hóa ra vào cảng nhằm mục đích duy trì, áp dụng quy trình này đảm bảo hiểu quả phù hợp với điều kiện của công ty. Doanh thu của dịch vụ căn cứ cảng đạt 190,920,000,000 đồng.

Công tác dịch vụ khác: Do giá dầu thô chưa phục hồi, các nhà thầu dầu khí tiếp tục dừng triển khai các hoạt động thăm dòa tìm kiếm dầu khí tại vịnh Bắc Bộ, nên ngoài việc tiếp tục cung cấp một số dịch vụ cho thuê kho bãi đã ký 2015. Công ty không thực hiện cung cấp them dịch vụ hậu cần cho khách hang, điều này đã ảnh hưởng dến kết quả hoạt động kinh doanh. Doanh thu dịch vụ khác đạt 1,130,000,000 đồng.

Hoạt động tài chính: Công ty đã đầu tư, đưa vào sử dụng các máy móc, trang thiết bị, phương tiện vận tải, cở sở vật chất hạ tầng.

2.2.4 Những thuận lợi và khó khăn của công ty Thuận lợi

• Thừa hưởng thương hiệu PTSC: Có lịch sử hơn 20 năm hình thành và phát triển, đến nay PTSC Đình Vũ đã trở thành một đơn vị cung cấp dịch vụ kỹ thuật dầu khí, công nghiệp hàng đầu cả nước và đang từng bước khẳng định vị thế trên trường quốc tế.
• Thương hiệu PTSC đã tạo được vị thế vững chắc, là đối tác tốt, đáng tin cậy của rất nhiều khách hàng / đối tác lớn trong nước và nước ngoài.
• PTSC cũng thường xuyên nhận được hỗ trợ từ các chính sách của nhà nước và tập đoàn
• Hệ thống quản lý chất lượng, an toàn, sức khỏe, môi trường tốt: Được nhà thầu/ khách hàng/ đối tác nước ngoài đánh giá cao khi khảo sát chấm thầu để chuẩn bị triển khai các hợp đồng dự án. Giúp ban lãnh đạo công ty thực hiện các hoạt động quản lý điều hành toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ trong toàn công ty thuận tiện và dễ dàng hơn. Giúp người lao động thực hiện công việc được giao theo đúng trình tự, thủ tục đã được xây dựng và ban hành. Xác định ngăn ngừa, giảm thiểu các rủi ro, đảm bảo ngăn ngừa ô nhiễm môi trường cũng như các thương tổn hay bệnh tật giúp tránh được thiệt hại về tính mạng, tài sản, môi trường trong tất cả các hoạt động của công ty. Tạo ra mà duy trì môi trường sản xuất kinh doanh dịch vụ an toàn đảm bảo chất lượng. Không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, chất lượng dịch vụ, cải tiến công tác quản lý trong tất cả các hoạt động của công ty.
• Sự khác biệt hóa về sản phẩm: ngoài chức năng là cảng tổng hợp thông thường, cảng PTSC Đình Vũ còn phải đảm nhiệm vai trò cung cấp dịch vụ căn cứ hậu cần dầu khí cho các hoạt động khoan thăm dò và khai thác tại khu vực Vịnh Bắc Bộ của các nhà thầu dầu khí, vì đến nay ở khu vực phía Bắc chỉ có duy nhất cảng PTSC Đình Vũ là có đầy đủ điều kiện đáp ứng loại hình dịch vụ này.
• Về vị trí địa lý: PTSC nằm trong khu vực khu công nghiệp Đình Vũ nên có vị trí địa lý thuận lợi hơn so với một số cảng nằm phía thượng lưu như: Cảng Hải Phòng, Cảng Chùa Vẽ, Cảng Nam Hải … do có vùng nước quay trở rộng thuận lợi cho việc tiếp nhận tàu vào, ra cảng để khai thác.
• Về phần mềm quản lý SPM ( quản lý, kiểm soát xe ra vào tự động): Hiện cảng đang sử dụng phần mềm quản lý cảng SPM thuận tiện cho công tác quản lý, kiểm soát về thủ tục cũng như hàng hóa tại cảng, đạp ứng tốt hơn các nhu cầu phục vụ ngày càng cao của khách hàng. ( Khoá luận: Thực trạng hoạt động sử dụng nhân lực doanh nghiệp )

Khó khăn:

• Về cơ sở vật chất và vị trí địa lý hạn chế: chiều dài cầu cảng với 250m chưa đáp ứng được nhu cầu cập cảng của các tàu có chiều dài và trọng tải lớn hơn 2 vạn tấn. Sông Bạch Đằng bồi lắng nhanh, dẫn tới phải tốn chi phí nạo vét thường xuyên để tàu có mớn sâu có thể tiếp cận làm hàng.
• Về giá dịch vụ: Chưa có sức cạnh tranh do chịu tác động lớn về cạnh tranh giá của các cảng mới có mức đầu tư lớn và các chiến dịch marketing như giảm giá dịch vụ, thậm chí miễn phí một số tác nghiệp…
• Về chất lượng dịch vụ: Mức độ hài long của khác hàng đối với chất lượng dịch vụ hiện đang cung cấp chưa
• Về thủ tục: Phức tạp, cơ chế chính sách chưa phù hợp với khách hàng.
• Về cơ sở vật chất, hạ tầng, phương tiện, trang thiết bị còn thiếu và chưa đồng bộ: Diện tích bài hàng chật hẹp, hạn chế việc sắp đặt và lấy hàng hóa cho khách hàng, có những thời điểm quá tải. Hai cầu chân đế Liebherr có công nghệ lạc hậu hiệu quả làm hàng không cao, thời gian sử dụng lâu dài dẫn đến hư hỏng thường xuyên. Số lượng xe nâng còn thiếu, chưa đáp ứng được hết nhu cầu sản xuất. Về đặc điểm công nghệ cơ sở vật chất trang thiết bị kỹ thuật của đơn vị còn thiếu cả về số lượng và chất lượng. Phần mềm quản lý container chưa hiện đại và đồng bộ, chưa tiện ích cho quá trình quán lý khai thác contairner. Công nghệ khai thác hiện chưa đồng bộ và hiện đại, một số cảng khác như cảng cổ phần Đình Vũ, Tân cảng Hải Phòng, Cảng Nam Hải Đình Vũ, Cảng VIP Green … hiện đã đưa vào khai thác bằng hệ thống cổng dàn, cần trực dàn RTG thế hệ mới nhất có sức nâng dưới khung trục 40 tấn.
• Về nguồn lực, Tài chính: Phải chịu áp lực lãi suất vốn vay lớn, vốn lưu động hạn chế, hỗ trợ tài chính từ Tổng công ty còn hạn chế Nguồn nhân lực: còn hạn chế, trình độ năng lực tại một số khâu còn chưa đáp ứng tốt yêu cầu công việc. Thiết bị máy móc: trang thiết bị máy móc còn thiếu và chưa hiện đại. Đối với khách hàng: Công ty chưa có chiến lược phù hợp để tìm kiếm khách hàng tiềm năng và duy trì lượng khách hàng sẵn có. Quy trình sản xuất, quy trình công nghệ của doanh nghiệp: Quy trình khai thác phù hợp với khả năng của công ty và dược tham khảo, kế thừa từ một số Đơn vị Cảng lâu năm (Viconship). Năng lực quàn lý của doanh nghiệp: tạm thời đáp ứng yêu cầu. Về đặc điểm lao động: cán bộ công nhân viên của đơn vị có độ tuổi trung bình tương đối trẻ trong đó tỳ lệ đã đào tạo qua hệ đại học chiếm tỷ trọng lớn nên có thể tiếp thu nhanh những yêu cầu công việc. Tuy nhiên còn thiêu cán bộ nhân viên có kinh nghiệm chuyên sâu khai thác nhất là cán bộ tổ chức sản xuất trực tiếp. Dự án dầu tư mở rộng cầu cảng PTSC Đình Vũ 20,000 DWT đang bị kéo dài chậm tiến độ và các dự án bổ sung phương tiện xếp dỡ: QC, RTG , xe đầu kéo,… đang trong giai chuẩn bị đầu tư do nguồn vốn chủ sở hữu hạn chế. Nguồn vốn: Để đầu tư cơ vật chất, trang thiết bị hình thành nên cảng PTSC Đình Vũ bên cạnh nguồn vốn chủ sở hữu, PTSC Đình Vũ cũng đã phải thực hiện các khoản vay tín dụng để hoàn thành dự án cảng trong giai đoạn 2008-2009 do đó tạo áp lực lớn về chi phí lãi vay;
• Marketing:Chiến lược giới thiệu, mở rộng thị trường ra các hãng tàu nước ngoài.
• Quản lý rủi ro:Công tác tố chức kiểm soát quản lý rủi ro trong công tác HSE đã được Công ty áp dụng trong các hoạt động SXKD của Đơn vị và đạt kết quả tốt. Tuy nhiên việc quản lý rủi ro trong các lĩnh vực khác như nhân sự, tài chính, kế hoạch… mới được Công ty triển khai nên còn nhiều hạn chế…

Có thể bạn quan tâm:

→  DỊCH VỤ NHẬN VIẾT KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP

2.3 Phân tích đánh  giá về thực trạng quản  trị nguồn  nhân  lực tại PTSC Đình Vũ

2.3.1 Tình hình số lượng lao động ( Khoá luận: Thực trạng hoạt động sử dụng nhân lực doanh nghiệp )

Quy mô lao động của công ty trong 2 năm thay đổi không đáng kể từ năm 2016 và năm 2017 giao động từ 240-241 lao động tăng 1 lao động. Lao động có trình độ tốt nghiệp Đại học, cao đẳng, trung cấp chiến ưu thế nhất, năm 2016 là 55%, tỷ lệ nhân viên tăng và giảm theo các năm, sự thay đổi không đáng kể. Lực lượng lao động trình độ trên đại học, công nhân kỹ thuật, lao động phổ thôngkhông thay đổi, thể hiện được số lượng lao động luôn ở mức ổn định. Cơ cấu lao động như trên là phù hợp với mô hình sản xuất kinh doanh của Cảng biển và tương tự như các cảng khác trong khu vực, đảm bảo đúng với tiến độ phát triển của doanh nghiệp cần phải sử dụng nguồn lực có trình độ cao.

Qua bảng 3 ta thấy: Số lượng lao động theo độ tuổi, giới tính thay đổi qua các năm. Số lượng lao động nam chiếm phần lớn trong công ty. Trong 2 năm lao động nam có xu hướng tăng năm 2016 (240 lao động), năm 2017 (241 lao động), tăng 1 lao động. Trong khi đó số lượng lao động nam tăng, chiếm tỷ trọng 79,67%. Số lượng lao động không thay đổi là 49 lao động nữ. Do tính chất, đặc thù công việc nên đòi hỏi lực lượng lao động nam là chính.

Lao động tương đối trẻ là từ 30-40 tuổi chiếm phần lớn cả 2 năm. Năm 2016 (97 lao động chiếm 40,25%). Năm 2017 (96 lao động chiếm 40%). Họ là những người nhiệt tình, say mê với công việc, ham học hỏi, giúp công ty ngày càng phát triển hơn. Bên cạnh đó là những người có kinh nghiệm lâu năm, là những thành phần chủ chốt giúp công ty phát triển lâu dài và bền vững hơn.

2.3.2 Công tác tuyển dụng nhân lực

• Xác lập nhu cầu tuyển dụng:

Hàng năm sau khi giám đốc đưa ra quyết định về chiến lược kinh doanh của những năm tới công ty sẽ tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực cần tuyển dụng. Vào đầu năm các phòng ban, đơn vị thành viên sẽ nhận được công văn đề nghị đánh giá nhu cầu cần tuyển dụng.

Trưởng các phòng ban, đơn vị thành viên sẽ xem xét và đánh giá nhu cầu tuyển dụng ở đơn vị mình. Trong quá trình đó phụ trách đơn vị phải xem xét khả năng của các nhân viên trong đơn vị mình để đánh giá xem có cần thêm người không cần bao nhiêu và cần cho vị trí nào? Ở vị trí đó thì có yêu cầu về kỹ năng, trình độ như thế nào? Khi có nhu cầu bổ sung nhân lực, trưởng các bộ phận, đơn vị thành viên đưa ra các yêu cầu tuyển dụng và trìnhgiám đốc xem xét, phê duyệt. Sau khi phê duyệt giám đốc sẽ giao cho phòng tổ chức tổ chức hành chính chuẩn bị và xác lập nhu cầu tuyển dụng lao động.

Các Bộ phận căn cứ nhu cầu công việc để lập kế hoạch tuyển dụng bao gồm các nội dung như sau:

• Tuyển dụng phục vụ yêu cầu cho công việc gì ?
• Điều kiện đòi hỏi người dự tuyển phải đáp ứng được về: Tay nghề, trình độ chuyên môn, kỹ thuật và những điều kiện khác tùy theo tính chất công việc.
• Số lượng cần tuyển dụng.
• Loại lao động: chính thức hay thời vụ.
• Thời gian cần nhân sự.

Sau đó chuyển nhu cầu tuyển dụng cho trưởng phòng Tổ chức hành chính có trách nhiệm lập sơ bộ kế hoạch tuyển dụng, đưa ra ý kiến thảo luận với bộ phận có nhu cầu, nếu thấy hợp lý thì trình giám đốc phê duyệt các vị trí cần tuyển dụng.

• Lên kế hoạch tuyển dụng

Sau khi xác lập nhu cầu tuyển dụng thì sẽ căn cứ vào đó để tiến hành xây dựng và lập kế hoạch tuyển dụng.

Kế hoạch tuyển dụng được trưởng phòng tổ chức hành chính lập và gửi giám đốc phê duyệt. Kế hoạch tuyển dụng bao gồm các nội dung sau:

• Số lượng và điều kiện tuyển dụng lao động cho từng công việc.
• Xác định nguồn tuyển dụng và phương pháp tuyển dụng.
• Thời gian tiếp nhận hồ sơ tuyển dụng.
• Dự kiến thành phần tham dự phỏng vấn người lao động (tùy theo từng đối tượng để bố trí người có trình độ chuyên môn để phỏng vấn, khảo sát nghiệp vụ chuyên môn).
• Thời gian phỏng vấn.
• Trình Giám đốc phê duyệt kế hoạch tuyển dụng bao gồm chi phí tuyển dụng.

Ngoài ra tùy theo các ngành nghề, vị trí chức danh khác, công ty sẽ quy định cụ thể về tiêu chuẩn trình độ học vấn. ( Khoá luận: Thực trạng hoạt động sử dụng nhân lực doanh nghiệp )

• Phương pháp tuyển dụng đối với nguồn nội bộ

Tuyển dụng thông qua thông báo tuyển dụng tại công ty: Cán bộ tuyển dụng sẽ tiến hành đăng tuyển trên các kênh thông tin nội bộ của công ty như website của công ty, các mạng nội bộ của công ty…

Nội dung đăng tuyển gồm có: vị trí tuyển dụng, số lượng tuyển, mô tả ngắn gọn về công việc, yêu cầu cụ thể đối với người xin việc, trách nhiệm, quyền hạn của các ứng viên tuyển dụng, cách thức và thời gian nộp hồ sơ.

Những thông tin đăng tuyển này nhằm thông báo cho cán bộ nhân viên trong công ty biết được các vị trí trống để họ nộp hồ sơ ứng tuyển nếu có nguyện vọng.

Tuyển dụng qua sự giới thiệu, đề bạt của cán bộ công nhân viên trong công ty: Phương pháp này thường sử dụng khi tuyển chọn cho các vị trí quản lý.

Khi có vị trí quản lý trống, nhân viên trong công ty có thể sẽ tiến cử một nhân viên nào đó trong bộ phận của mình nộp hồ sơ dự tuyển.

Tuyển dụng căn cứ vào các thông tin trong hồ sơ cá nhân: Thông thường khi được tuyển dụng và trở thành nhân viên của công ty thì việc lưu trữ thông tin về hồ sơ cá nhân sẽ được phòng tổ chức hành chính tiến hành ngay khi người được tuyển dụng vào làm. Hồ sơ cá nhân được công ty lưu trữ bao gồm những thông tin về cá nhân, bằng cấp, mức lương, khen thưởng, đào tạo… Dựa vào những thông tin này cán bộ nhân sự có thể chọn ra được những người phù hợp ứng tuyển cho các vị trí còn trống.

• Phương pháp tuyển dụng từ nguồn bên ngoài.

Tuyển dụng thông qua sự giới thiệu từ người thân, người quen của cán bộ công nhân viên trong công ty.

Họ hiểu rõ về tổ chức, biết được tổ chức cần người như thế nào, có khả năng gì nên họ có thể giới thiệu được những người phù hợp nhất trong thời gian sớm nhất.

• Thông báo tuyển dụng:

Trên cơ sở kế hoạch tuyển dụng, phòng Tổ chức hành chính thực hiện theo các nội dung yêu cầu trong kế hoạch tuyển dụng, bao gồm các công việc như liên hệ nơi đăng thông báo, chuyển thông tin đăng tuyển dụng, …

Việc thiết kế các bản thông báo ở công ty còn nhiều bất cập vì hiện nay tại công ty mới chỉ có các Bản mô tả công việc cho một số chức danh công việc, nó chưa đầy đủ và còn thiếu một số các chức danh mới.

Tuy vậy đối với các phương pháp tuyển mộ mà công ty đang áp dụng này cũng dẫn đến tình trạng mất cơ hội tìm kiếm được nhân tài giỏi về dự tuyển và tính công bằng trong việc phân loại hồ sơ không được cao vì đối với hồ sơ là người quen của cán bộ nhân viên trong công ty sẽ được ưu tiên hơn mà chưa chắc năng lực của những người đó đã tốt bằng những ứng cử viên bên ngoài.

• Tiếp nhận và xử lý hồ sơ:

Trưởng phòng tổ chức hành chính và trưởng các bộ phận có nhu cầu tuyển dụng sẽ có nhiệm vụ tiến hành và xử lý hồ sơ của các ứng viên, so sánh với các yêu cầu của các bộ phận, nếu chưa đủ đề nghị bổ sung hoặc loại bỏ. Theo quy định của công ty thì hồ sơ xin việc gồm: đơn xin việc, sơ yếu lý lịch, các văn bằng chứng chỉ đào tạo, giấy khai sinh, giấy chứng nhận sức khỏe.

Kết thúc quá trình tiếp nhận hồ sơ, cán bộ phòng tổ chức hành chính sẽ tiến hành kiểm tra lựa chọn các ứng viên thông qua hồ sơ. Sau khi thỏa mãn đủ các tiêu chuẩn chung, phòng tổ chức hành chính sẽ lên kế hoạch cụ thể về thời gian, địa điểm phỏng vấn hay thi tuyển với ứng viên.

• Tổ chức phỏng vấn, thi tuyển:

Với những vị trí tuyển dụng là cấp lãnh đạo, quản lý thì sẽ phỏng vấn qua 2 vòng:

Vòng 1:Phỏng vấn sơ bộ. Đối với tất cả các hồ sơ được lọt vào vòng này. Trưởng phòng Tổ chức hành chính sẽ phỏng vấn tất cả các ứng viên này và sẽ phân loại vào phỏng vấn sâu hay thi tuyển. Trưởng phòng sẽ loại bỏ dần các hồ sơ không đạt. Nếu đã đầy đủ về số lượng thì phòng tổ chức cán bộ lao động sẽ thông báo thời gian, địa điểm để công bố kết quả và phỏng vấn. Còn nếu không đủ hồ sơ thì phải tổ chức chọn thêm hồ sơ để đủ về số lượng theo như kế hoạch tuyển dụng đã đề ra.

Vòng 2:Phỏng vấn sâu. Khi đã có danh sách phỏng vấn lần hai thì danh sách này sẽ được đưa lên cho giám đốc trực tiếp phỏng vấn. Giám đốc sẽ có sẵn một loạt các câu hỏi hay bài thi trắc nhiệm cho các ứng cử viên này. Qua quá trình này sẽ chọn ra được những người có thiện chí, làm việc nhiệt tình và phù hợp với công việc của công ty.

Với những vị trí như cán bộ nghiệp vụ hay công nhân kỹ thuật sẽ tiến hành phỏng vấn sơ bộ và thi tuyển:

Vòng 1 : phỏng vấn sơ bộ như đối với lao động quản lý ở trên.

Vòng 2: Thi tuyển. Công ty sẽ xây dựng lên một bài thi tuyển để có thể đánh giá thực chất và kiểm tra kiến thức, tay nghề của ứng viên.

Bài thi dành cho lao động gián tiếp với các vị trí như kế toán, quản lý sẽ thiên về kiến thức, kỹ năng làm việc của một người kế toán, hoặc có các bài thì trắc nghiệm về ứng xử dành cho những người làm quản lý.

Bài thi vào vị trí lao động trực tiếp sản xuất thường là bài thi thực hành, thi tay nghề. Qua hình thức này, công ty sẽ chọn ra người có năng lực thực sự.

Để thuận lợi cho việc phỏng vấn công ty cũng sử dụng những mẫu phỏng vấn, các bài thi trắc nghiệm được soạn sẵn trong từng trường hợp cụ thể. Cán bộ phỏng vấn cũng có thể linh hoạt sử dụng các câu hỏi phù hợp với từng ứng viên cụ thể nhằm kiểm tra kỹ hơn các ứng viên. Ngoài ra nếu cần tuyển một lượng lớn lao động vào làm việc thì công ty sẽ thành lập một hội đồng phỏng vấn để đảm bảo cho tính công bằng và khách quan trong tuyển dụng, có thể tìm được người có tài năng thực sự. Thành phần phỏng vấn của công ty bao gồm:

• Trưởng bộ phận yêu cầu tuyển dụng.
• Chuyên gia, cán bộ kỹ thuật liên
• Giám đốc công ty ( nếu cần).
• Trưởng phòng tổ chức hành chính ( nếu cần).

Những người phỏng vấn trao đổi ý kiến đánh giá và thông tin trong cuộc họp, và đưa ra ý kiến đánh giá thống nhất. Kết thúc quá trình này cán bộ phòng tổ chức hành chính sẽ trình các kết quả đánh giá về ứng cử viên lên giám đốc. Trong quá trình phỏng vấn hội đồng phỏng vấn của công ty luôn chú ý sao cho các ứng viên cảm thấy tự tin và được coi trọng, và chú ý điều chỉnh cuộc nói chuyện đi đúng hướng. Công ty cũng tạo điệu kiện để các ứng viên có cơ hội đặt câu hỏi cho hội đồng phỏng vấn. Thông qua quá trình phỏng vấn hội đồng phỏng vấn sẽ đánh giá được tổng quát về ứng viên như: tính tình, quan niệm sống, sự năng động, trình độ, mục đích khi hợp tác với công ty.

Công ty đã có sự phân loai khá rõ các đối tượng tuyển dụng để đưa ra các phương pháp tuyển dụng khác nhau nhằm tránh mất thời gian và tiền bạc vào các khâu không cần thiết. Song tại công ty những cán bộ phụ trách khâu phỏng vấn đều chưa được qua đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ, họ đều học ở những chuyên ngành nghiệp vụ khác và hầu hết trong quá trình phỏng vấn các ứng viên họ đều dựa vào kinh nghiệm làm việc lâu năm hoặc kinh nghiệm từ bản thân nên sẽ dễ mắc phải những lỗi sai trong khâu phỏng vấn và nhiều lúc sẽ bị yếu tố chủ quan tác động gây ra việc đánh giá không đúng về ứng viên dự tuyển.

• Thử việc:

Phòng tổ chức hành chính có trách nhiệm thông báo cho các ứng cử viên đã trúng tuyển và những người không trúng tuyển được biết. Tuy nhiên đây cũng chưa phải là quyết định tuyển dụng cuối cùng của công ty. Ứng viên được thông báo trúng tuyển chứ chưa được thực sự được tuyển, ứng cử viên còn phải qua một giai đoạn thử thách nữa đó là thử việc. Phòng tổ chức hành chính soạn thảo và trình Giám đốc công ty kí quyết định thử việc cho người lao động mới trúng tuyển. ( Khoá luận: Thực trạng hoạt động sử dụng nhân lực doanh nghiệp )

Thời gian thử việc tùy vào vị trí công việc mà người lao động đảm nhiệm.

• Thời gian thử việc đối với công nhân: 1 tháng.
• Thời gian thử việc đối với cán bộ trung cấp: 1 tháng.
• Thời gian thử việc đối với cán bộ tốt nghiệp cao đẳng, đại học: 2 tháng

Trong một số trường hợp được giám đốc phê duyệt thời gian thử việc có thể được rút ngắn hoặc không thực hiện. Ta thấy rằng thời gian thử việc ở công ty đã có sự linh động nhất là đối với cán bộ quản lý hay đối với những chuyên viên kỹ thuật. Có thể trực tiếp làm việc luôn mà không cần phải trải qua thời gian thử việc. Việc này sẽ giúp công ty giữ chân được các lao động có trình độ cao ở lại làm việc. Mỗi nhân viên khi làm thử việc tại công ty không có nghĩa là đã là nhân viên chính thức mà qua thời gian thử việc, nếu không làm tốt rất có thể họ sẽ phải rời khỏi công ty. Cho nên giai đoạn này rất quan trọng, họ phải nỗ lực, cố gắng hết sức để hoàn thành công việc nhằm đảm bảo chất lượng và hiệu quả cao nhất, đồng thời họ phải luôn có tinh thần trách nhiệm cao.

• Đánh giá người lao động trong thời gian thử việc

Người lao động tự kiểm điểm đánh giá. Và tự nhận thức xem liệu mình có phù hợp với công việc ở đây và còn có nguyện vọng tiếp tục làm việc ở công ty nữa hay không.

Trưởng các đơn vị, bộ phận có người lao động thử việc đánh giá xem liệu người lao động thử việc có đáp ứng và hoàn thành tốt công việc được giao không. Đủ điều kiện tiếp tục làm việc ở công ty hay không và việc thực hành nội quy kỷ luật tại công ty có tốt không.

Các chỉ tiêu chủ yếu để đánh giá kết quả thử việc, gồm:

• Chất lượng công việc.
• Mức độ hoàn thành công việc.
• Kiến thức .
• Khả năng giao tiếp.
• Ý thức tập thể (sự cộng tác).
• Tính tự giác.
• Tính chủ động, sáng tạo trong công việc.

Ký hợp đồng lao động:

Sau khi hết thời gian thử việc, 30 ngày với lao động bình thường và 60 ngày với lao động cao đẳng, đại học trở lên, phòng Tổ chức hành chính tiến hành ghi nhận ý kiến của trưởng bộ phận. Trường hợp đạt yêu cầu, trình giám đốc ký hợp đồng lao động chính thức.

• Công tác định hướng nhân lực được tuyển dụng:

Công tác này nằm ở bước hội nhập nhân viên mới. Ở đây công tác định hướng này được kết hợp làm đồng thời trong thời gian người lao động vào thử việc của công ty. Song công tác này sẽ được kéo dài tầm 6 tháng đối với những người vẫn ở lại công ty làm việc sau thời gian thử việc. Trong quá trình thử việc nhân viên mới được công ty trang bị đầy đủ những kiến thức về công ty:

• Về kết quả hoạt động kinh doanh, lịch sử hình thành , cơ cấu tổ chức
• Các vấn đề khó khăn , các vấn đề bảo vệ và bảo mật
• Các chính sách chủ yếu, lương bổng, phúc lợi, an toàn- vệ sinh lao động, cơ sở vật chất, các vấn đề về kinh tế, các vấn đề về phòng tránh cháy nổ.

Việc huấn luyện này sẽ được phòng tổ chức hành chính phụ trách phân công người huấn luyện. Sau giai đoạn giới thiệu tổng quát về công ty, nhân viên mới sẽ được hội nhập về chương trình chuyên môn. Trong giai đoạn này bộ phận nhân sự sẽ trang bị cho nhân viên những thông tin về các chức năng của bộ phận, phòng ban, nhiêm vụ và trách nhiệm đối với công việc, các thủ tục chính sách và thủ tục quy định. Nhân viên mới được đi tham quan các nơi liên quan đến công việc công tác. Đặc biệt trưởng bộ phận giới thiệu nhân viên mới với các đồng nghiệp.

Công ty yêu cầu nhân viên cũ phải hết sức tạo điều kiện cho nhân viên mới làm việc để tránh những điều đáng tiếc xảy ra như nhân viên mới bỏ việc, gây thiệt hại cho công ty. Để nhân viên mới có thể làm quen với công việc thực tế, công ty luôn cử các nhân viên làm việc theo nhóm, trong đó nhân viên mới được một nhân viên cũ đã có kinh nghiệm lâu năm trong công việc hướng dẫn. Tuy nhiên nhân viên mới vẫn được giao việc để thích ứng với công việc trong thực tế.

• Tiến trình hội nhập này tạo cho nhân viên mới cảm giác yên tâm , thoải mái, không bị lạc lõng, cô đơn
• Thông qua sự chỉ bảo hướng dẫn của người đã có kinh nghiệm nên có thể giảm những sai lầm của nhân viên mới.
• Với quá trình thử việc như vậy, nhân viên mới có thể làm quen với công việc một cách nhanh nhất, nhanh chóng đi vào công việc ổn định, rút ngắn thời gian thử việc một cách nhanh nhất. Nhân viên mới nhanh chóng được công ty giao cho công việc mới đúng với khả năng của họ. Tuy nhiên vẫn còn có một số trường hợp vì một lý do nào đó mà nhân viên mới bỏ việc.
• Công ty chưa đưa ra được nét văn hóa riêng trong doanh nghiệp đến với những người lao động mới.
• Các hình thức đưa thông tin đến với người lao động còn hơi cứng nhắc, dẫn đến việc tiếp nhận thông tin của người lao động sẽ không được hiệu quả như mong muốn.

2.3.3 Công tác đào tạo nguồn nhân lực ( Khoá luận: Thực trạng hoạt động sử dụng nhân lực doanh nghiệp )

Hàng năm, phòng Tổ chức hành chính đề xuất với Giám đốc   công ty để định hướng các kế hoạch đào tạo cho cả năm trong đó có kế hoạch đào tạo ngắn hạn, trung hạn và dài hạn cho toàn thể cán bộ công nhân viên và người lao động trong công ty. Kế hoạch đào tạo được xây dựng dựa trên nhu cầu đào tạo người lao động trong toàn công ty và mục tiêu đào tạo của doanh nghiệp. Hiện nay ở công ty xây dựng quy trình đào tạo cho toàn bộ đội ngũ người lao động trong công ty như sau:

• Đào tạo cán bộ lãnh đạo quản lý

Công tác đào tạo và phát triển nhân lực cán bộ cấp cao của công ty luôn được Hội đồng quản trị xem xét và coi trọng vì đó là cách thức để công ty tạo ra đội ngũ cán bộ lãnh đạo kế cận. Hàng năm Công ty đã cử các cán bộ quản lý đi đào tạo nâng cao trình độ quản lý theo mô hình các nước phát triển như Mĩ, Anh, Pháp…. theo chương trình do IMO tổ chức. Công ty thường xuyên cử cán bộ đi nước ngoài để học tập về mô hình quản lý doanh nghiệp, tham gia hội thảo hội nghị do các tổ chức hàng hải quốc tế tổ chức để học tập tiếp thu công nghệ mới. Đào tạo nâng cao nghiệp vụ quản lý kinh tế quản trị doanh nghiệp do các cơ quan nhà nước tổ chức. Đối với đội ngũ lao động này hình thức đào tạo mở rộng hơn, chủ yếu theo các xu hướng của các nước tiên tiến để trình độ của cán bộ quản lý được nâng cao. Đồng thời phát triển các kỹ năng hội nhập và khả năng sử dụng ngoại ngữ nên chi phí cho các hoạt động đào tạo đội ngũ lãnh đạo quản lý cũng tốn kém hơn.

• Đào tạo cán bộ kỹ thuật chuyên môn nghiệp vụ

Bên cạnh việc đào tạo cán bộ quản lý, việc đào tạo, nâng cao chuyên môn nghiệp vụ các cán bộ kỹ thuật của công ty cũng được Hội đồng quản trị tổ chức hàng năm theo đúng với trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Công ty đã thuê các chuyên gia đầu ngành trong lĩnh vực công nghệ hàng hải ở Việt Nam cũng như trên thế giới để thực hiện công tác bồi dưỡng, đào tạo, nâng cao chuyên môn nghiệp vụ đã giúp cho các cán bộ học tập, tích lũy được các kinh nghiệm từ các Giáo sư, Tiến sỹ…tại các trường Đại học, Cao đẳng trên thế giới.

• Đào tạo công nhân kỹ thuật

Bên cạnh đội ngũ lao động quản lý, lao động chuyên môn kỹ thuật thì đội ngũ công nhân là những người lao động trực tiếp là đối tượng cũng được Công ty quan tâm trong lĩnh vực đào tạo. Hiện nay, số lao động trực tiếp tại Tổng công ty là 102 lao động, chiếm 42,32% tổng lao động của toàn công ty.

Để thực hiện công tác đào tạo nguồn nhân lực sát với nhu cầu thực tiễn cần phải đánh giá hiện trạng, xác định xu hướng phát triển của ngành nghề hoạt động, từ đó ước tính được nhu cầu lao động cần bổ sung và nhu cầu đào tạo, phát triển nguồn nhân lực công ty.

Hàng năm, công ty đều tổ chức các lớp học đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ, cho cán bộ – công nhân viên. Các lớp nghiệp vụ phục vụ cho đối tượng đào tạo này cũng khá đa dạng tương ứng với các ngành nghề hiện có của công ty. Đi kèm với việc tổ chức các lớp nghiệp vụ là kinh phí tổ chức các lớp học. Đối tượng tham gia học không phải đóng góp bất kỳ khoản gì, chi phí lớp học do công ty bỏ tiền ra.

• Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo

Chất lượng học tập của các học viên:

Qua bảng đánh giá chất lượng học tập của cán bộ công nhân viên Công ty cho ta thấy được chất lượng đào tạo của cán bộ Lãnh đạo quản lý 100% đạt trình độ khá giỏi, còn cán bộ chuyên môn nghiệp vụ đạt trung bình 93,5% trình độ khá giỏi, còn lại 6,5% đạt trình độ trung bình còn lại không có cán bộ đạt trình độ yếu kém. Còn cán bộ công nhân kỹ thuật chất lượng đào tạo thấp hơn, trình độ khá giỏi trung bình chỉ đạt 79% còn trình độ trung bình chiếm 17,5% còn lại là đạt trình độ yếu kém.

2.4 Đánh giá chung về công tác tuyển dụng và đào tạo PTSC Đình Vũ

2.4.1 Những kết quả đạt được ( Khoá luận: Thực trạng hoạt động sử dụng nhân lực doanh nghiệp )

Về mặt tuyển dụng: Công ty đã thực hiện theo các quy trình tuyển dụng một cách công khai trong nhiều năm. Nguồn tuyển dụng chủ yếu từ nguồn nội bộ. Công ty có thực hiện việc thông báo tuyển dụng và các yêu cầu tuyển dụng. Công ty đã tạo điều kiện cho đội ngũ lao động mới tuyển được làm quen với văn hóa công ty.

Về mặt đào tạo:Công ty đã thực hiện đúng theo quy định đào tạo và phát triển nhân viên. Hàng năm đều tổ chức được những lớp, những khóa đào tạo ngắn hạn cho các cấp lãnh đạo công ty, cho đội ngũ cán bộ cấp trung và cho đội ngũ công nhân lao động trực tiếp trong công ty. Kết quả đào tạo đạt nhiều loại tốt.

2.4.2 Những mặt còn hạn chế còn tồn tại trong công tác tuyển dụng và đào tạo của công ty

• Hạn chế trong công tác tuyển dụng nhân sự và nguyên nhân

Công ty chưa đa dạng hóa nguồn tuyển dụng, ngoài việc chú trọng đến ứng cử viên nguồn nội bộ thì nguồn bên ngoài của công ty còn rất hạn chế, như vậy là chưa hợp lý. Phương pháp này sẽ dẫn đến tình trạng có sự không công bằng, không khách quan khi tuyển dụng

Tiến trình tuyển dụng nhân sự còn chưa thực sự đầy đủ, nhiều khi chỉ dừng ở khâu nghiên cứu hồ sơ, trong khi đó phương pháp trắc nghiệm – một phương pháp cho kết quả tương đối chính xác và công bằng lại chưa được công ty sử dụng. Nguyên nhân là do công ty quá chú trọng vào việc đánh giá chất lượng ứng cử viên thông qua hồ sơ, mà thực tế nhiều khi hồ sơ không phản ánh hết hoặc phản ánh chưa đúng trình độ của ứng cử viên.

Công việc thông báo tuyển dụng của công ty cũng chưa rộng, mới chỉ thông báo tại công ty trên một báo cáo. Như vậy sẽ hạn chế hồ sơ hơn và ít có cơ hội tuyển dụng kỹ và chọn được nhiều người tài hơn.

• Các mặt còn hạn chế và nguyên nhân của công tác đào tạo

Tuy đạt được nhiều kết quả trong công tác đào tạo như phân tích ở các nội dung trên nhưng công tác đào tạo của công ty còn một số hạn chế như sau:

• Đội ngũ công nhân kỹ thuật có trình độ chưa cao, một số lao động có dấu hiệu của sự trì trệ qua thái độ tham gia các lớp đào tạo, chưa thực sự hứng thú trong việc được đào tạo tay nghề.
• Đội ngũ lao động chưa đáp ứng được hết các yêu cầu về đào tạo và phát triển nguồn lao động của công
• Đối với nhiều cán bộ công nhân viên việc học hành trở nên rất khó và việc đào tạo để đáp ứng nhu cầu trong tương lai là rất hạn chế.

Để tồn tại những hạn chế đó là do một số nguyên nhân sau:

Nguyên nhân

• Do đội ngũ người lao động là người có tuổi tại công ty đã làm việc lâu năm nên sự lĩnh hội và khả năng tiếp thu những kiến thức mới còn hạn chế.
• Do một số cán bộ vẫn làm theo kinh nghiệm cá nhân được đúc rút sau nhiều năm trong nghề nên tư tưởng có phần bảo thủ, ít chịu thay đổi theo những cái mới, vì cái mới bên cạnh những mặt tích cực mang lại thì tiềm ẩn nhiều rủi ro mà bản thân người quản lý cũng không lường trước được.
• Mặt khác, cơ cấu tổ chức còn lỏng lẻo, đội ngũ cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty chưa đoàn kết. Đó là những trở ngại mà công ty gặp phải trong hoạt động đào tạo, những trở ngại này gây ảnh hưởng hết sức lớn trong mục tiêu quản lý tối ưu nguồn nhân lực.

2.5 Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồnnhânlực PTSC Đình Vũ

2.5.1 Phân tích một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực Qua bảng trên ta thấy: ( Khoá luận: Thực trạng hoạt động sử dụng nhân lực doanh nghiệp )

Hiệu quả sử dụng lao động theo lợi nhuận:Chỉ tiêu này phản ánh một lao động tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận trong một thời kỳ nhất định. Chỉ tiêu này càng cao thì hiệu quả sử dụng lao động càng cao và ngược lại.

Hiệu quả sử dụng lao động theo lợi nhuận năm 2016 là 5,433,812 đồng/người/năm, điều này chứng tỏ trong năm 2016 một lao động của công ty tạo ra 5,433,812 đồng lợi nhuận. Đến năm 2017 con số này tăng lên75,637,998đồng/người/năm. Như vậy, hiệu quả sử dung lao động theo lợi nhuận của Công ty trong năm 2017 đã tăng so với năm 2016. Cụ thể, hiệu quả sử dung lao động theo lợi nhuận năm 2017tăng so với năm 2016 là 70,204,185đồng/người/năm tương đương với tăng92.82%.

Hiệu quả sử dụng lao động theo quỹ tiền lương :Chỉ tiêu này cho biết để thực hiện một đồng doanh thu bán hàng thì cần chi bao nhiêu đồng lương. Chỉ tiêu này phản ánh mức doanh thu đạt được trên một đồng chi phí tiền lương. Chỉ tiêu này càng lớn thì hiệu quả sử dụng lao độngcàng cao.

Hiệu quả sử dụng lao động theo quỹ tiền lương năm 2016 là 7.51 đồng/năm, điều này chứng tỏ trong năm 2016 một đồng doanh thu bán hàng cần

7.51 đồng lương. Đến năm 2017 con số này tăng lên 8.87 đồng/năm. Như vậy, hiệu quả sử dụng lao động theo quỹ tiền lương của công ty trong năm 2017 đã tăng so với 2016. Cụ thể, hiệu quả sử dụng lao độngt heo quỹ tiền lương 2017 tăng so với 2016 là 1.36 đồng/ năm tương đương với tăng 15.33%.

Hiệu suất sử dụng lao động:chỉ tiêu cho ta biết một lao động tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu trong một năm.

Hiệu suất sử dụng lao động năm 2016 của công ty là 645,841,536 đồng/người/năm, điều này chứng tỏ trong năm 2016 một lao động của công ty tạo ra 645,841,536 đồng doanh thu. Nhưng đến năm 2017 con số này tăng lên796,939,168 đồng/người/năm. Như vậy, hiệu suất sử dung lao động của Công ty trong năm 2017 đã tăng so với năm 2016. Cụ thể, hiệu suất sử dụng lao động năm 2017tăng so với năm 2016 là 151,097,632 đồng/người/năm tương đương với giảm 18.96 %.

2.5.2 Đánh giá về công tác sử dụng lao động tại công ty ( Khoá luận: Thực trạng hoạt động sử dụng nhân lực doanh nghiệp )

Ưu điểm :

Công ty đã tiến hành xây dựng chính sách, chiến lược và kế hoạch đầy đủ theo các quy trình của Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001- 2008 về quy trình tuyển dụng, quy trình đào tạo… Có sự định hướng cho sự phát triển lâu dài của công ty nói chung và nguồn nhân lực nói riêng. Phản ánh được mục tiêu sứ mệnh của công ty là lấy con người làm nền tảng cho sự phát triển bền vững.

Việc bố trí và sử dụng nhân lực theo đúng chuyên môn và bằng cấp được đào tạo. Điều này giúp cho người lao động thực hiện công việc theo đúng kỹ năng được đào tạo, đồng thời giúp cho Công ty giảm thiểu rủi ro phải đào tạo lại.

Có cơ chế lương, thưởng rõ ràng đã khuyến khích người lao động trong thi đua sản xuất, làm tăng năng suất lao động.

Công ty đã chú trọng tới việc đào tạo và bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực hiện tại: nâng cao, đồng bộ chất lượng trong tổ chức. Tạo môi trường làm việc lành mạnh, hợp tác giữa các thành viên, tăng sự gắn kết, chia sẻ kinh nghiệm, giúp đỡ nhau cùng tiến bộ.

Công ty xác định được rõ mục tiêu lấy con người làm trung tâm cho sự phát triển, là yếu tố quan trọng nhất đảm bảo cho sự phát triển bền vững.

Hạn chế :

• Trong công tác sử dụng nguồn nhân lực:

Cần hoàn thiện hơn nữa quy trình công việc, bên cạnh đó, cần phải áp dụng công nghệ thông tin vào công tác điều hành, quản lý nhằm đánh giá chất lượng nhân sự: phần mềm quản lý và đánh giá nhân sự, hệ thống HRM (Quản trị nguồn nhân lực),…

Công tác quản lý nhân sự và công việc còn mang tính tình cảm.

• Công tác quán trị các mối quan hệ lao dộng

Mối quan hệ giữa các nhân viên trong phòng ban chưa thật sự hài hòa, thân thiện.

Mối quan hệ giũa các nhân viên ở các phỏng ban chưa có sự thông cảm. chia sẻ nhau trong còng việc chuyên môn ở mỗi phòng ban.

Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên đang có khoảng cách, thiếu sự động viên chia sẻ nhiều trong công việc, trong cuộc sống.

Các bạn có thể tham khảo thêm:

→ Khoá luận: Giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực