Luận văn: Thực trạng quản lý xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Việc hoàn thành Luận văn: Thực trạng quản lý xây dựng văn hóa doanh nghiệp đã giúp tác giả tiếp thu những kiến thức bổ ích, những bài học quý giá và phương pháp nghiên cứu khoa học gắn liền giữa lý thuyết và thực tiễn. Những kiến thức, phương pháp mà tác giả tiếp thu từ các môn học của chương trình Thạc sĩ Quản trị kinh doanh với đề tài Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công Ty TNHH Kiểm Toán và Tư Vấn RSM Hà Nội, mời các bạn đọc giả cùng tham khảo và cảm nhận.

2.1. Quy trình nghiên cứu luận văn

Tại đề tài nghiên cứu Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại RSM Hà Nội này, tác giả thực hiện theo quy trình nghiên cứu với các bước cụ thể như sau:

Bước 1: Xác định vấn đề và mục tiêu nghiên cứu của đề tài, tìm hiểu các tài liệu để thiết lập khung lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp, xây dựng VHDN, các mô hình VHDN điển hình.

Dựa vào cơ sở lý thuyết đã được thiết lập, chọn lọc mô hình VHDN phù hợp, đồng thời căn cứ vào tình hình thực tế tại RSM Hà Nội để đưa ra công cụ và phương pháp nghiên cứu.

Bước 2: Thu thập dữ liệu thứ cấp thông qua các tài liệu, công trình, giáo trình bài báo về đề tài văn hóa, văn hóa doanh nghiệp, xây dựng VHDN, các thông tin về công ty thông qua các bộ phận chuyên môn, đồng thời thiết kế, thiết lập bảng hỏi, tiến hành phỏng vấn, khảo sát thực tế nhằm thu thập dữ liệu sơ cấp. Từ các thông tin, dữ liệu thu thập được, tác giả tiến hành xử lý thông tin, dữ liệu sau đó phân tích, đánh giá thực trạng xây dựng công tác xây dựng VHDN tại RSM Hà Nội và xác định những vấn đề tồn tại.

Bước 3: Căn cứ vào đánh giá, kết quả phân tích và những hạn chế được rút ra ở bước 2, tác giả đưa ra các giải pháp để khắc phục, xóa bỏ những hạn chế này.

2.2. Phương pháp thu thập dữ liệu ( Luận văn: Thực trạng quản lý xây dựng văn hóa doanh nghiệp )

Với mục tiêu đề tài là nghiên cứu hoàn thiện công tác xây dựng VHDN tại RSM Hà Nội, tác giả sử dụg nguồn dữ liệu thứ cấp và nguồn dữ liệu sơ cấp. Hiện tại, RSM Hà Nội có 85 cán bộ nhân viên, vì vậy tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu chính là sử dụng mô hình văn hóa ba cấp độ của Edgar Schein để quan sát, phỏng vấn, khảo sát, đưa ra đánh giá và đề xuất giải pháp hoàn thiện xây dựng VHDN tại RSM Hà Nội.

2.2.1. Thu thập dữ liệu thứ cấp

Dữ liệu thứ cấp được tác giả thu thập, chọn lọc nội dung, tổng hợp từ các nguồn tài liệu sau:

• Các lý thuyết về văn hóa, văn hóa kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp, các giáo trình về xây dựng văn hóa,…
• Các công trình nghiên cứu về văn hóa, văn hóa kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp, xây dựng, quản trị thông qua các công trình nghiên cứu, các luận văn, luận án của các tác giả trong và ngoài nước.
• Các văn bản, hồ sơ quản lý, báo cáo về tình hình hoạt động kinh doanh, các hoạt động văn hóa, các hình ảnh liên quan đến chủ trương, định hướng chiến lược từ năm 2017-2019… được công bố trên website công ty và lưu hành nội bộ liên quan đến tình hình xây dựng VHDN hiện tại của RSM Hà Nội.

Có thể bạn quan tâm:

→ DỊCH VỤ VIẾT THUÊ LUẬN VĂN THẠC SĨ – BẢNG GIÁ

2.2.2. Thu thập dữ liệu sơ cấp

Dữ liệu được thu thập thông qua việc phỏng vấn, lấy ý kiến từ các cán bộ, nhân viên RSM Hà Nội thông qua phiếu phỏng vấn, khảo sát xoay quanh vấn đề xây dựng, quản trị văn hóa doanh nghiệp của RSM Hà Nội.

Tác giả sử dụng mô hình văn hóa ba cấp độ của Edgar Schein nhằm nhận diện và đánh giá các yếu tố văn hoá, xây dựng văn hóa đi từ các yếu tố văn hóa hữu hình tới các yếu tố văn hóa vô hình theo các bước xây dựng VHDN được nêu tại chương 1:

Mô hình văn hóa ba cấp độ của Edgar Schein:

Giá trị văn hóa hữu hình: thể hiện những gì có thể nhìn thấy và cảm nhận được khi tiếp xúc với doanh nghiệp. Đây là những giá trị được biểu hiện ra bên ngoài hệ thống văn hóa doanh nghiệp, bao gồm: biểu tượng, ngôn ngữ, khẩu hiệu, kiến trúc, công nghệ, sản phẩm, máy móc, các nghi thức, nghi lễ nội bộ, phong cách giao tiếp.

Giá trị văn hóa được tuyên bố: là lớp bên trong của các yếu tố hữu hình, bao gồm: quy định, nguyên tắc, triết lý, chiến lược, mục tiêu. Các giá trị được hình thành trong quá trình phát triển, được coi là đặc trưng của doanh nghiệp, được mọi người công nhận và lưu giữ, thực hiện theo.

Các quan niệm chung ngầm định: đây là những quan niệm chung, ăn sâu vào tâm lý các thành viên, được mặc nhiên công nhận và rất khó bị thay đổi do đã được bắt rễ qua thời gian, qua các thế hệ. Đó là sự nhận thức, giá trị, niềm tin.

Phương pháp phỏng vấn: sử dụng bảng câu hỏi đã được chuẩn bị trước nội dung, phỏng vấn nhóm trực tiếp, tác giả ghi chép lại các câu trả lời. Phương pháp này nhằm mục đích thu thập khách quan thông tin về thực trạng các yếu tố VHDN đang hiện diện tại RSM Hà Nội.

• Phương pháp phỏng vấn

Thiết kế bảng câu hỏi phỏng vấn: ( Luận văn: Thực trạng quản lý xây dựng văn hóa doanh nghiệp )

Bảng hỏi phỏng vấn được thực hiện qua 4 bước sau:

Bước 1: Xác định vấn đề nghiên cứu là công tác xây dựng các yếu tố văn hóa bao gồm các yếu tố văn hóa hữu hình, các yếu tố văn hóa vô hình để đưa vào bảng hỏi phỏng vấn.

Bước 2: Kiểm tra đối tượng được lựa chọn phỏng vấn đã hiểu đúng ý, nội dung của các câu hỏi hay chưa, xác định những vấn đề, yếu tố chưa được đề cập trong bảng hỏi để bổ sung thông qua việc phát thử phiếu hỏi có khoảng 05 đối tượng.

Bước 3: Tiến hành phỏng vấn chính thức với 8 đối tượng.

Bước 4: Tổng hợp ý kiến thu thập được từ bảng phỏng vấn, kết hợp với kết quả thu thập được từ phiếu khảo sát và tiến hành phân tích phân tích, diễn giải kết quả.

Địa điểm, thời gian, thời lượng phỏng vấn:

Địa điểm phỏng vấn: tại trụ sở văn phòng làm việc của RSM Hà Nội Thời gian và thời lượng phỏng vấn: 30 phút

Giám đốc CN: xin sắp xếp cuộc phỏng vấn với Giám đốc CN tại văn phòng, thời lượng khoảng 30 phút, thứ hai ngày 06 tháng 04 năm 2020.

Trưởng phòng, nhân viên: liên hệ các trưởng phòng, các nhân viên sắp xếp cuộc phỏng vấn tại văn phòng, thời lượng khoảng 60 phút, thời gian phỏng vấn được sắp xếp theo thời gian chung của các đối tượng được mời phỏng vấn, trong tháng 04 năm 2020.

• Phương pháp khảo sát

Tác giả thu thập dữ liệu bằng việc thiết kế bảng câu hỏi khảo sát, tập trung vào sự nhận thức của cán bộ, nhân viên về VHDN, thấy được thực trạng về VHDN RSM Hà Nội và qua đó tác giả đề xuất các giải pháp nhằm xây dựng VHDN cho RSM Hà Nội.

Thiết kế bảng hỏi khảo sát:

Dựa vào cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước. Dựa vào kết quả có được từ phương pháp quan sát theo mô hình văn hóa 3 cấp độ Edgar Schein và kết quả phỏng vấn ở trên, tác giả tiến hành khảo sát thông qua các bước sau:

Bước 1: Xác định vấn đề nghiên cứu và các lý thuyết về công tác xây dựng VHDN bao gồm các yếu tố văn hóa hữu hình, các yếu tố văn hóa vô hình tại RSM Hà Nội.

Bước 2: Áp dụng mô hình văn hóa 3 cấp độ Edgar Schein làm mô hình nghiên cứu chính cho luận văn và thiết kế bảng câu hỏi khảo sát ở bước 3.

Bước 3: Thiết kế bảng câu hỏi khảo sát thông qua sử dụng kết quả phỏng vấn bên trên và thang đo Likert 5 điểm để đánh giá mức độ từng chỉ tiêu của các câu hỏi.

Bước 4: Tiến hành phát phiếu khảo sát với 85 cán bộ, nhân viên của RSM Hà Nội.

Bước 5: Thu phiếu khảo sát, kiểm tra số lượng phiếu thu về và lọc phiếu khảo sát hợp lệ, không hợp lệ, tổng hợp kết quả, nhập file dữ liệu, xử lý dữ liệu.

Bước 6: Từ dữ liệu thu được ở bước 4, lập biểu đồ/bảng biểu và tiến hành phân tích, đánh giá thực trạng công tác xây dựng VHDN của RSM Hà Nội.

Bước 7: Đưa ra các kết luận sau quá trình phân tích kết quả phỏng vấn, khảo sát đồng thời đưa ra định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác xây dựng VHDN tại RSM Hà Nội.

Đối tượng khảo sát:

Tác giả chọn các đối tượng khảo sát là phần lớn cán bộ, nhân viên của RSM Hà Nội. Tổng số phiếu hỏi phát ra là 85 phiếu.

Địa điểm, thời gian, thời lượng khảo sát:

Địa điểm khảo sát: tại trụ sở văn phòng làm việc của RSM Hà Nội.

Thời gian: phiếu khảo sát được phát vào ngày làm việc cho toàn thể cán bộ nhân viên RSM Hà Nội trong tháng 4 hoặc tháng 5 năm 2020, phiếu được thu lại sau 10 ngày làm việc kể từ ngày phát.

Bảng câu hỏi khảo sát được phát ra nhằm thăm dò, lấy ý kiến của các cán bộ, các nhân viên. Cấu trúc câu hỏi bao gồm các câu hỏi và các lựa chọn trả lời cho điểm được liệt kê , các đối tượng khảo sát chỉ việc lựa chọn trả lời theo ý kiến, nhận định của mình. Nội dung câu hỏi được thiết kế nhằm đánh giá mức độ hiểu biết của cán bộ nhân viên về văn hóa doanh nghiệp nói chung và xây dựng VHDN tại RSM Hà Nội.

Cách thiết kế câu hỏi này giúp cho đối tượng khảo sát của RSM Hà Nội dễ hình dung, nhận biết về vấn đề mình đang được hỏi, tham khảo ý kiến, đặc biệt dễ hiểu với những đối tượng ít biết, ít quan tâm đến VHDN. Tuy nhiên, các đối tượng khảo sát có thể nêu thêm ý kiến của mình cho những vấn đề chưa thỏa đáng, giúp khắc phục những hạn chế của phiếu khảo sát đối với những đối tượng có độ hiểu biết sâu hay có ý định tìm hiểu, nghiên về VHDN. Kết quả thu thập được là cái nhìn khách quan của các cán bộ, nhân viên RSM Hà Nội và đây là nguồn thông tin quan trọng, thực tế để tác giả đưa ra đánh giá về thực trạng và đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác xây dựng VHDN tại RSM Hà Nội.

2.3. Đặc điểm đối tượng được phỏng vấn, khảo sát ( Luận văn: Thực trạng quản lý xây dựng văn hóa doanh nghiệp )

Cuộc khảo sát văn hóa doanh nghiệp tại RSM Hà Nội được tiến hành trên tổng thể với 85 nhân viên làm việc toàn thời gian. Đặc điểm đối tượng điều tra về giới tính, độ tuổi, vị trí công tác, thời gian làm việc tại RSM Hà

Đặc điểm về giới tính:

Đặc điểm về độ tuổi

Ta thấy độ tuổi từ 25 – 55 tuổi chiếm số lượng và tỷ lệ lớn nhất lên đến 77,6% tổng số nhân viên của RSM Hà Nội, đây là lực lượng nhân viên có độ tuổi, sức khỏe cũng như năng lực nghề đảm bảo để thực hiện công việc. Đồng thời là những đối tượng dễ thích nghi với sự thay đổi của môi trường làm việc hay văn hóa doanh nghiệp.

Đặc điểm về thâm niên công tác

Các đối tượng có thâm niên công tác từ 1 – 3 năm và từ 3 – 5 năm chiếm số đông trong tổng số cán bộ, nhân viên của RSM Hà Nội. Đây là những đối tượng có kinh nghiệm với nghề đồng thời cũng đã sinh hoạt quen thuộc với nền văn hóa doanh nghiệp cũng như tuân thủ theo những quy định, cách thức quản trị văn hóa doanh nghiệp của công ty. Với những đối tượng có thâm niên công tác trên 5 năm thì càng quen hơn với văn hóa công ty, còn đối tượng dưới 1 năm công tác thường là nhân viên trẻ nên khả năng thích nghi với môi trường mới là nhanh.

Đặc điểm về vị trí công tác

Các phòng ban chức năng có số lượng nhân viên không đồng đều, tuy nhiên điều này không ảnh hưởng nhiều tới kết quả khảo sát. Ban giám đốc là người có vai trò quan trọng trong công tác triển khai và thực hiện các công việc chuyên môn và văn hóa doanh nghiệp.

Đặc điểm trình độ học vấn

Trình độ học vấn của RSM Hà Nội là cao và tương đối đồng đều, đáp ứng được nhu cầu về năng lực làm việc, học thức, nhận thức. Đây là những đối tượng có khả năng hòa nhập, thích ứng với môi trường mới rất nhanh.

2.4. Phương pháp phân tích và xử lý thông tin dữ liệu

Sau khi tác giả thu thập thông tin dữ liệu từ bảng hỏi phỏng vấn, bảng hỏi khảo sát đã có lựa chọn trả lời của các cán bộ nhân viên, tác giả tiến hành kiểm tra, phân loại, phân tích bằng phương pháp thống kê mô tả, xử lý số liệu bằng bảng tính excel và phương pháp chuyên gia như sau:

2.4.1. Phương pháp quan sát thống kê mô tả và xử lý số liệu bằng bảng tính excel:

Tác giả sử dụng mô hình văn hóa ba cấp độ của Schein nhằm quan sát, thu thập thông tin, xử lý qua bảng tính excel sau đó trình bày, mô tả các đặc trưng phản ánh tổng quát, khách quan về các công tác xây dựng văn hóa, từ đó làm rõ hơn các mẫu khảo sát theo những tiêu chí được thiết kế trong bảng câu hỏi. Đặc điểm tổng thể điều tra, khảo sát được trình bày dưới dạng bảng số liệu, biểu đồ, mô hình cùng những phân tích, đánh giá thực trạng xây dựng VHDN của RSM Hà Nội.

2.4.2. Phương pháp chuyên gia

Tác giả dựa vào những công trình nghiên cứu, phân tích của các chuyên gia, tác giả trong và ngoài nước nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp, xây dựng VHDN và các vấn đề liên quan đến văn hóa nhằm đưa ra định hướng nghiên cứu cho đề tài của mình. Đồng thời, tác giả tham khảo, tư vấn từ những người có kinh nghiệm tại RSM Hà Nội, cụ thể là giáo viên hướng dẫn thực hiện đề tại luận văn PGS.TS Đỗ Minh Cương, Giám đốc CN, các trưởng bộ phận, nhân viên để liệt kê, phân tích, đánh giá thực trạng và đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác xây dựng VHDN tại RSM Hà Nội. Phương pháp nghiên cứu này phụ thuộc vào kinh nghiệm của các chuyên gia nhưng tiết kiệm thời gian, chi phí mà vẫn mang lại kết quả và hướng nghiên cứu tích cực cho đề tài và tác giả.

Tiểu kết chương 2: ( Luận văn: Thực trạng quản lý xây dựng văn hóa doanh nghiệp )

Tại chương 2: Phương pháp nghiên cứu, tác giả nêu định hướng các phương pháp nghiên cứu áp dụng tại luận văn như phỏng vấn, khảo sát nhân viên tại RSM Hà Nội, tham khảo các công trình nghiên cứu, các luận văn, tạp chí của các nhà nghiên cứu trong và ngoài nước, tham khảo ý kiến của các chuyên gia, các đồng nghiệp và quan sát, kiến thức bản thân.

Mô hình văn hóa 3 cấp độ của Edgar Schein và các bước xây dựng VHDN từ website: http://base.vn được tác giả áp dụng làm thước đo nghiên cứu chính cho luận văn này.

Từ đó, tác giả thu được kết quả khách quan nhất cho thực trạng VHDN, đánh giá xây dựng VHDN tại RSM Hà Nội và được tác giả trình bày chi tiết tại chương 3 của luận văn này.

3.1. Tổng quan về công ty RSM Việt Nam – CN Hà Nội

Công Ty TNHH Kiểm Toán & Tư Vấn RSM Việt Nam (viết tắt: RSM Việt Nam) có 3 chi nhánh tại Hà Nội, Đà N ng và Thành phố Hồ Chí Minh. Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả tập trung nghiên cứu về quản trị văn hóa doanh nghiệp tại chi nhánh RSM Hà Nội. RSM Hà Nội là chi nhánh hoạt động độc lập với công ty mẹ là RSM Việt Nam, song nhiều yếu tố, vấn đề vẫn phụ thuộc và hoạt động theo khuôn khổ chung của công ty mẹ, vì vậy, trong nội dung nghiên cứu của luận văn sẽ có xen kẽ các thông tin về công ty mẹ RSM Việt Nam và thông tin về chi nhánh RSM Hà Nội.

3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

Tên công ty: Công Ty TNHH Kiểm Toán & Tư Vấn RSM Việt Nam

Địa chỉ:        Tầng 5, Saigon 3 Building, 140 Nguyễn Văn Thủ, Q.1, HCM Chi nhánh:       RSM Hà Nội

Địa chỉ:        Tầng 25 Tháp A, tòa Discovery Complex, 302 Cầu Giấy, Hà Nội Mã số thuế: 0302361789

Người đại diện: Ông Đặng Xuân Cảnh – Tổng Giám đốc

Đại diện CN Hà Nội: Ông Lê Duy Trung – Phó Tổng Giám đốc Website:                    https://www.rsm.global/vietnam/

RSM Việt Nam nói chung và RSM Hà Nội nói riêng là công ty chuyên cung cấp các dịch vụ kiểm toán, kế toán và tư vấn kinh doanh chuyên nghiệp, thành lập vào tháng 7/2001 bởi các chuyên gia đã có kinh nghiệm trong lĩnh vực kiểm toán với tên gọi Công ty kiểm toán DTL, hiện nay là Công ty TNHH Kiểm toán & Tư vấn RSM Việt Nam, tên giao dịch: RSM Việt Nam). RSM Việt Nam là thành viên của Tập đoàn RSM Quốc tế từ năm 2012.

Sau 20 năm thành lập và phát triển, đến nay, RSM Việt Nam thuộc nhóm 10 công ty tư vấn kiểm toán thuế hàng đầu tại Việt Nam (đứng thứ 7 theo nguồn VACPA). RSM Việt Nam có hơn 300 chuyên gia và nhân viên. Chi nhánh RSM Hà Nội, tổng số nhân viên của chi nhánh là 85 người (số liệu tháng 03/2020).

Định hướng chiến lược: Trở thành một trong những nhà cung cấp dịch vụ kiểm toán chuyên nghiệp hàng đầu tại Việt Nam thông qua uy tín, chuyên môn và vị thế trên thị trường.

3.1.2. Sơ đồ bộ máy tổ chức hoạt động

Các thành viên Ban giám đốc và đội ngũ trưởng phó phòng của RSM Việt Nam cũng như RSM Hà Nội là những người đã có nhiều năm kinh nghiệm làm việc tại các công ty kiểm toán lớn trên thế giới tại Việt Nam. Họ là những người dày dạn về chuyên môn cũng như kinh nghiệm trong lĩnh vực kiểm toán, tư vấn. Các thành viên chủ chốt của RSM Hà Nội hầu hết đã tốt các khóa học thạc sỹ tại các trường đại học danh tiếng trong nước và thế giới. Họ đã tham dự nhiều khóa học kiểm toán và tư vấn tại các nước trong khu vực và châu Á do các công ty KPMG, E&Y, Deloitte và PwC tổ chức, hoặc tham gia các chứng chỉ nghề nghiệp quốc tế như CPA Australia, ACCA, CFA. Nguồn nhân lực tốt này không những giúp RSM Hà Nội tiếp tục thu hút và phát triển đội ngũ nhân viên của mình mà còn giúp đáp ứng các đòi hỏi ngày càng cao về chất lượng dịch vụ vượt trội cho các khách hàng của mình.

3.1.3. Lĩnh vực hoạt động ( Luận văn: Thực trạng quản lý xây dựng văn hóa doanh nghiệp )

Các ngành hoạt động kinh doanh chính của RSM:

Dịch vụ Kiểm toán và Đảm bảo:

Kiểm toán báo cáo tài chính

Kiểm toán quyết toán vốn đầu tư, kiểm toán xây dựng cơ bản Kiểm toán theo yêu cầu đặc biệt, định cư nước ngoài

Kiểm toán báo cáo tài chính để báo cáo thuế

Soát xét thông tin tài chính dựa theo các thủ tục thỏa thuận trước Điều tra gian lận và giải quyết tranh chấp

Dịch vụ tư vấn thuế:

Đánh giá tình hình chấp hành nghĩa vụ thuế

Quản lý rủi ro thuế – Dịch vụ tư vấn thuế trọn gói – Hỗ trợ quyết toán thuế Soát xét về thuế và nộp hồ sơ tuân thủ

Xin ưu đãi thuế – Xây dựng cấu trúc thuế hiệu quả Soát xét tờ khai thuế do doanh nghiệp/ cá nhân tự lập

Lập kế hoạch dài hạn về thuế.

Dịch vụ Tư vấn thương vụ:

Hỗ trợ mua, bán và sáp nhập, định giá doanh nghiệp Soát xét tài chính, thuế, pháp lý và hoạt động

Hỗ trợ Bên mua – Bên bán

Hỗ trợ thương thảo Hợp đồng mua bán doanh nghiệp

Hỗ trợ tư vấn hậu sáp nhập – Tìm đối tác hợp tác kinh doanh Tìm nguồn vốn – Tái cấu trúc doanh nghiệp

Dịch vụ Giải pháp Quy trình Kinh doanh và Cho thuê ngoài:

Tổng hợp và lập báo cáo tài chính hoặc báo cáo quản trị Xem xét các phần hành kế toán

Thiết kế, triển khai và hỗ trợ vận hành hệ thống kế toán Cung cấp nhân viên kế toán và Kế toán trưởng

Tư vấn hệ thống kế toán tính giá thành – Tư vấn hệ thống kế toán Cung cấp dịch vụ lập sổ sách kế toán

Cung cấp dịch vụ huấn luyện kế toán tại doanh nghiệp

Tuyển dụng và cho thuê nhân sự, luân chuyển nhân sự toàn cầu Tư vấn tuân thủ quy định lao động, cấu trúc chi phí nhân sự

Tư vấn chiến lược nhân sự

Dịch vụ Tư vấn Quản lý rủi ro:

Kiểm toán nội bộ:

Soát xét hoạt động trọng yếu theo yêu cầu của Doanh nghiệp. Tư vấn triển khai xây dựng bộ phận KTNB.

Đánh giá chất lượng hoạt động của bộ phận KTNB hiện có

Tư vấn Quản trị doanh nghiệp

Tư vấn cho Tiểu ban kiểm toán/ Ban kiểm soát

Chuyên nghiệp hóa, đánh giá hiệu quả công việc của Ban Lãnh đạo

Quản lý rủi ro

Đánh giá độc lập về quy trình QLRR của Doanh nghiệp

Hỗ trợ thiết lập quy trình QLRR cho toàn Doanh nghiệp hoặc bộ phận chủ chốt Hỗ trợ cải tiến hệ thống và các thành phần QLRR hiện hành của Doanh nghiệp Hỗ trợ xác định các rủi ro kinh doanh quan trọng hàng đầu của Doanh nghiệp

3.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của RSM Việt Nam ( Luận văn: Thực trạng quản lý xây dựng văn hóa doanh nghiệp )

Từ thời điểm thành lập cho đến nay, RSM Việt Nam không ngừng phát triển lớn mạnh, doanh thu năm sau luôn cao hơn năm trước. Một vài chỉ tiêu báo cáo kết quả kinh doanh 2017-2019 của RMS Việt Nam như sau:

Nhìn vào Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2017- 2019, ta thấy, tổng tài sản của RMS Việt Nam tăng đều qua các năm, đặc biệt tăng từ 34,95 tỷ đồng năm 2017 lên 42,12 tỷ đồng năm 2018 và 46,84 tỷ đồng năm 2019. Doanh thu trung bình 03 năm là khoảng 105,62 tỷ đồng; trong đó, năm 2018 là 100,09 tỷ đồng và năm 2019 là 125,96 tỷ đồng. Lợi nhuận sau thuế cũng tăng đáng kể, từ 2,32 tỷ năm 2017 lên 3,44 tỷ năm 2018 và 3,79 tỷ năm 2019.

RSM Việt Nam – CN RSM Hà Nội đã và đang thực hiện kiểm toán các dự án tại Việt Nam. Một số dự án tiêu biểu như sau:

Tính đến cuối năm 2019, RSM Việt Nam đã làm việc với trên 1.000 khách hàng, trong đó có những công ty đã niêm yết, công ty đa quốc gia, công ty có vốn FDI, doanh nghiệp tư nhân, các Tập đoàn kinh tế Nhà nước và các Ban QLDA chuyên nghiệp, các tổ chức quốc tế như WB, ADB. Đây là kết quả nỗ lực không ngừng của toàn thể cán bộ, nhân viên, chứng tỏ rằng RSM Hà Nội ngày càng phát triển, giành được sự tin tưởng của khách hàng.

3.1.5. Tình hình nhân sự hiện tại của RSM Hà Nội

Tính đến thời điểm 31/03/2020, RSM Việt Nam có hơn 300 cán bộ, nhân viên, tại RSM Hà Nội có 85 cán bộ, nhân viên, trong đó 9 nhân viên đạt chứng chỉ CPA. Cán bộ, nhân viên của công ty đều là những người có kinh nghiệm, chuyên môn cao, năng động và sáng tạo.

• Về giới tính, đa số cán bộ, nhân viên nam nhiều hơn nhân viên nữ. Tuy nhiên, khoảng cách giữa nam và nữ không quá lớn. Là một công ty chuyên cung cấp dịch vụ kiểm toán nên cả nam và nữ đều phù hợp với công việc này.
• Về độ tuổi, đa số cán bộ, nhân viên của công ty trong độ tuổi từ 25 – 55 tuổi, chiếm tới trên 77.6%. Số lượng cán bộ, nhân viên trên 55 tuổi cũng chiếm tỷ trọng khá cao, chiếm trên 10.6%. Như vậy, có thể thấy, cơ cấu nhân sự của RMS Hà Nội khá trẻ, có kinh nghiệm và đã từng làm việc ở các doanh nghiệp khác trước khi gắn bó với RMS Hà Nội.
• Về thâm niên công tác, đa số cán bộ, nhân viên của công ty RMS Hà Nội làm việc tại công ty từ 1 đến 5 năm, đặc biệt là từ 1-3 năm, chiếm tới trên 40%. Số lượng cán bộ, nhân viên gắn bó với công ty trên 5 năm cũng chiếm tỷ trọng khá cao và có xu hướng tăng trong những năm gần đây. Có thể kết luận rằng các nhân viên của RMS Hà Nội ngày càng muốn làm việc, gắn bó lâu dài với công ty hơn.
• Về trình độ học vấn, đội ngũ cán bộ, nhân viên của RMS Việt Nam – CN Hà Nội ngày càng có trình độ học vấn cao. Cụ thể, từ khi thành lập đến nay RSM Hà Nội chỉ có có 2 nhân viên không có bằng đại học làm ở vị trí tạm vụ và lái xe còn lại toàn bộ các nhân khác đều có từ 1 đến 3 bằng đại học. Như vậy, số lượng nhân viên có trình độ đại học trở lên chiếm ~98%; Cùng với đó, số lượng nhân viên có trình độ sau Đại học (Thạc sĩ, Tiến sĩ) cũng tăng dần đến nay là 14 nhân sự. Đây là kết quả rất đáng khích lệ, chứng tỏ được nguồn nhân sự vững mạnh của công ty trong những năm gần đây và là một trong những thế mạnh của công ty, chứng tỏ rằng công ty đang gần tiếp cận theo định hướng nhân sự chất lượng cao của RMS toàn cầu.

3.2. Thực trạng xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại RSM Hà Nội.

RSM Hà Nội là chi nhánh hoạt động độc lập với công ty mẹ là RSM Việt Nam, song văn hóa doanh nghiệp được thừa hưởng, phát huy và phụ thuộc quản trị từ công ty mẹ. Hay nói cách khác, VHDN tại RSM Hà Nội mang đậm bản sắc quản trị VHDN của RSM Việt Nam, điểm khác biệt chỉ là yếu tố vùng miền Bắc Bộ so với 2 chi nhánh còn lại tại Trung Bộ và Nam Bộ.

Sau khi tổng hợp lại các thông tin và hệ thống văn bản, hoạt động… liên quan đến VHDN, xây dựng VHDN tại RSM Hà Nội, tiến hành kết hợp so sánh với khung lý thuyết đề xuất trong chương 1 và thực hiện phương pháp nghiên cứu trong chương 2 của nghiên cứu này, tôi thu được bảng kết quả phỏng vấn, khảo sát về thực trạng các yếu tố cấu thành VHDN tại RSM Hà Nội như phục lục 3 đính kèm luận văn và tóm tắt bằng hình 3.1 dưới đây:

Nhìn vào hình 3.1, ta thấy được kết quả khảo sát về các yếu tố VHDN đã được xây dựng tại RSM Hà Nội là tương đối cao hầu hết trên 4 điểm và nhân viên có hướng nhìn tích cực cũng như đồng hành cùng ban giám đốc trong việc xây dựng VHDN, chuẩn bị cho các công việc triển khai tiếp theo, hướng tới nền VHDN mạnh của toàn công ty.

3.2.1. Thực trạng các yếu tố văn hóa hữu hình ( Luận văn: Thực trạng quản lý xây dựng văn hóa doanh nghiệp )

Kiến trúc và bài trí: Trụ sở của chi nhánh tại tầng 25, tháp A, toà nhà Discovery Complex, số 302 Cầu Giấy, Hà Nội với diện tích 480 m2. Kiến trúc văn phòng được thiết kế, bài trí bắt mắt chủ đạo là màu xanh, khang trang, rộng rãi. Toàn bộ tường xung quanh văn phòng là kính chống ồn khiến cho không gian càng thêm thoáng rộng, hiện đại, tràn ngập năng lượng làm việc. Khu vực làm việc bố trí kiểu không gian mở nhưng các phòng ban chức năng vẫn được thiết kế theo từng khu vực riêng, kết hợp phòng họp, khu vực tiếp khách khoa học. Bàn ghế làm việc được sắp xếp gọn gàng, tạo không gian làm việc thoải mái, khoa học cho nhân viên.

Nhận diện thương hiệu:

• Logo là viết tắt tên công ty RSM với slogan RSM Việt Nam – Người bạn đồng hành tin cậy. Logo là biểu tượng của RSM toàn cầu được thiết kế đơn giản nhưng dễ nhận biết, dễ nhớ.
• Slogan cũng vô cùng đơn giản, dễ hiểu “RSM Việt Nam – Người bạn đồng hành tin cậy”. Hoạt động ở bất kỳ lĩnh vực nào, uy tín luôn quan trọng, với đặc thù hoạt động trong lĩnh vực kiểm toán, thì uy tín là yếu tố luôn luôn phải được đặt lên hàng đầu. Điều đó không chỉ thể hiện là uy tín, mà còn là cái tâm, đạo đức nghề nghiệp. Slogan ngắn gọn nhưng truyền tải được thông điệp đó với nhân viên và khách hàng.

Ấn phẩm: bao gồm quyển giới thiệu, hồ sơ năng lực, danh thiếp, newletter, phong bì tài liệu, thư cảm ơn, thiệp chúc tết… được công ty đầu tư và thực hiện tỉ mỉ, cũng với màu xanh chủ đạo. Riêng với hồ sơ năng lực, tùy thuộc vào nội dung công việc của dự án đấu thầu sẽ có thiết kế riêng phù hợp với dự án đó.

Hệ thống văn bản nội bộ của công ty bao gồm:

• Báo cáo minh bạch: trình bày về tổng quan công ty như lịch sử hình thành, đội ngũ lãnh đạo, nhân viên, dịch vụ cung cấp, các chi nhánh, hệ thống kiểm soát nội bộ, nội dung, lịch trình, phạm vi kiểm tra chất lượng, tình hình đào tạo, cập nhật thông tin kiến thức cho nhân viên, thông tin tài chính…

• Sổ tay nhân viên: quy định về điều khoản chung, nội quy làm việc, hình ảnh tác phong chuyên nghiệp, nghỉ phép, phúc lợi nhân viên, hợp đồng lao động, tiền lương thưởng đánh giá hiệu quả công việc, đào tạo và phát triển nhân viên, đổi mới sáng tạo, bảo vệ tài sản, công nghệ, bảo mật kinh doanh, kỷ luật…
• Nội quy làm việc được quy định chi tiết về thời gian làm việc phù hợp với hoạt động kinh doanh của công ty và Luật Lao động Việt Nam, được áp dụng chung cho toàn bộ nhân viên và những trường hợp đặc biệt như những người khó khăn đáp ứng yêu cầu nội quy, cấp lãnh đạo. Giờ làm việc linh động nhằm tạo điều kiện cho các cá nhân có khó khăn trong việc đáp ứng theo quy định của công ty. Nhân viên được yêu cầu làm thêm giờ, được phê duyệt bởi cấp trên nhằm đảm bảo phục vụ kịp thời các yêu cầu của khách hàng và công ty. Ngoài ra còn có các quy định về việc ra vào trong công ty, khu vực làm việc, quy định về phòng chống cháy nổ an toàn lao động, sử dụng phương tiện đi công tác, mua sắm, quản lý và sử dụng tài sản của công ty, tài sản cá nhân…

Hệ thống văn bản của công ty là chặt chẽ và bao quát do được sửa đổi, cập nhật thương xuyên để phù hợp với luật pháp và tình hình làm việc tại công ty. Toàn thể cán bộ, nhân viên đều nghiêm túc chấp hành nội quy của công ty.

Chính sách lương thưởng: căn cứ vào các quy định trong các văn bản của nhà nước về các chế độ lương, thưởng, công ty xây dựng nguyên tắc, chính sách về lương thưởng để áp dụng cho toàn bộ các đối tượng cán bộ, nhân viên, cộng tác viên, thực tập, thử việc…Chính sách lương thưởng, phúc lợi được xây dựng dựa trên cơ sở giá trị nhân viên bởi nhân viên là tài sản quý giá nhất của công ty, cơ sở tác động kịp thời, đúng lúc để động viên nhân viên yên tâm làm việc, gắn bó với công ty, công khai, minh bạch, linh hoạt và bí mật.

Phúc lợi nhân viên: Tất cả nhân viên chính thức và nhân viên thử việc đều được tham gia khám sức khỏe định kỳ hàng năm. Ngoài ra còn có chương trình du lịch cho nhân viên, căn cứ vào tình hình hoạt động kinh doanh, công ty tổ chức 02 năm/1 lần cho nhân viên đi du lịch vào thời điểm thích hợp với chính sách được quy định rõ ràng.

Đào tạo và phát triển nhân viên: chiến lược của công ty là tập trung phát triển con người theo khung năng lực, do đó công ty dành ngân sách đào tạo cho tất cả các nhân viên. Nhân viên được khuyến khích tham dự các buổi hội thảo đào tạo, phát triển kỹ năng tại công ty hoặc ngoài công ty, khuyến khích chủ động tìm kiếm các khóa học phù hợp và đề xuất công ty tài trợ.

Kỷ luật: nhân viên phải tuân thủ các quy định được nêu trong sổ tay nhân viên và được phép tự giám sát hành vi cá nhân để đảm bảo hoạt động cũng như uy tín của công ty. Các vi phạm được xét theo 3 cấp độ từ nặng tới nhẹ và có hình thức kỷ luật tương xứng.

Đồng phục: nhân viên xuất hiện tại văn phòng làm việc hoặc tiếp xúc khách hàng với diện mạo chuyên nghiệp, có thể mặc đồng phục hoặc trang phục công sở chuyên nghiệp, lịch sự.

3.2.2. Thực trạng các yếu tố văn hóa được tuyên bố ( Luận văn: Thực trạng quản lý xây dựng văn hóa doanh nghiệp )

Tầm nhìn: Được công nhận là Nhà tư vấn uy tín trên thị trường toàn cầu.

RSM Việt Nam là một phần của RSM Toàn Cầu, vì vậy tầm nhìn hướng tới trở thành nhà tư vấn uy tín trong lĩnh vực kế toán, kiểm toán không chỉ dừng lại ở trong nước mà hướng tới vươn ra tầm quốc tế là điều tất yếu.

Mục đích: Mang lại giá trị sức mạnh của việc thấu hiểu đến khách hàng, đồng nghiệp và cộng đồng của chúng tôi.

RSM muốn lan tỏa giá trị sức mạnh tới từng tế bào của xã hội. Sức mạnh nội lực về con người, tài chính đặc biệt là hệ thống tài chính, kế toán vững chắc là yếu tố quan trọng để làm nên thành công cho mọi cá nhân, mọi tổ chức, từ đó nâng tầm giá trị của RSM, khách hàng, đồng nghiệp và cộng đồng

Chiến lược: Tại RSM, bốn nguyên lý chính của chiến lược cho phép chúng tôi hoàn thành mục đích và đạt được tầm nhìn phù hợp với các giá trị cốt lõi của mình:

• Mang lại trải nghiệm tuyệt vời cho khách hàng
• Tập trung vào thị trường hạng trung
• Trao quyền cho đội ngũ nhân viên đầy nhiệt huyết
• Xây dựng cộng đồng đặt niềm tin vào thương hiệu RSM

Chiến lược của RSM rất rõ ràng, nhắm đến đối tượng khách hàng cụ thể ở thị trường hạng trung, đồng thời luôn coi con người, lấy nhân viên làm trọng, trao quyền để nhân viên thoải mái sáng tạo, tự chủ trọng công việc, mang đến cho khách hàng những giải pháp thông minh nhưng an toàn.

Giá trị: Tại RSM, thương hiệu của chúng tôi được xây dựng trên năm giá trị cốt lõi không thể tách rời khi tương tác giữa các thành viên và với khách hàng: Tôn trọng, Liêm chính, Cộng tác, Vượt trội và Trách nhiệm.

• Tôn trọng: Đối xử với người khác như cách chúng ta muốn được đối xử. RSM thể hiện sự tôn trọng trong từng tương tác với khách hàng, nhân viên và đối tác.
• Liêm chính: Hành động đúng đắn.

RSM luôn trung thành với chuẩn mực nghề nghiệp của mình: trong việc ra quyết định, trong đàm phán, trong truyền thông.

• Cộng tác: Hợp tác hiệu quả.

RSM trau dồi sự hợp tác chân thành: trong làm việc nhóm, giữa các công ty thành viên, qua các bộ phận, giữa các nhà lãnh đạo.

• Vượt trội: Xuất sắc nhất trong mọi dịch vụ thực hiện.

RSM đạt được sự khác biệt thông qua: các tiêu chuẩn của chúng tôi, sự vận hành và kết quả công việc chúng tôi chuyển giao.

• Quản lý trách nhiệm: Phát triển con người, công ty thành viên và mạng lưới toàn cầu.

Giá trị cốt lõi rõ ràng, dễ hiểu, tạo sự tương tác giữa các nhân viên với nhau và tương tác với khách hàng. RSM làm việc với tinh thần trách nhiệm, trung thành với chuẩn mực, đạo đức nghề nghiệp nhưng không quên bứt khuyến khích bứt phá, vượt trội để hoàn thành xuất sắc mọi nhiệm vụ.

Bộ quy tắc ứng xử: Bộ quy tắc ứng xử được RSM Hà Nội thiết lập rõ ràng, chi tiết và được các đối tượng khảo sát đánh giá rất cao.

Giao tiếp giữa lãnh đạo với nhân viên được chú ý tăng cường, xóa bỏ rào cản cấp trên cấp dưới nhưng vẫn giữ được cái uy, chữ tín của người lãnh đạo. Giao tiếp giữa nhân viên với nhau thể hiện ở sự cởi mở, tin tưởng, đoàn kết và chia sẽ lẫn nhau, giúp đỡ nhau trong công việc lẫn việc cá nhân. Việc tiếp xúc, giao tiếp diễn ra hàng ngày thông qua tiếp xúc trực tiếp, nói chuyện điện thoại, email…

Bộ quy tác ứng xử cũng thể hiện ở sự tôn trọng khách hàng, lấy khách hàng là trung tâm và luôn luôn tôn trọng, giữ chữ tín cũng như bảo mật kinh doanh của khách hàng.

Mỗi nhân viên như một đại sứ của công ty khi làm việc với khách hàng, đối tác, cơ quan quản lý Nhà nước, luôn nỗ lực bảo vệ uy tín của công ty và đồng nghiệp. Luôn vui vẻ, nhiệt tình, lịch sự khi giao tiếp với đồng nghiệp, khách hàng. Khi có vấn đề bất đồng, không được lạm dụng ngôn ngữ, xúc phạm đồng nghiệp, khách hàng.

Các giá trị văn hóa được tuyên bố được ban lãnh đạo xây dựng từ thời điểm thành lập và đi vào hoạt động của công ty. Suốt 20 năm qua, các giá trị này luôn được giữ vững và phát huy, truyền đạt tới toàn thể cán bộ, nhân viên và cùng hành động để hiện thực hóa các sứ mệnh, mục tiêu, giá trị đó, được toàn bộ cán bộ, nhân viên nhận thức và đánh giá cao.

Mời bạn tham khảo thêm:

→  Danh mục tài liệu Luận văn Thạc Sĩ

3.2.3. Thực trạng các yếu tố văn hóa ngầm định ( Luận văn: Thực trạng quản lý xây dựng văn hóa doanh nghiệp )

Đây là những yếu tố ăn sâu vào tiềm thức, tâm trí của cán bộ, nhân viên RSM, định hướng suy nghĩ, hành động cùng hướng tới đoàn kết, hợp tác, tâm, tín, đạo đức.

Con người là yếu tố cốt lõi: tôn trọng con người, lấy con người làm trung tâm cho sự phát triển, luôn khuyến khích, phát huy những sáng tạo, cống hiến của những cá nhân, tập thể. Tại RSM Hà Nội, ban giám đốc xác định giá trị con người trung thực, tôn trọng lẫn nhau, san sàng hợp tác, cùng nhau chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm làm việc, thưởng, phạt phân minh. Ban giám đốc xác định giá trị cốt lõi rõ ràng, và yếu tố này qua khảo sát đạt 4.3 điểm.

Ứng xử của lãnh đạo đối với nhân viên và nhân viên với lãnh đạo: luôn thể hiện mình là những thủ lĩnh quan trọng, gương mẫu nhưng cũng luôn quan tâm, lắng nghe những ý kiến, chia sẻ của nhân viên cấp dưới là phong cách lãnh đạo, quản trị nhất quán của đội ngũ cán bộ, lãnh đạo đối với toàn thể nhân viên. Việc tôn trọng, coi trọng nhân tài và bồi dưỡng năng lực cho nhân viên được đề cao, gần gũi chuyện trò chia sẻ không chỉ trong công việc mà còn cả cuộc sống thường ngày giúp xóa bỏ khoảng cách cấp trên cấp dưới nhưng không làm mất đi sự uy nghiêm của lãnh đạo mà ngược lại nhận được sự tôn kính, lắng nghe và hiểu rõ của nhân viên về lãnh đạo.

Ứng xử của nhân viên với nhân viên: Hòa đồng, cùng xây dựng mối quan hệ tốt đẹp, tin tưởng nhau, cùng phát triển vì mục tiêu chung là định hướng và hiện tại đang diễn ra tại RSM Hà Nội. Trong công việc, không thể không xuất hiện sự cạnh tranh nhưng yếu tố cạnh tranh lành mạnh luôn được phát huy để loại trừ, lấn át những yếu tố tiêu cực.

Thái độ làm việc và ứng xử với đối tác: tôn trọng, thân thiện, trách nhiệm với đối tác là yếu tố văn hóa được ưu tiên hàng đầu, nó quyết định tới việc đạt được thỏa thuận, giao dịch đồng thời tạo dựng niềm tin cậy từ phía đối tác. Thẳng thắn thừa nhận khi xảy ra những lỗi vi phạm không mong muốn và đưa ra phương án xử lý thích hợp, hạn chế tối đa hậu quả và giữ vững niềm tin của đối tác.

Nghi lễ, giai thoại, niềm tin: Nghi lễ chưa rõ ràng. Đối với các nhân sự mới gia nhập công ty, sẽ được bộ phận nhân sự tuyên bố nhân sự mới, giới thiệu tên tuổi, vị trí đảm nhiệm, nhân sự lãnh đạo. Nhân sự mới gia nhập được chào đón từ phía phòng ban nhân sự đó làm việc và toàn thể công ty. Buổi ra mắt có thể được tổ chức bằng một bữa tiệc ngọt nhỏ hoặc ăn trưa, tuy không chính thức nhưng nó đã như hoạt động tiền lệ chào đón nhân viên mới và góp phần tạo nên nét văn hóa chung của công ty.

Đội ngũ lãnh đạo công ty, từ công ty mẹ cho tới các chi nhánh là những anh tài, nhân kiệt của đất nước nói chung, lĩnh vực kiểm toán, tư vấn thuế tài chính nói riêng. Họ được đào tạo chuyên môn và lãnh đạo tại các trường danh tiếng trong nước và quốc tế, có kinh nghiệm làm việc, kinh nghiệm quản lý lãnh đạo nhiều năm tại các công ty lớn trong và ngoài nước. Họ là tấm gương và niềm tin tưởng cả về kiến thức chuyên môn, xã hội, phong cách lãnh đạo cho toàn bộ cán bộ, nhân viên cấp dưới. Bên cạnh đó không thể không kể đến các thành viên khác ngoài ban lãnh đạo cũng là những cá nhân xuất sắc từ nhiều nơi, nhiều lĩnh vực khác nhau, hội tụ thành một khối đa dạng nhưng thống nhất về hành vi, hành động, đoàn kết vì mục tiêu chung.

Tôn trọng con người, phát huy tinh thần làm việc đội nhóm: lấy con người làm trung tâm cho sự phát triển, luôn khuyến khích, phát huy những sáng tạo, cống hiến của những cá nhân, tập thể. Tinh thần làm việc nhóm được xây dựng và phát triển ngay từ những ngày đầu thành lập công ty, chi nhánh. Không có đội nhóm mục tiêu khó hoàn thành, không có những cá nhân xuất sắc, sáng tạo thì công việc luôn đi theo một lối mòn cũ. Vì vậy con người ở đây luôn được coi trọng, thưởng, phạt phân minh.

Những giá trị ngầm định này đã ăn sâu vào tiềm thức, tâm trí của tập thể cán bộ, nhân viên RSM và được đánh giá cao thể hiện thông qua kết quả khảo sát. Một tập thể vững mạnh được ghép lại bởi những con người trưởng thành.

3.2.4. Thiết lập các mục tiêu, chính sách, phân bổ nguồn lực ( Luận văn: Thực trạng quản lý xây dựng văn hóa doanh nghiệp )

Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn: Các mục tiêu được thiết lập trong cuộc họp cấp lãnh đạo toàn công ty RSM Việt Nam năm 2018 cũng chính là các mục tiêu của RSM Hà Nội, được cụ thể hóa ở tầm nhìn, mục đích, chiến lược, giá trị của công ty đến giai đoạn 2020. Để biến các mục tiêu thành hành động, có kết quả cụ thể thì việc thành lập các khóa học về VHDN cho các cấp lãnh đạo là cần thiết để thống nhất quy trình tổ chức, thực hiện quản trị VHDN. Tuy nhiên, việc đào tạo tại RSM Hà Nội mới chỉ tập chung vào đầu tư cho các khóa học chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng tại công ty và bên ngoài công ty – một phần của VHDN, chưa có khóa học cụ thể nào được gọi tên và nội dung phổ biến chung về VHDN, quản trị VHDN.

Các hoạt động, báo cáo thường niên của công ty cũng được lên kế hoạch thực hiện, có quy định đo lường, đánh giá các kết quả đạt được.

Việc thiết lập và đạt được mục tiêu mua lại toàn bộ sàn tầng 25 tháp A, tòa nhà Discovery Complex làm văn phòng làm việc của RSM Hà Nội là một thành công rất lớn, thành quả sự nỗ lực, cố gắng hết mình của RSM Hà Nội cùng công ty mẹ RSM Việt Nam.

Tuy nhiên, bộ phận lãnh đạo vẫn là những người trực tiếp chỉ đạo và thực hiện các hoạt động văn hóa của công ty, chưa được cụ thể hóa và gọi tên chung cho các biểu hiện, hoạt động đó là VHDN và công tác quản trị VHDN.

Thiết lập chính sách hướng dẫn thực hiện quản trị VHDN: Tới nay, công ty chưa có chính sách cụ thể nhằm hướng dẫn triển khai công tác tổ chức, thực hiện quản trị VHDN cho từng phòng ban hay nhân sự quản trị, chưa có quy tắc đặt ra tuyên dương, khen thưởng cho những thành tựu hay những cách thức xử lý, xử phạt sai phạm trong quản trị VHDN.

Phân bổ nguồn lực: Bao gồm nguồn lực về tài chính, cơ sở vật chất, nhân lực thực thi quản trị VHDN.

Phân bổ nguồn lực tài chính và nhân sự: ban lãnh đạo, các trưởng phó phòng chức năng được tham gia các khóa đào tạo nhưng chưa có sự phân bổ giao ngân sách cụ thể hàng năm. Chưa xác định phòng ban nào sẽ phụ trách chính chịu trách nhiệm quản trị VHDN, hay ưu tiên đào tạo và nhận thức ý nghĩa, tầm quan trọng của VHDN. Chưa có ngân sách cho các phòng ban hay nhân sự thực hiện quản trị VHDN, mới chỉ dừng lại ở việc cổ vũ tinh thần và coi đó là trách nhiệm của lãnh đạo, trưởng phó phòng cùng với chức năng chuyên môn họ đang đảm nhiệm chính. Có thể nhận thấy, quản trị VHDN hiện hữu nhưng chưa được gọi thành tên cụ thể.

Phân bổ cơ sở vật chất: phân bổ nguồn lực cơ sở vật chất là điểm mạnh của RSM Hà Nội khi thành công trong việc mua lại tầng 25 tháp A toà Discovery Complex làm văn phòng. Toàn bộ văn phòng được thiết kế hợp lý, đầu tư mua sắm trang thiết bị làm việc đầy đủ, hiện đại. Công ty còn đầu tư mua xe để phục vụ đội ngũ lãnh đạo, nhân viên làm việc tại Hà Nội và đi công tác tại các tỉnh thành lân cận.

Công ty đã ngầm quản trị VHDN và với đặc thù lĩnh vực hoạt động trong ngành kiểm toán, cần nhìn nhận rõ rằng quan tâm chú trọng đến xây dựng VHDN, quản trị VHDN là món đầu tư đúng đắn, tạo động lực làm việc gắn bó cho nhân viên, nâng cao hiệu quả và lợi thế cạnh tranh.

3.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại RSM Hà Nội

3.3.1. Nhận thức về văn hóa doanh nghiệp và vai trò của văn hóa doanh nghiệp

Ban quản trị VHDN của RSM Hà Nội cũng như các cán bộ, nhân viên nhận thức, nhận diện được các yếu tố VHDN của công ty và cũng thấy được vai trò quan trọng của VHDN trong việc phát triển kinh doanh, hướng tới cùng nhau đạt được mục tiêu chung. VHDN được hình thành từ những ngày đầu thành lập công ty nên nó đã trở thành một hệ thống văn hóa vững mạnh, trở thành những nét đẹp truyền thống. Sống và làm việc ở môi trường văn hóa là việc rèn luyện và hướng con người đến lối sống văn minh, tích cực, thiện lành. Văn hóa xuất hiện ở mọi nơi, mọi tổ chức dù tổ chức đó lớn hay nhỏ. Cùng với việc được học tập về VHDN qua trường lớp đại học nên việc nhân thức về các yếu tố VHDN, các vai trò của VHDN đối với sự phát triển của cán bộ, nhân viên RSM Hà Nội là điều không quá khó. Sống, học tập và làm việc trong xã hội, cần hòa mình vào nền văn hóa đó.

3.3.2. Nhận thức về quản trị văn hóa doanh nghiệp

Ban lãnh đạo RSM Hà Nội đã có hướng đầu tư tuy chưa toàn diện nhưng rất đúng đắn cho công tác quản trị VHDN và đưa VHDN xếp vào hàng quan trọng ngang hàng với các chiến lược về phát triển, cạnh tranh kinh doanh, phát triển nhân lực,… Ban lãnh đạo đã nhận thức rõ vai trò to lớn của VHDN nên thành lập ban quản trị VHDN. Ở RSM Hà Nội, ban quản trị công tác VHDN cũng chính là ban lãnh đạo công ty. Việc này cho thấy, ban lãnh đạo rất chú trọng đến việc tạo dựng một môi trường làm việc văn minh, văn hóa, kỷ cương. Ban quản trị VHDN đã nhận thức xây dựng, phát triển và áp dụng những giá trị tốt đẹp của nền văn hóa dân tộc vào đơn vị của mình.

3.3.3. Bản lĩnh nhà quản trị

Trí tuệ, tài năng, tầm nhìn xa rộng, cái uy và sự cương quyết của nhà quản trị là yếu tố tạo thành công cho công tác quản trị VHDN của RSM Hà Nội. RSM Hà Nội có một đội ngũ quản trị công ty cũng như quản trị VHDN vô cùng năng lực, trách nhiệm, gương mẫu, tiên phong, biết cách truyền cảm hứng, nội lực cho đội ngũ nhân viên, hướng họ cùng đồng lòng với mục đích kinh doanh, phát triển của RSM Hà Nội cũng như RSM Việt Nam. Đó là bản lĩnh quản trị của ban quản trị VHDN RSM Hà Nội.

3.3.4. Lịch sử truyền thống của doanh nghiệp và đặc điểm ngành nghề kinh doanh

Lịch sử hình thành và phát triển doanh nghiệp gắn với sự ra đời của VHDN. Trải qua thời gian gần 20 năm được thành lập, hoạt động và phát triển tại Việt Nam, hệ thống VHDN RSM Hà Nội mang đậm nét văn hóa của dân tộc Việt Nam, đặc biệt là văn hóa của đồng bằng Bắc Bộ. Việc kế thừa và giao lưu nền văn hóa nước mẹ với nền văn hóa Việt Nam, đặc sắc nhất là nét văn hóa Bắc Bộ tạo ra nền văn hóa đặc thù cho RSM Hà Nội: vững mạnh, kiên quyết, trung thực, nhân ái, đoàn kết.

Đặc điểm ngành nghề kinh doanh hoạt động trong lĩnh vực thuế, kiểm toán cũng là yếu tố quan trọng tác động đến việc định hướng và thực hiện xây dựng VHDN với những phương pháp, quy trình mạch lạc, nhất quán, phù hợp.

3.4. Đánh giá chung về công tác xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại RSM Hà Nội ( Luận văn: Thực trạng quản lý xây dựng văn hóa doanh nghiệp )

3.4.1. Đánh giá chung

• Vai trò của VHDN

Mỗi thành viên trong ngôi nhà chung RSM Hà Nội đều được đào tạo qua các trường lớp danh tiếng trong và ngoài nước hay các khóa đào tạo được tổ chức tại công ty, bên ngoài công ty, tầm nhận thức của họ không chỉ xoay quanh kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, mà còn được trang bị cả về những kiến thức, kỹ năng mềm. Bởi vậy, việc nhận thức và đánh giá về vai trò VHDN là rất cao, dù họ ở cương vị lãnh đạo hay nhân viên. Họ nhận thức được rằng VHDN có vai trò to lớn trong việc phát triển uy tín, thương hiệu công ty, tạo động lực cho người lao động, xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh đồng thời cũng cho rằng quản trị VHDN là làm tốt và phát huy vai trò của VHDN.

VHDN được Chính phủ – xã hội khuyến khích các công ty thực hiện, nâng cao trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh đồng thời nhân viên cũng nhận thấy sự quan tâm này của Chính phủ – xã hội tới VHDN. Đây là xu thế tất yếu, quy luật vận động của xã hội và cũng mang tính nhân văn sâu sắc.

• Công tác xây dựng VHDN

Công tác xây dựng VHDN tại RSM Hà Nội tuy chưa được phát biểu nhưng những biểu hiện về VHDN lại được xây dựng, triển khai thành hệ thống, được các cấp lãnh đạo cũng như nhân viên tiếp xúc, ghi nhận và thực thi, biến thành những hành động cụ thể đạt tới mục tiêu chung toàn công ty.

Những giá trị VHDN đã tác động mạnh mẽ tới các cán bộ, nhân viên, họ sống và làm việc trong một môi trường văn hóa, được định hướng từ hành vi giao tiếp đến lối tư duy tạo tác phong, phong thái làm việc chuyên nghiệp.

Các lãnh đạo của RSM Hà Nội là những tấm gương sáng, mang tầm ảnh hưởng lớn trong công việc cũng như vai trò quan trọng trong việc xây dựng nền VHDN mạnh của công ty, tạo động lực cho nhân viên thấu hiểu, thấy được vai trò và áp dụng các yếu tố VHDN vào quá trình làm việc hàng ngày.

Ban giám đốc đã xây dựng được nền VHDN có sự giao thoa, phù hợp với tâm nguyện của đội ngũ nhân viên, nhấn mạnh và tôn vinh vai trò đại sứ của mỗi thành viên công ty.

Các công tác hoạch định, tổ chức thực hiện, lãnh đạo, kiểm tra giám sát quản trị VHDN vẫn được thực hiện ở các cấp lãnh đạo, chưa được phân bổ, giao trách nhiệm cho cá nhân hay phòng ban cụ thể và công bố chính thức, nhưng những biểu hiện đang có và kết quả đạt được của VHDN đã được toàn thể cán bộ, nhân viên RSM Hà Nội ghi nhận, tôn trọng.

Đây là kết quả sau những nỗ lực, cố gắng của toàn thể cán bộ cũng như đội ngũ nhân viên của RSM Hà Nội.

3.4.2. Thành tựu đạt được ( Luận văn: Thực trạng quản lý xây dựng văn hóa doanh nghiệp )

Ban lãnh đạo RSM Hà Nội đã xây dựng VHDN theo mô hình ba cấp độ của Edgar Schein:

• Xây dựng các yếu tố VHDN hữu hình

Kiến trúc khang trang, hiện đại, sạch sẽ, giữa trung tâm thủ đô Hà Nội nhưng rất yên tĩnh vì được đặt tại tầng 25 của khu trung tâm thương mại cao cấp. Logo, slogan đơn giản nhưng dễ hiểu, thể hiện được tinh thần, đạo đức, ý chí ngành nghề dịch vụ thuế, kiểm toán. Hệ thống ấn phẩm, văn bản được trình bày, in ấn, lưu hành cẩn thận thể hiện sự tôn trọng người thực hiện và người tiếp nhận văn bản. Chính sách lương thưởng, phúc lợi, đào tạo được quy định rõ ràng với từng mục tiêu phát triển và được quy định trong bộ sổ tay nhân viên. Đi kèm với những chính sách lương thưởng, phúc lợi, là những quy định kỷ luật đối với những vi phạm và phù hợp cho các mức/tần suất vi phạm. Đồng phục trang trọng, lịch sự, chuyên nghiệp.

• Xây dựng các yếu tố văn hóa được tuyên bố:

Tầm nhìn, mục đích, chiến lược rõ ràng và định hướng vươn tới danh tiếng, năng lực, uy tín trên thị trường toàn cầu. Giá trị của RSM Hà Nội hiện tại là rất vững vàng với khả năng cạnh tranh cao với các doanh nghiệp khác cùng ngành khi đang thuộc nhóm 10 công ty tư vấn kiểm toán thuế hàng đầu tại Việt Nam (đứng thứ 7 theo nguồn VACPA). Tổng doanh thu của công ty hàng năm đạt gần 100 tỷ đồng. Ban lãnh đạo xây dựng các yếu tố văn hóa được tuyên bố với những mục tiêu, tầm nhìn, giá trị cốt lõi và chiến lược vững mạnh, truyền đạt tới nhân viên để cùng nhau dìu dắt, đạt được mục đích chung.

Bộ quy tắc ứng xử: Bộ quy tắc ứng xử được RSM xây dựng rõ ràng, chi tiết. Nó thể hiện sự trọng dụng nhân viên cũng như phong cách làm việc mang lại hiệu quả cùng sự tôn trọng khách hàng, các cơ quan quản lý nhà nước.

• Xây dựng các yếu tố văn hóa ngầm định:

Con người là yếu tố cốt lõi: Lấy con người làm trung tâm nên giá trị con người cấu thành nên RSM Hà Nội luôn được coi trọng, đầu tư phát triển. Ban quản trị văn hóa ngoài công việc chuyên môn, quản lý công ty còn kiêm luôn nhiện vụ quản lý VHDN. Khối lượng công việc, nhiệm vụ, trách nhiệm của ban lãnh đạo là rất lớn nên luôn có cái nhìn toàn diện để lựa chọn những giá trị tốt nhất, bao quát nhất cho lợi ích chung của công ty.

Ban lãnh đạo văn hóa RSM Hà Nội đã tạo dựng niềm tin và nhận thức cho toàn bộ các cán bộ, nhân viên. Tỷ lệ tham gia khảo sát là 100% cho thấy các cán bộ, nhân viên đã có ý thức và nhận thức về các biểu hiện, vai trò của VHDN trong RSM Hà Nội. Ban quản trị văn hóa đã xây dựng VHDN, xác định rõ giá trị văn hóa, tầm nhìn, mục tiêu, triết lý kinh doanh, giá trị con người, doanh nghiệp, phù hợp với xu thế phát triển của xã hội. Các cán bộ, nhân viên tin tưởng vào ban quản trị văn hóa, ban lãnh đạo RSM Hà Nội, hưởng ứng và nhiệt tình ủng hộ công cuộc xây dựng cũng như triển khai VHDN trong nội bộ RSM Hà Nội. Điều đó được thể hiện qua lối giao tiếp ứng xử thân thiện nhưng cương quyết, uy quyền của lãnh đạo với nhân viên, sự tôn trọng của nhân viên với lãnh đạo, tinh thần làm việc chia sẻ, làm việc nhóm giữa các nhân viên, phòng ban, thái độ làm việc nghiêm túc, tôn trọng những quy định tập thể. Nó đã trở thành truyền thống, ăn sâu vào tiềm thức mỗi thành viên của RSM.

Lộ trình phát triển VHDN: VHDN của RSM Hà Nội không chỉ dừng lại ở các biểu hiện văn hóa nội bộ doanh nghiệp mà còn thể hiện thông qua việc tôn trọng và tuân thủ các quy định của pháp luật, tôn trọng quyền con người, thực hiện các hoạt động, chương trình mang tính trách nhiệm xã hội. Đây là những việc làm đúng đắn của ban quản trị văn hóa, hướng con người không chỉ tới sự thành công mà còn toàn diện các yếu tố chân thiện mỹ của con người.

• Thiết lập các mục tiêu, chính sách, phân bổ nguồn lực

Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn: RSM Hà Nội đã thành công đạt được mục tiêu mua lại toàn bộ sàn tầng 25 tháp A, tòa nhà Discovery Complex làm văn phòng làm việc là một thành công vô cùng lớn. Đây là kết quả nỗ lực của toàn thể cán bộ nhân viên RSM Hà Nội cùng sự đồng thuận, góp sức từ công ty mẹ RSM Việt Nam. Ban lãnh đạo đã đưa ra mục tiêu tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược và đã biến mục tiêu thành hành động cụ thể.

Phân bổ nguồn lực: Phân bổ nguồn lực tài chính, nhân sự, cơ sở vật chất đã rõ ràng và đúng hướng. Đặc biệt là việc phân bổ nguồn lực vào cơ sở vật chất và đào tạo nguồn nhân lực nòng cốt.

Làm việc nhóm và chia sẻ kinh nghiệm: RSM Hà Nội phát triển và thành công như hiện tại xuất phát từ sự chỉ đạo và tinh thần là việc nhóm hiệu quả. Nó đã ăn sâu vào ý thức, tinh thần trách nhiệm của mỗi thành viên từ lãnh đạo cấp cao cho tới lãnh đạo cấp trung và tới nhân viên cấp dưới.

3.4.3. Hạn chế ( Luận văn: Thực trạng quản lý xây dựng văn hóa doanh nghiệp )

• Xây dựng các yếu tố văn hóa hữu hình

Chính sách lương thưởng chưa có chế độ thưởng cho những đóng góp, sáng kiến đột xuất để tạo thêm động lực, khuyến khích hơn nữa tinh thần làm việc, cống hiến của nhân viên. Thời gian làm việc được quy định rõ ràng, có sự linh động nhưng giới hạn cho những trường hợp đặc biệt. Ấn phẩm đã được đầu tư nhưng chưa có sự đổi mới về thiết kế qua các lần xuất bản, các năm. Các chính sách đào tạo mới tập trung vào các khóa đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, chưa có khóa học nào cụ thể về nội dung quản trị VHDN.

• Xây dựng các yếu tố văn hóa được tuyên bố

Tầm nhìn, mục đích, chiến lược rõ ràng và định hướng vươn tới danh tiếng, năng lực, uy tín trên thị trường toàn cầu. Tuy nhiên, RSM Hà Nội chưa có biện pháp tuyên truyền, triển khai, đào tạo nhất quán tới toàn thể cán bộ nhân viên. Hiện tại vẫn dừng lại ở việc đưa các thông tin lên website của công ty và cán bộ, nhân viên tiếp nhận thông tin qua website, truyền miệng cho nhau.

Lộ trình phát triển VHDN: Lộ trình xây dựng, triển khai, điều chỉnh VHDN được ban lãnh đạo chỉ đạo thực hiện 2 năm 1 lần hoặc tùy vào tình hình doanh nghiệp. Việc điều chỉnh thay đổi nhiều sẽ nắm bắt và theo được xu thế thay đổi phát triển của xã hội. Tuy nhiên, nhiều khi sự thay đổi là chưa cần thiết và dẫn đến tốn kèm sức người sức của cho việc thực hiện đồng thời gây khó khan cho việc thích nghi và điều chỉnh để thực hiện theo thay đổi.

3.4.3.1. Xây dựng các yếu tố văn hóa ngầm định

Con người là yếu tố cốt lõi: Con người trong RSM Hà Nội luôn được coi là trung tâm tạo nên thành công. Tuy nhiên, có những đóng góp, cống hiến, sáng kiến đột xuất chưa được khuyến khích, khen thưởng kịp thời.

Đội ngũ lãnh đạo có uy lực với nhân viên cấp dưới từ trình độ học thức, khả năng làm việc, khả năng truyền đạt, đào tạo làm gương cho nhân viên, tuy nhiên cần có nhiều dịp tăng cường giao lưu hơn nữa với cấp dưới để thực sự xóa bỏ khoảng cách cấp trên cấp dưới. Nghi lễ tiếp nhận nhân sự mới gia nhập công ty chưa nhất quán.

3.4.3.2. Thiết lập các mục tiêu, chính sách, phân bổ nguồn lực

Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn: Ban lãnh đạo đã đưa ra mục tiêu tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược và đã biến mục tiêu thành hành động cụ thể. Tuy nhiên chưa được tuyên truyền theo quy trình hay kịch bản, bộ phận lãnh đạo vẫn là những người trực tiếp chỉ đạo các hoạt động văn hóa, chưa được cụ thể hóa và đặt tên cho các biểu hiện, hoạt động đó là VHDN và công tác quản trị VHDN. Chưa có chính sách cụ thể hướng dẫn triển khai công tác tổ chức, thực hiện quản trị VHDN cho từng phòng ban hay nhân sự quản trị, chưa có quy tắc đặt ra nhằm tuyên dương, khen thưởng đối với những thành tựu hay những cách thức xử lý, xử phạt đối với những sai phạm trong quản trị VHDN.

Phân bổ nguồn lực: Chưa có chính sách đầu tư cho các nhân sự nòng cốt thực hiện quản trị VHDN tham gia các khóa đào tạo về quản trị, triển khai VHDN. Đồng thời cũng chưa có phương thức tuyên truyền, triển khai VHDN, đặc biệt là các yếu.

Tại RSM Hà Nội đã làm tốt công tác của 5 bước xây dựng VHDN, tuy nhiên ở bước thứ 6: Đo lường, kiểm tra thì chưa được thực hiện rõ ràng. Kết quả VHDN hiện có là do quá trình nỗ lực của cả đội ngũ cán bộ, nhân viên, phân bổ các nguồn lực. Song RSM chưa có bộ công cụ đo lường, đánh giá kết quả đạt được và chưa đạt được của VHDN.

3.4.4. Nguyên nhân hạn chế

• Xây dựng các yếu tố văn hóa hữu hình

Công ty mẹ RSM Việt Nam và chi nhánh công ty RSM Hà Nội vừa phải tập trung cho kế hoạch lớn là chuyển từ văn phòng thuê sang đầu tư mua sàn làm việc cố định, khang trang, hiện đại hơn. Ban lãnh đạo phân bổ ngân sách cho các hoạt động, đào tạo về chuyên môn, kỹ thuật, kỹ năng mà chưa phân bổ ngân sách đào tạo đội ngũ quản trị VHDN chuyên về nội dung VHDN.

• Xây dựng các yếu tố văn hóa được tuyên bố

RSM Hà Nội chưa có biện pháp tuyên truyền, triển khai, đào tạo nhất quán tới toàn thể cán bộ nhân viên.

Lộ trình phát triển VHDN: Lộ trình xây dựng, triển khai, điều chỉnh VHDN nằm trong chiến lược phát triển toàn công ty. Vì vậy, tất yếu, RSM Hà Nội cũng được điều chỉnh theo.

• Xây dựng các yếu tố văn hóa ngầm định

Con người là yếu tố cốt lõi: Ngân sách của RSM Hà Nội được tập trung vào việc mua trụ sở văn phòng cố định nên chưa có ngân sách khen thưởng kịp thời dành cho những đóng góp, cống hiến, sáng kiến đột xuất.

Sự uy nghiêm của cấp lãnh đạo là tấm gương cho nhân viên noi theo nhưng cũng có thể là yếu tố gây áp lực với họ. Công việc bận rộn nên nghi lễ tiếp nhận nhân sự mới gia nhập công ty chưa nhất quán.

• Thiết lập các mục tiêu, chính sách, phân bổ nguồn lực

Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn: Chưa có kế hoạch và triển khai tuyên truyền theo quy trình hay kịch bản, bộ phận lãnh đạo vẫn là những người trực tiếp chỉ đạo các hoạt động văn hóa, chưa được cụ thể hóa và đặt tên cho các biểu hiện, hoạt động đó là VHDN và công tác quản trị VHDN. Chưa có chính sách cụ thể hướng dẫn triển khai công tác tổ chức, thực hiện quản trị VHDN cho từng phòng ban hay nhân sự quản trị, chưa có quy tắc đặt ra nhằm tuyên dương, khen thưởng đối với những thành tựu hay những cách thức xử lý, xử phạt đối với những sai phạm trong quản trị VHDN.

Phân bổ nguồn lực: Chính sách đầu tư cho các nhân sự nòng cốt thực hiện quản trị VHDN tham gia các khóa đào tạo về tuyên truyền, quản trị, triển khai VHDN chưa được đầu tư. Chưa có phương thức tuyên truyền, triển khai VHDN, đặc biệt là các yếu tố VHDN được tuyên bố và ngầm định. Đồng thời chưa phân bổ nguồn lực để thiết kế bộ công cụ đo lường, đánh giá kết quả thực hiện xây dựng các yếu tố VHDN. ( Luận văn: Thực trạng quản lý xây dựng văn hóa doanh nghiệp )

Tiểu kết chương 3

Tại chương này, tác giả đã giới thiệu chung về RSM Việt Nam và chi nhánh RSM Hà Nội. Đặc biệt, phần chính về thực trạng công tác xây dựng VHDN, những yếu tố tác động đến xây dựng VHDN, những điểm đã đạt được và những tồn tại trong công tác xây dựng VHDN được tác giả phân tích kỹ, bám sát vào tình hình thực tế đang diễn ra tại RSM Hà Nội thông qua kết quả khảo sát, phỏng vấn.

Các biểu hiện VHDN được RSM Hà Nội xây dựng và tác giả phân tích dựa theo các yếu tố văn hóa 3 cấp độ của Edgar Schein cùng các bước xây dựng VHDN được tham khảo qua website: base.vn. Từ đó tác giả rút ra những nhận xét về thành tựu, tồn tại, nguyên nhân tồn tại và định hướng cho việc đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác xây dựng VHDN được trình bày tại chương 4 tiếp theo của luận văn này.

Các bạn có thể tham khảo thêm:

→ Luận văn: Giải pháp nâng cao hiệu quả xây dựng văn hóa công ty