Khóa luận: Thực trạng mở rộng thị trường sản phẩm nước giải khát

Khóa luận: Thực trạng mở rộng thị trường sản phẩm nước giải khát là bài luận văn tốt nghiệp của tác giả khi qua thời gian thực tập thực tế tại công ty, nhận thấy hệ thống phân phối sản phẩm nước giải khát của công ty hoạt động khá tốt, sản lượng bán ra và doanh thu vẫn tăng đều qua các năm. Tuy nhiên trong nền kinh tế thị trường ngày nay các doanh nghiệp cần tìm hiểu nhiều hơn nữa nhu cầu của khách hàng nhằm cải thiện hệ thống phân phối cho phù hợp với xu hướng của người tiêu dùng và truyền thống văn hóa của người Việt Nam trong Đề tài:  Quản trị hệ thống kênh phân phối nhằm duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm nước giải khát của công ty TNHH thương mại và dịch vụ Toàn Phượng ”

2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH thương mại và dịch vụ Toàn Phượng

2.1.1. Giới thiệu chung về công ty

Tên công ty: CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ TOÀN PHƯỢNG

Địa chỉ: Số 10 Bùi Mộng Hoa, Phường Bắc Sơn, Quận Kiến An, Thành phố Hải Phòng

Mã số thuế: 0200596164 (12/08/2004)

Người đại diện pháp luật: Nguyễn Văn Toàn Ngày hoạt động: 04/09/2004

Lĩnh vực: Bán buôn đồ uống

2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển

Ngày 04/09/2004 Công ty TNHH Thương Mại và Dịch Vụ Toàn Phượng chính thức đi vào hoạt động. Xuất phát điểm khi tham gia vào thị trường phân phối nước giải khát công ty còn rất hạn chế so với các công ty đã hoạt động từ trước đó, với vô vàn khó khăn như: nguồn lực tài chính hạn chế, thiếu thốn nguồn nhân lực, khó khăn trong việc tiếp cận thị trường …..Nhưng với sự nỗ lực tự tìm tòi, nhạy bén trong việc nắm bắt thị hiếu, nhu cầu tiêu dùng của của thị trường. Công ty cũng đã dần có chỗ đứng nhất định trên thị trường phân phối nước giải khát khu vực Hải Phòng.

Trong suốt gần 14 năm có mặt trên thị trường, với mục tiêu đa dạng hóa sản phẩm, giúp khách hàng có nhiều sự lựa chọn hơn. Công ty đã không ngừng phát triển số lượng mặt hàng tăng lên đáng kể chứ không dừng lại ở chỗ chỉ tập trung phân phối một vài mặt hàng chủ đạo như trước kia. Đồng thời công ty cũng xác định, song song với việc phát triển các mặt hàng là việc mở rộng thị trường tiêu thụ. Chính vì vậy, từ chỗ ban đầu chỉ phục vụ khu vực thị trường Kiến An, giờ công ty đã chiếm lĩnh thêm thị trường An Lão .

2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Thương Mại và Dịch Vụ Toàn Phượng

Về cơ cấu của công ty thì do công ty là TNHH một thành viên vì vậy người đứng đầu điều hành công ty là Giám đốc công ty sau đó là vị trí của các phòng ban đơn vị trong công ty.

2.1.4. Chức năng và trách nhiệm của các phòng ban trong công ty

2.1.4.1. Chức năng và nhiệm vụ của Giám Đốc

• Là người có quyền lực cao nhất, trực tiếp điều hành mọi hoạt động của công ty, đồng thời đại diện pháp lý trước pháp luật
• Giám sát mọt hoạt động của cấp dưới và giữ mối quan hệ với khách hàng

2.1.4.2. Chức năng và nhiệm vụ của phòng kinh doanh

• Đóng vai trò tham mưu, xây dựng, đề xuất các chiến lược kinh doanh với lãnh đạo
• Nghiên cứu thị trường, đối thủ cạnh tranh,
• Giám sát và kiểm tra thường xuyên tiến độ thực hiện dự án
• Tìm kiếm các đối tác, dự án đầu tư
• Lập kế hoạch tu sửa, mua sắm trang thiết bị cần thiết
• Tuyển dụng nhân sự

2.1.4.3. Chức năng và nhiệm vụ của phòng kế toán

• Xây dựng hệ thống kế toán của doanh nghiệp
• Quản lý mọi khoản thu-chi của doanh nghiệp: doanh thu, lương, công nợ….
• Cập nhật và nắm bắt các chính sách thuế của nhà nước ban hành
• Báo cáo tình hình tài chính của công ty khi có yêu cầu

2.1.4.4. Chức năng và nhiệm vụ của phòng hành chính

• Thực hiện xây dựng chiến lược, kế hoạch ngân sách hàng năm, kế hoạch công việc của Phòng từng tháng để trình Tổng giám đốc phê duyệt.
• Tổ chức bộ máy nhân sự, phân công công việc trong Phòng để hoàn thành kế hoạch ngân sách năm, kế hoach công việc của phòng/ban đã được phê duyệt từng thời kỳ.
• Thực hiện các báo cáo nội bộ theo Quy định của Công ty và các báo cáo khác theo yêu cầu của Ban điều hành.
• Xây dựng các quy trình, quy định nghiệp vụ thuộc lĩnh vực của Phòng; đánh giá hiệu quả các quy trình, quy định này trong thực tế để liên tục cải tiến, giúp nâng cao hoạt động của Công
• Thực hiện các nhiệm vụ khác theo chỉ đạo của Ban điều hành phân công.

2.2. Tình hình tiêu thụ sản phẩm qua các kênh của công ty

Nhìn chung, tình hình doanh thu của công ty tăng dần qua các năm cho thấy khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty tốt. Tuy nhiên, doanh thu đạt được của các khu vực qua các năm không đồng đều. Cụ thể, doanh thu dẫn đầu luôn luôn thuộc về khu vực Kiến An với 55.062.167,3 đ năm 2015, cho đến năm 2017 con số này vẫn không ngừng tăng lên chiếm tới 72% doanh thu tổng, tương đương mức doanh thu: 90.347.528,2 đ. Trong khi đó khu vực luôn giữ mức tỉ trọng thấp dưới 30% trong suốt 3 năm (2015-2017) là khu vực An Lão. Có thể thấy mức chênh lệch doanh thu giữa 2 khu vực này khá lớn, luôn xấp xỉ ở ngưỡng 2.5 lần. Tuy nhiên địa bàn An Lão cũng đã cố gắng nỗ lực đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm thể hiện ở mức tăng lên, ở chỗ chỉ chiếm 27.5% tổng doanh thu năm 2015, nhưng sang đến năm 2017 đã tăng thêm 0.5%, chiếm tới 28% tổng tỉ trọng toàn địa bàn.

Có thể bạn quan tâm:

→  DỊCH VỤ NHẬN VIẾT KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP

2.3. Thực trạng kênh phân phối sản phẩm của Công ty TNHH thương mại và dịch vụ Toàn Phượng

2.3.1. Kênh phân phối hiện tại của công ty

Hiện nay, cũng như đa số các công ty khác, công ty Toàn Phượng sử dụng kết hợp 2 loại kênh phân phối là kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp. Tuy nhiên, công ty đang sử dụng chủ yếu và tập trung phát triển loại hình kênh phân phối gián tiếp. Bởi kênh này mang lại cho công ty mức doanh thu chủ yếu trong hoạt động kinh doanh. Công ty đã thông qua các đại lý bán sỉ cũng như bán lẻ của mình để đưa sản phẩm đến tay khách hàng mục tiêu góp phần gia tăng doanh thu và mở rộng thị trường cho sản phẩm.

Nhìn vào bảng doanh thu trên ta thấy rằng, tình hình tiêu thụ hàng hóa trong các kênh dần tăng qua các năm nhưng mức tăng không ổn định và tỉ trọng luôn có sự thay đổi theo từng năm. Nhìn chung, tất cả các kênh đều hoạt động tích cực, thể hiện ở doanh thu của các kênh tăng đáng kể trong các năm. Đặc biệt, kênh trực tiếp mặc dù doanh thu còn thấp nhưng đã tăng lên rất nhiều từ 6.896.584.000 đồng năm 2015 đã tăng lên 19.874.652.000 đồng năm 2017, điều này cho thấy rằng kênh trực tiếp đang hoạt động tích cực cần được công ty quan tâm để phát triển hơn nữa. Qua bảng trên, đối với kênh cấp 1, mặc dù doanh thu còn thấp so với kênh cấp 2, mức tăng chỉ từ 24.797.323 đồng năm 2014 lên 47.890.750 đồng năm 2017, tỉ trọng tăng thêm tương ứng 6%. Nhưng điều này cũng cho thấy sự nỗ lực trong việc nâng cao doanh số góp phần vào doanh thu chung của toàn kênh. Sự hoạt động tích cực này cần được công ty đầu tư phát triển hơn nữa. Mặt khác, kênh luôn chiếm tới hơn 50% doanh thu, góp phần không hề nhỏ trong doanh thu tổng chính là kênh cấp 2. Tuy nhiên năm 2017 doanh thu của kênh này tăng lên không đáng kể, tỉ trọng giảm từ 53.7% năm 2016 còn 50% năm 2017. Tuy nhiên kênh này vẫn luôn được coi là kênh chủ lực, mũi nhọn luôn mang lại doanh thu tiêu thụ tăng mạnh qua các năm. Chính vì vậy, công ty cần tập trung tối đa nguồn lực đầu tư, chú trọng ưu tiên phát triển tại đây để có thể khai thác một cách có hiệu quả tiềm năng hoạt động của kênh, góp phần vào doanh thu chung của toàn công ty trong các năm tiếp theo.

2.3.2. Hệ thống trung gian phân phối của công ty

Qua bảng thống kê trên, xét theo chiều dọc, khía cạnh số lượng các đại lý phân theo các cấp kênh, ta có tổng cộng 12 đại lý cấp 1 và 15 đại lý cấp 2 ở cả 2 khu vực Kiến An và An Lão. Xét theo chiều ngang, khía cạnh số lượng các đại lý phân theo khu vực, ta có: khu vực Kiến An tổng cộng: 17 đại lý (cả cấp 1 và cấp 2), tiếp đó ở khu vực An Lão có tổng cộng 10 đại lý (cả cấp 1 và cấp 2). Chính điều kiện địa lý thuận lợi này góp phần không nhỏ vào việc tăng độ bao phủ thị trường, làm cho con đường để sản phẩm đến tay người tiêu dùng được rút ngắn đi, đồng nghĩa với việc sản phẩm của công ty đến gần với khách hàng hơn kéo theo sự tăng mức độ thỏa mãn nhu cầu của họ nhờ vào việc tiêu dùng thuận tiện này. Về số lượng, cách phân bổ các đại lý ở 2 khu vực là khác nhau. Nó phụ thuộc vào đặc điểm dân cư của từng vùng, nhu cầu khác nhau của khách hàng và mức độ hiểu biết, khả năng kiểm sóat của công ty tới từng khu vực. Cụ thể, ở quận Kiến An, về mặt địa lý đây là cửa ngõ phía Tây Nam, cách trung tâm thành phố Hải Phòng khoảng 10 km, nằm ở vị trí đầu mối giao thông đường bộ, đường thuỷ, đường hàng không nối Kiến An với Đồ Sơn, Cát Bà, vịnh Hạ Long về phía biển; nối Kiến An với An Lão, Vĩnh Bảo trong tuyến du lịch sinh thái “Du khảo đồng quê”. Có tổng diện tích 29,6 km², dân số khoảng 84.000 người. Toàn quận có 10 phường. Về mặt kinh tế, Quận Kiến An có khu công nghiệp Quán Trữ, với khá nhiều nhà máy công nghiệp nhẹ. Và hiện nay quận Kiến An đang triển khai xây dựng khu đô thị Cựu Viên nằm trên địa bàn phường Bắc Sơn. Hơn nữa giám đốc công ty Toàn Phượng sinh ra và lớn lên ở Kiến An nên am hiểu rất rõ về khả năng phát triển kinh tế của khu vực và nhu cầu chi tiêu cho mặt hàng này nên đã tập trung phát triển mạnh mạng lưới các đại lý tại đây và số lượng phân bố nhiều hơn so với địa bàn An Lão. Xét tại địa bàn An Lão, về mặt kinh tế có khu công nghiệp An Tràng, và nhiều cụm công nghiệp trên quốc lộ 10. Về mặt địa lý, cách trung tâm thành phố Hải Phòng 18 km về phía Tây Nam. Phía Bắc giáp với quận Kiến An, phía Nam giáp với huyện Tiên Lãng, phía Tây giáp với huyện Thanh Hà, Kim Thành tỉnh Hải Dương, phía Đông giáp với huyện Kiến Thụy. Có 17 đơn vị hành chính trực thuộc, gồm 2 thị trấn và 15 xã, 1 thị trường khá lý tưởng để mở rộng thêm nhưng do nguồn lực tài chính, nguồn nhân sự của công ty chưa đủ mạnh cộng với sự am hiểu về địa bàn này so với đại bàn Kiến An còn hạn chế nên công ty hiện chỉ mới dừng lại con số 10 đại lý. Trong tương lai sau khi tích lũy dần thêm các nguồn lực, công ty ắt hẳn sẽ tập trung khai thác tiềm năng thế mạnh ở đây. Và để thuận lợi cho việc quản lý họat động tại mỗi khu vực, công ty đều cắt cử các giám sát thị trường của từng khu vực làm nhiệm vụ giám sát hoạt động kinh doanh   để có thể kịp thời nắm bắt, giúp đỡ, đưa ra các phương án giải quyết khi có bất kì phát sinh trong quá trình tiêu thụ sản phẩm.

2.3.3. Thực trạng công tác quản trị kênh phân phối của công ty TNHH thương mại và dịch vụ Toàn Phượng giai đoạn năm 2015-2017

2.3.3.1. Thực trạng chính sách tuyển chọn thành viên kênh

Trước yêu cầu ngày càng khắt khe của thị trường, cùng với một số hạn chế về mặt số lượng cũng như kĩ năng chuyên môn, công ty hiện đang lên kế hoạch tuyển chọn thêm một số thành viên để tăng khả năng bao phủ thị trường, gia tăng khả năng phục vụ khách hàng chu đáo hơn.

Và để lựa chọn các thành viên trong kênh, công ty Toàn Phượng đã đưa ra hệ thống các tiêu chuẩn lựa chọn như sau:

+ Vị trí kinh doanh: có đủ diện tích cần thiết kể thực hiện các giao dịch, nơi tập trung đông dân cư, gần các khu công nghiệp, gần chợ…..

+ Khả năng bán hàng: ngoài các kỹ năng bắt buộc như: kỹ năng bán hàng, kỹ năng cung cấp dịch vụ khách hàng, Toàn Phượng còn dựa trên doanh số bán hàng hàng tháng của các thành viên, từ đó lựa chọn những thành viên đáp ứng được các chỉ tiêu doanh thu đề ra.

+ Khả năng tài chính: các trung gian cần có đủ vốn để thực hiện các hoạt động đầu tư ban đầu và cần có khả năng thanh toán tốt. Mức tiền mặt hiện hành công ty đang áp dụng với các nhà bán sỉ là: trên 350 triệu và nhà bán lẻ là trên 150 triệu

+ Khả năng chiếm lĩnh thị trường: xem xét tiềm năng bao phủ thị trường của các thành viên kênh là rộng khắp hay chỉ trong 1 khu vực

+ Khả năng quản lý: thành viên kênh cần có kinh nghiệm chuyên môn để vận hành hoạt động bán của mình, cùng tạo nên một hệ thống bán hàng vững mạnh

+ Ngoài ra là một số điều kiện ràng buộc khác như: trung thành với công ty, nhiệt tình trong phân phối, quảng bá sản phẩm, thanh toán đúng thời hạn, không được bán sản phẩm với mức giá cao hoặc thấp hơn giá công ty đã đưa ra trong hợp đồng

Sau một thời gian tìm kiếm, tuyển chọn và sàng lọc gắt gao công ty đã chọn ra được các trung gian phân phối mới, gia nhập vào kênh phân phối chung của Toàn Phượng.

Trong suốt 3 năm (2015-2017), kết quả công ty đã tuyển chọn được 3 thành viên mới. Phân bố như sau: khu vực Kiến An thêm 1, khu vực An Lão thêm 2. Tín hiệu tích cực này thể hiện rằng công ty nỗ lực phát triển và mở rộng thị trường tiêu thụ. Nhưng so với thực tế nhu cầu thị trường thời điểm hiện tại, con số này quá ít. Chính vì vậy, công ty cần xem xét lại các tiêu chuẩn tuyển chọn, cân nhắc việc bổ xung thêm các chính sách ưu đãi riêng dành cho thành viên mới, đồng thời điều chỉnh các tiểu chuẩn hiện tại cho phù hợp với tình hình thực tế của từng khu vực, nên có những tiêu chuẩn đặc thù riêng cho mỗi khu vực dựa vào một số yếu tố như: quy mô dân số, khả năng tiêu dùng…. của từng nơi, thúc đẩy họ tham gia vào kênh để tăng số lượng thành viên kênh, tăng hiệu quả hoạt động của công ty.

2.3.3.2. Thực trạng các chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh

Để thúc đẩy bán hàng, công ty thường áp dụng các chính sách khác nhau để khuyến khích các thành viên trong kênh. Căn cứ vào quá trình tìm hiểu nhu cầu, nguyện vọng của các thành viên kênh, công ty hiện nay đang sử dụng các hình thức khuyến khích như sau:

Hình thức khuyến khích được các thành viên yêu cầu nhiều nhất vẫn là chiết khấu bán lẻ cao, tăng mức hoa hồng khen thưởng, cụ thể:

Ngoài ra là các phần thưởng vật chất và tinh thần cho các thành viên bán hàng giỏi. Bằng khen, quà cho các đại lý mỗi quý, các dịp lễ tết. Thể hiện sự ghi nhận với các nỗ lực mà các thành viên đã phấn đấu trong suốt thời gian vì mục tiêu chung, tạo động lực cho họ phấn đấu làm việc tốt hơn.

Bên cạnh đó công ty hỗ trợ các đại lý lắp ráp các pano, biển hiệu để quảng cáo những sản phẩm của công ty

Công ty còn thực hiện trợ giá, hỗ trợ vốn, chi phí vận chuyển giúp các thành viên yên tâm hoạt động bán hàng

2.3.3.3. Thực trạng chính sách giải quyết xung đột trong kênh phân phối của công ty.

Theo như báo cáo thống kê số liệu, xung đột mà công ty đang mắc phải xảy ra giữa một số nhà bán lẻ với một số nhà bán buôn sản phẩm mà công ty đang phân phối.

Nguyên nhân:

• Theo như các nhà bán lẻ, mức triết khấu hiện tại mà các nhà bán buôn trực tiếp áp cho họ là chưa hợp lý. Họ yêu cầu phải tăng mức triết khấu lên so với mức triết khấu hiện tại từ 1,5-2%.
• Mức giá mà nhà bán buôn chuyển tiếp lại cho nhà bán lẻ quá cao. Nếu định giá sản phẩm bằng cách lấy giá bán buôn cộng thêm lãi của nhà bán lẻ thì mức giá đó rất khó để thị trường chấp nhận, không thể cạnh tranh được.
• Bên cạnh đó các nhà bán buôn đã không minh bạch trong việc phân chia thị trường cho các nhà bán lẻ. Có trường hợp, vì muốn tăng doanh số nên tại cùng một đoạn thị trường tại cùng một khu vực địa lý, người bán buôn thành lập 2 nhà bán lẻ. Dẫn đến việc nhà bán lẻ tự phá giá để cạnh
• Ngoài ra các nhà bán buôn còn bị phản ảnh là thiếu chuyên nghiệp trong phân phối. Biểu hiện ở chỗ, khi vào những thời điểm như giá sản phẩm sắp tăng hay khan hiếm hàng thì nhà bán buôn hay gim hàng, đợi thời điểm thích hợp mới giao cho người bán lẻ để hưởng khoản chênh lệch.
• Thêm nữa, số tiền mà nhà bán buôn cho phép nhà bán lẻ nợ lại còn quá thấp, chỉ ở dưới mức 30 triệu đồng/tháng. Trong khi đó có những thời điểm nhà bán lẻ lấy đến 200-300 triệu tiền hàng/tháng.

2.3.3.4. Thực trạng công tác đánh giá các thành viên trong kênh

Để duy trì hoạt động thông suốt của kênh thì việc đánh giá hoạt động của các thành viên là một việc làm không thể thiếu tại Toàn Phượng. Công ty luôn coi đó là thước đo xem kênh nào hoạt động hiệu quả và kênh nào chưa đạt hiệu quả để từ đó kịp thời khen thưởng và đưa ra giải pháp phù hợp với bất cứ tình huống nào sảy ra. Tại Toàn Phượng trước mỗi kỳ kế hoạch (tháng, quý, năm) công ty giao chỉ tiêu bán hàng cho mỗi thành viên trong kênh phân phối. Cuối kỳ, mỗi thành viên sẽ được nhận một bản theo dõi hoạt động bán hàng từ công ty qua đó giúp các thành viên thấy được mặc được và mặt hạn chế cuả mình trong kỳ.

Mỗi tháng công ty đều tiến hành xếp hạng các thành viên kênh theo các hạng: A, B, C. Việc xếp hạng được dựa trên các tiêu chí:

+ Doanh số bán hàng (dựa trên mức doanh số mà công ty đề ra)

+ Thời gian thanh toán (có đúng thời gian quy định không)

+ Sự hợp tác của các thành viên (không phân phối sản phẩm của đối thủ cạnh tranh)

+ Mức độ bao phủ của các mặt hàng tại khu vực được giao đã đủ rộng chưa

+ Mức độ tồn kho…..

Những thành viên kênh xuất hiện trong bảng trên đây đều là những trung gian phân phối hoạt động tích cực, làm tốt mọi yêu cầu công ty đề ra, đặc biệt mức doanh thu từ các trung gian này luôn có sức ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của công ty. Chính vì vậy công ty đã thưởng cho mỗi thành viên này 15 triệu đồng để khích lệ thành tích đã đạt được, đồng thời cũng nhằm kích thích các thành viên khác phấn đấu hơn.

2.4. Đánh giá thực trạng quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH thương mại và dịch vụ Toàn Phượng

2.4.1. Mặt được

• Mặc dù kinh tế trong và ngoài nước suốt 3 năm qua còn nhiều khó khăn, nhưng Công ty Toàn Phượng đã nỗ lực không ngừng phát triển, mức doanh thu đạt được tương đối ổn định, năm sau cao hơn năm trước.
• Các mặt hàng của công ty ngày càng đa dạng, giá và chất lượng luôn ổn định và hợp lý
• Đội ngũ nhân viên nhiệt tình, ham học hỏi.
• Công ty đã mở rộng thêm thị trường tiêu thụ của mình với 12 đại lý cấp 1 và 15 đại lý cấp 2 ở địa bàn Kiến An và An Lão.
• Trong thời gian qua công ty đã thiết lập được nhiều mối quan hệ làm ăn lâu dài và tạo được niềm tin đối với bạn hàng .

2.4.2. Mặt chưa được

Bên cạnh những mặt được thì Toàn Phượng cũng còn tồn tại không ít hạn chế như:

• So với các công ty lớn hoạt động cùng lĩnh vực bán buôn đồ uống trên thị trường thì quy mô, tiềm lực tài chính của Toàn Phượng vẫn còn hạn chế, nguồn vốn thường bị thiếu do bị khách hàng nợ
• Các mặt hàng đồ uống mà công ty hiện đang kinh doanh không phải là độc quyền trên thị trường nên việc tăng thị phần sẽ khó khăn hơn
• Công tác xúc tiến bán hàng quảng bá thương hiệu đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm còn hạn chế về mặt chiến lược và nhân sự
• Mật độ phân bố các nhà phân phối tại các khu vực là không đồng đều
• Hiện tại công ty mới chỉ chú trọng tìm kiếm thành viên kênh ở 2 địa bàn là: Kiến An và An Lão, phạm vi hoạt động còn hẹp
• Hay xảy ra xung đột trong kênh phân phối, đặc biệt là giữa nhà bán lẻ và nhà bán buôn của họ.